近年來，各地政府通過積極引導(dǎo)，以資源整合、行政推動(dòng)等手段組建了較多國(guó)有大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，從事當(dāng)?shù)貑我划a(chǎn)業(yè)或多產(chǎn)業(yè)組合業(yè)務(wù)。例如，山東省整合本省的煤炭產(chǎn)業(yè)組建了山東能源集團(tuán)；四川省整合本省的煤炭產(chǎn)業(yè)組建了四川煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
筆者結(jié)合多年的財(cái)務(wù)管控經(jīng)驗(yàn)以兗礦集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)工作為例進(jìn)行淺析，認(rèn)為國(guó)有大型煤炭企業(yè)集團(tuán)做好財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)各項(xiàng)工作應(yīng)從以下六個(gè)方面著手。
一、多措并舉做好資本運(yùn)營(yíng)工作
1．緊緊把握國(guó)家政策實(shí)現(xiàn)煤炭主業(yè)上市融資
國(guó)有大型煤炭企業(yè)集團(tuán)通過資產(chǎn)重組，將主力礦井的煤炭生產(chǎn)與洗選加工以及直接為其服務(wù)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，從集團(tuán)公司剝離出來，經(jīng)中介機(jī)構(gòu)評(píng)估并報(bào)中國(guó)證監(jiān)會(huì)和國(guó)家體改委核準(zhǔn)后，組建煤炭產(chǎn)業(yè)上市公司分別在上海、香港、紐約發(fā)行上市。隨后，視證券市場(chǎng)情況可分次增發(fā)募資。
2．實(shí)施重大資產(chǎn)并購(gòu)占領(lǐng)煤炭資源
密切把握2008年金融危機(jī)的“危”中之“機(jī)”，收購(gòu)海外優(yōu)質(zhì)煤炭資源，并在境內(nèi)成立區(qū)域性能化公司，建設(shè)煤炭基地，控制煤炭資源。
3．引進(jìn)戰(zhàn)略投資者發(fā)展延伸產(chǎn)業(yè)
為發(fā)展煤炭替代產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)“主業(yè)突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、具有國(guó)際化水平”企業(yè)集團(tuán)的奮斗目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)利用煤炭?jī)?yōu)勢(shì)，發(fā)展與煤炭息息相關(guān)的煤化工、煤電鋁產(chǎn)業(yè)，采取引進(jìn)海內(nèi)外戰(zhàn)略投資者、吸收先進(jìn)技術(shù)、瞄準(zhǔn)高端目標(biāo)市場(chǎng)等戰(zhàn)略進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。
二、實(shí)施具有自身特色的資金集中管理
1．嚴(yán)格限定籌資權(quán)限
向政策性銀行、商業(yè)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)辦理貸款或其他籌資業(yè)務(wù)，由集團(tuán)公司授權(quán)財(cái)務(wù)部或財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一辦理。集團(tuán)公司所屬各專業(yè)公司、直屬機(jī)構(gòu)及礦處單位，無論是否具備獨(dú)立法人資格，未取得集團(tuán)公司正式批復(fù)或授權(quán)均不得辦理籌資業(yè)務(wù)。
2．嚴(yán)格審批對(duì)外擔(dān)保
對(duì)外擔(dān)保一律報(bào)經(jīng)省國(guó)資委備案后由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理，集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)擔(dān)保由財(cái)務(wù)部牽頭會(huì)同法律事務(wù)部、財(cái)務(wù)公司等部門會(huì)審后辦理。未經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，所屬單位不論是否具備獨(dú)立法人資格，一律不得提供對(duì)內(nèi)對(duì)外擔(dān)保。
3．實(shí)施網(wǎng)上資金集中結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控并做好資金預(yù)算分解及執(zhí)行工作
制定并實(shí)施資金集中管理辦法等規(guī)章制度，實(shí)施網(wǎng)上資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)，構(gòu)筑安全、可靠、高效的銀企直連資金管理平臺(tái)，按照審批權(quán)限進(jìn)行實(shí)時(shí)審批。將年度資金收支預(yù)算分解至季度、月度并嚴(yán)格執(zhí)行。完善資金分層管理模式，強(qiáng)化對(duì)所屬單位資金收支監(jiān)控力度，保證專業(yè)公司內(nèi)部資金調(diào)控有序。進(jìn)一步完善網(wǎng)上資金集中結(jié)算系統(tǒng)審批制度，除安全生產(chǎn)和節(jié)能環(huán)保事項(xiàng)，其他原因均不得調(diào)整資金預(yù)算。
4．做好多渠道低成本融資工作
可采取向金融機(jī)構(gòu)直接貸款、發(fā)行企業(yè)債券、發(fā)行短期融資券、發(fā)行中期票據(jù)四種方式融資，實(shí)現(xiàn)多渠道低成本融資。
三、嚴(yán)格做好全面預(yù)算管控工作
1．建立全面預(yù)算管理流程
將預(yù)算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)環(huán)節(jié)，建立全面預(yù)算管理組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，完善全面預(yù)算管理各項(xiàng)規(guī)章制度，構(gòu)建全面預(yù)算管理模式，確定全面預(yù)算管理流程。
2．做好月度預(yù)算分解與執(zhí)行分析工作
以集團(tuán)公司與各專業(yè)公司、各能化公司、各直屬機(jī)構(gòu)簽定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書和項(xiàng)目建設(shè)責(zé)任書為依據(jù)，將集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)分解至季度、月度，根據(jù)各預(yù)算責(zé)任主體上報(bào)的月度分解預(yù)算，及時(shí)對(duì)照月度各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)完成情況，對(duì)于出現(xiàn)的差異及時(shí)分析月度預(yù)算執(zhí)行情況并調(diào)整出現(xiàn)的偏差。
3．完善預(yù)算定額體系
健全預(yù)算定額制度，每年均下達(dá)主要產(chǎn)品單耗定額以及制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用中的可控費(fèi)用定額，構(gòu)建符合自身特色的定額管理體系。
4．健全預(yù)算預(yù)警機(jī)制
利用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，合理設(shè)置預(yù)算預(yù)警節(jié)點(diǎn)和各類事項(xiàng)預(yù)警級(jí)別。對(duì)于不同行業(yè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行不同側(cè)重點(diǎn)的預(yù)算預(yù)警。
5．積極推進(jìn)個(gè)性化預(yù)算
以“總體控制、注重實(shí)效”為原則推動(dòng)各專業(yè)公司和能化公司從本公司生產(chǎn)實(shí)際和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)出發(fā)，統(tǒng)籌安排各個(gè)月度的預(yù)算工作進(jìn)度和預(yù)算工作重點(diǎn)，考慮月度預(yù)算分解和執(zhí)行控制的個(gè)性化需求，探索構(gòu)建逐級(jí)聯(lián)動(dòng)考核的個(gè)性化預(yù)算體系。
四、以對(duì)標(biāo)管理為平臺(tái)，構(gòu)建單耗控制與可控費(fèi)用捆綁考核的成本費(fèi)用監(jiān)控體系
1．開展對(duì)標(biāo)管理工作
將對(duì)標(biāo)管理作為強(qiáng)化成本控制、優(yōu)化管理流程、提高管理水平的重要手段。構(gòu)建包括安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理、項(xiàng)目建設(shè)、名牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)等八個(gè)方面的標(biāo)桿體系框架，按照行業(yè)和地域選擇標(biāo)桿企業(yè)。研發(fā)應(yīng)用對(duì)標(biāo)管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建集團(tuán)公司標(biāo)桿庫，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)資源共享與集中統(tǒng)一管理。
2．構(gòu)建成本分級(jí)歸口管理制度
將成本總目標(biāo)分解為各責(zé)任中心的管理目標(biāo)。各專業(yè)公司將成本管理和成本控制的內(nèi)容進(jìn)行分解、下達(dá)、組織落實(shí)，并負(fù)責(zé)考核、評(píng)價(jià)各成本中心的成本預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況。各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位作為成本管理中心，以成本考核為核心，將成本再進(jìn)行科學(xué)地層層分解、落實(shí)，以達(dá)到節(jié)支降耗、降本增效的目的，保證成本費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃的順利實(shí)施。
3．健全成本費(fèi)用考核體系
細(xì)化分解成本構(gòu)成要素，劃小核算點(diǎn)，推動(dòng)成本責(zé)任管理向區(qū)隊(duì)、班組和崗位延伸。構(gòu)建可控費(fèi)用與單耗控制捆綁考核的成本管控責(zé)任體系，嚴(yán)格落實(shí)成本費(fèi)用完成情況與單位負(fù)責(zé)人年薪和單位工資總額掛鉤聯(lián)動(dòng)考核制度。
五、大力推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)
1．實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)和用友集團(tuán)式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行
編制財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算辦法、報(bào)表、總賬、固定資產(chǎn)、全面預(yù)算管理用戶五本操作手冊(cè)，并下發(fā)各級(jí)核算主體。
2．研發(fā)應(yīng)用個(gè)性化預(yù)算管理系統(tǒng)
按照特定業(yè)務(wù)流程搭建個(gè)性化預(yù)算管理系統(tǒng)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化預(yù)算實(shí)施單位計(jì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和月度預(yù)算指標(biāo)對(duì)比分析等業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化。
3．建立財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)監(jiān)控體系
通過企業(yè)集團(tuán)局域網(wǎng)，全面收集下級(jí)單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、匯總，用于查詢和決策支持。自動(dòng)生成、收集下級(jí)單位的報(bào)表進(jìn)行匯總合并。利用各種手段對(duì)下級(jí)單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘式查詢、分析，及時(shí)了解下級(jí)單位的最新財(cái)務(wù)狀況，建立企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系和財(cái)務(wù)分析決策模型，及時(shí)為經(jīng)營(yíng)決策者提供準(zhǔn)確無誤的財(cái)務(wù)信息。
六、全面做好會(huì)計(jì)核算工作
首先，編寫集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算辦法并公開出版，為規(guī)范會(huì)計(jì)核算提供基礎(chǔ)保障；其次，健全財(cái)會(huì)信息逐級(jí)上報(bào)機(jī)制，建立月度財(cái)務(wù)例會(huì)和財(cái)務(wù)快報(bào)制度，所屬單位財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表逐級(jí)會(huì)審、逐級(jí)匯總（合并）上報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；再次，開展稅收體系流程建設(shè)，強(qiáng)化集團(tuán)公司稅收管理與核算工作，明確稅收管理流程，做好稅務(wù)核算與會(huì)計(jì)核算相吻合、相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)規(guī)范核算、合理避稅、統(tǒng)一納稅，降低集團(tuán)公司稅收管理風(fēng)險(xiǎn)和損失；最后，開展會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作專項(xiàng)檢查，嚴(yán)格根據(jù)檢查結(jié)果，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，同時(shí)建立會(huì)計(jì)核算管理長(zhǎng)效機(jī)制，整體提升會(huì)計(jì)工作水平。
