在所有者的資本達到一定的積累、企業(yè)的規(guī)模達到一定的高度后，所有者自身知識的不足和管理的日益復雜化，使其不得不聘請專門的管理者進行企業(yè)的經營管理。所以，企業(yè)所有權與經營權的分離是現(xiàn)代企業(yè)結構發(fā)展的必然趨勢。但是，從企業(yè)與經營者之間的關系來看，經營者與企業(yè)股東之間存在委托代理的關系。
公司的經營者是股東的受托人，他們受股東委托對企業(yè)資產進行經營管理。事實上，在企業(yè)經營者與所有者之間的委托代理關系中，一方面由于受托人與委托人之間的信息不對稱、受托人自身道德素質較低以及委托人無法直接參與企業(yè)經營等方面的原因，而會導致受托人的“道德風險”；另一方面，受托人與委托人追求的目標不一致，委托人追求股權價值最大化和公司長期價值的增長，不僅僅是滿足于企業(yè)短期財務指標的實現(xiàn)，而受托人在乎的卻是自身效益的最大化。因此，需要在受托人與委托人的利益沖突面前尋找一個動態(tài)均衡，使之共同受益。
在這種情況下，股權激勵制度必將成為現(xiàn)代企業(yè)高管薪酬結構的重要組成部分，對高管薪酬的高低起著決定性的作用。薪酬體系包含了股權激勵這一長期激勵計劃，它更能夠將高管的收益水平與企業(yè)的長期利益相聯(lián)系。促使他們在經營企業(yè)的過程中更多地考慮企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展性，對企業(yè)價值的增加性等，從而避免高管決策的一些短期行為的出現(xiàn)，損害股東的利益。
一、股權激勵與企業(yè)高管薪酬結構概述
（一）股權激勵方式
股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經營者一定的經濟權利，使企業(yè)的高級管理人員不僅僅只能以企業(yè)者的身份來參與企業(yè)收益的分配，而且能夠以上市公司股東的身份參與企業(yè)剩余權益的分配，參與企業(yè)決策、分配收益、承擔風險，從而使公司的經營者更加注重企業(yè)的長期發(fā)展。目前我國主要的股權激勵方式有：股票期權、股票增值權、定向增發(fā)限制性股票、向股東受讓限制性股票以及提取股權激勵或獎勵基金。
（二）我國企業(yè)高管薪酬結構構成
根據人力資源和社會保障部會同中組部、監(jiān)察部、國資委等部門聯(lián)合下發(fā)的《關于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見》可以看出，中央企業(yè)負責人的薪酬結構主要由基本年薪、績效年薪和中長期激勵薪酬三部分構成。因為長期激勵收益現(xiàn)屬于試行階段，故該《意見》重點對基本年薪和績效年薪作了規(guī)范。
（三）股權激勵與高管薪酬結構的關系
在不同的激勵方式中，經理人的工資是整個薪酬機構中最穩(wěn)定的，主要是根據自身的資歷條件和公司具體情況事先設定的，而績效年薪則一般以財務指標的考核來確定，隨財務指標的實現(xiàn)程度而變化，長期薪酬部分一般是通過股權激勵來進行的，一般有限售期，因而不能直接表現(xiàn)為受托人的收益，屬于受托人潛在的報酬。因此，經理人的利益與公司的短期業(yè)績息息相關，但與公司的長期利益關系不明顯，為了短期的財務指標，經理人有可能犧牲公司的長期利益。因此，為了克服或減少股東和經理人之間因利益不同而存在的“道德風險”，使公司的高層管理者與公司的所有者的利益趨于一致，在實現(xiàn)公司價值最大化的同時也使公司高層管理者所得到的權益最大化。為此，公司不能再采用傳統(tǒng)激勵政策，必須創(chuàng)新激勵方式與方法，使激勵手段多樣化。于是，股權激勵便應運而生。通過股權激勵使經理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使企業(yè)的高級管理人員在經營過程中更多地關心公司的長期價值。
二、高管薪酬結構分析
（一）合理薪酬的構成
以年薪為基礎的高管的薪酬激勵制度，是國際通用的、行之有效的經營者薪酬制度。年薪制是以一個會計年度為考核周期，確定管理者薪酬構成和薪酬水平的薪酬制度。年薪制將管理者的薪酬分為基本薪酬、激勵性薪酬、津貼福利等幾部分。基本工資一般是根據每年難易程度，企業(yè)規(guī)模，市場價格等因素制定。激勵性薪酬可以分為短期的激勵報酬(年度分紅、績效年薪)和長期的激勵報酬(股權性的激勵)。津貼福利根據每年管理成果上下浮動確定。企業(yè)的長期業(yè)績或市場業(yè)績決定了高管長期激勵報酬水平。
（二）我國上市公司股權激勵情況
本文使用CSMAR數據庫，以2006年1月1日至2010年9月30日所有公布過股權激勵方案的上市公司為樣本，總計169家，各年新增股權激勵公司數量如表1。
上市公司實施股權激勵采取的激勵模式可以分為3類：一是股票期權，二是限制性股票，三為其他方式（如股票增值權等）。在公布方案的169家企業(yè)中，共有132家企業(yè)選擇了股票期權模式，占絕大多數，另有33家企業(yè)選擇限制性股票模式，采用混合模式的有4家，即廣州國光、華菱管線、得潤電子、方圓支承。股票期權一直是模式選取中最受歡迎的一種，而限制性股票模式也開始受到青睞，占20％，股票增值權很少會單獨運用，且逐年減少。
三、現(xiàn)行高管薪酬結構中存在的問題
一個良好的薪酬制度，將有助企業(yè)的發(fā)展和壯大。改革開放以來，隨著改革的深化和我國經濟體制的改革，我國實現(xiàn)了從計劃經濟向社會主義市場經濟體制的經濟變化，已逐漸摒棄了單一的按勞分配制度，正在探索建立與市場經濟體制相適應的企業(yè)經營者激勵薪酬制度。
縱觀我國企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展狀況，企業(yè)高管的薪酬激勵呈現(xiàn)出以下特點。
（一）薪酬內容不明確，非貨幣性嚴重
雖然經營者名義的收入并不高，但經常會使用各種機會和名義形成自己的灰色收入，包括一些非規(guī)范職務消費，彌補了低工資的不足，實際薪酬水平遠遠高于名義的薪酬水平。例如：審計署發(fā)布的2011年第12至第28號公告，公布了17戶央企財務收支審計結果。從公告中發(fā)現(xiàn)，7家央企存在職工薪酬管理問題，涉及違規(guī)發(fā)放獎金、補貼、旅游費等。其中，中國核工業(yè)集團公司、中國遠洋運輸(集團)總公司、中國南方電網有限責任公司等三家央企薪酬福利管理問題突出，2007-2009年間，中國核工業(yè)集團公司所屬單位發(fā)放的問題薪酬福利超過1.5億元。如此巨額的薪酬違規(guī)問題，一經公布著實引起了社會的強烈反響。
（二）薪酬水平與公司的業(yè)績水平脫節(jié)
在我國大型企業(yè)的高層經營管理者的薪酬結構中，長期激勵性報酬比例明顯不足，而短期激勵報酬比例比重較大。且企業(yè)高管的薪酬水平與公司的業(yè)績水平脫節(jié)。
例如：目前盡管通脹壓力仍然居高，但高管們的薪酬漲幅跑得更快！據上市公司公布年報顯示，許多企業(yè)高管薪酬上漲，有不少甚至跑贏了公司凈利潤增幅。如：高管薪酬漲幅較高的方大特鋼，公司去年高管平均薪酬增長率高達430.39%，而沃爾核材、酒鋼宏興等公司高管薪酬增長率也在100%以上。令人難以接受的是有些公司發(fā)生巨額虧損，而高管的工資卻大幅上漲。如：寧夏恒力去年巨虧5385.66萬元，同比大降1190.39%，而公司高管卻仍然享受到24.55%的加薪。
（三）薪酬結構不合理，激勵方式單一
由于薪酬結構的不合理，致使這些看似滑稽的怪象叢生。這不僅損害了中小股東的利益，而且也讓中國的股市陷入了信任危機。不合理的薪酬結構也導致了管理者的行為不合理和人才的流失，使得薪酬激勵制度不能起到有效的激勵作用，從而影響企業(yè)的目標制定和未來的發(fā)展。如何合理的確定我國管理者的薪酬結構已經成為我國企業(yè)改革和社會分配關系調整的關鍵之一。
（四）薪酬水平不均衡
長期以來，我國高級管理者的工資水平偏低，支付的工資水平和企業(yè)經營者的勞動、風險、投入和勞動效率相比，有不平衡的狀態(tài)。近年來，隨著國有企業(yè)股權分置改革的深入，這種不均衡狀況進一步拓寬。雖然與國際上其他國家和地區(qū)相比，現(xiàn)在我國企業(yè)管理人員的工資水平仍較低，但在一些熱門行業(yè)，尤其是國有壟斷行業(yè)，高管薪酬水平直線上升，而其他較為冷門行業(yè)薪酬標準偏低，兩者的極度不平衡現(xiàn)象已經擴大地更為明顯。
例如：2007年中國平安董事長馬明哲6616萬的薪酬、2008年格力董事長朱江洪超過4000萬的薪酬。如果說以上這些是已經浮出水面廣為人知的高管薪酬糾紛的話，那么在A股市場上，還有更多公司的薪酬問題讓投資者百思不得其解。高管的巨額薪酬看得全世界人民瞠目結舌，并且引發(fā)了強烈質疑和抨擊。什么時候才有一個合理、透明、為人們普遍接受的薪酬結構制度早已是人們夢寐以求的了。
四、完善高管薪酬結構建議
（一）薪酬制度應增加股權激勵薪酬的比例
激勵的薪酬制度應當解決的一個關鍵問題是如何激勵高管為股東的長遠利益負責。從發(fā)展角度來看激勵的約束機制，其經歷了一系列的制度變遷，激勵手段也從單純的獎金激勵，到股票期權、職工持股計劃等多元激勵。
作為多元性激勵機制和補償制度的重要組成部分的股權激勵制度，如何突破傳統(tǒng)的薪酬制度，彌補傳統(tǒng)薪酬制度只注重短期激勵，而不是在最大程度地激勵高級管理人員的缺陷。將高管個人利益與公司利益相結合，使個人的目標函數和行為選擇與企業(yè)的長期發(fā)展保持一致，變經營者為部分所有者，使其真正擁有對企業(yè)的部分控制權，開始參與事關企業(yè)發(fā)展方向的重大事項決策，開始從企業(yè)發(fā)展的角度看自己的行為，并真正為此負責。
股權激勵機制雖然存在不確定性和風險，設計過程中欠妥的地方也是導致天價薪酬的爆發(fā)的原因之一。但從其長遠發(fā)展來看，其對企業(yè)的經營業(yè)績仍是積極有效的，它能最大程度激勵高層管理人員勤勉盡責，避免傳統(tǒng)意義的平均主義思想，提高效率。同時，股權激勵機制還能優(yōu)化上市公司股權機構，完善公司治理。因而，在完善了股權激勵制度相關規(guī)定的前提下，仍需積極推進股權激勵制度在薪酬體系中所占比例，進而完善高管薪酬體系，促進高管薪酬與公司業(yè)績的緊密聯(lián)系。既維護股東的根本利益，又使高管人員自身要求得到滿足。
（二）完善薪酬委員會制度
薪酬委員會在高管薪酬、股權激勵制度設計過程中起著重要作用，它是薪酬計劃能夠公平合理實施的第一道屏障。完善薪酬委員會制度刻不容緩。
1．完善薪酬委員會的相關規(guī)定
目前，證監(jiān)會雖然建議上市公司可以設立薪酬委員會，但是并未出臺有關其具體職能、實施過程的規(guī)定。這造成我國雖然有薪酬委員會，但缺乏相關運行機制，并沒有發(fā)揮薪酬委員會的真正作用。所以首先我國應當規(guī)范薪酬委員的相關規(guī)定，細化和完善此類規(guī)定，如具體規(guī)定薪酬委員會中獨立董事的比例、實施職能程序等。
2．保持薪酬委員會的獨立性
薪酬委員會的“獨立性”意義重大，它關系到所設計的股權激勵計劃及高管薪酬計劃是否獨立于高級管理人員，是否合理有效，能否保護股東利益。目前我國上市公司存在的股權相對集中，董事會和經理層交叉任職現(xiàn)象普遍，導致經理人權力對組織影響較大，變成了“高管自身設計激勵計劃”，難以發(fā)揮薪酬委員會的積極效用，因此要保持薪酬委員會的獨立性。
3．進一步推動薪酬委員會信息披露制度規(guī)范化
陽光是最好的防“腐”劑，因此薪酬委員會也應當定期披露薪酬計劃、各項激勵制度設立情況、實施情況，便于股東和投資者掌握激勵情況，監(jiān)督薪酬計劃和各項激勵制度的實施。
（三）提高信息披露制度的透明度
信息披露制度在股權激勵機制和高管薪酬體系中占據重要位置，它是讓股東、投資者等相關人員了解信息、取得信息的最可行途徑。使用信息披露制度，首先，能夠大大降低股東的監(jiān)管成本，提高私人個體股東參與公司治理的積極性。其次，信息披露是企業(yè)向公眾展示股東積極參與公司運營后的“勞動成果”。同時，要求高管進行信息披露，也會促使其謹慎對待股權激勵制度及薪酬體系設計，向公眾證明制度設計的合理性。
筆者認為披露信息不僅僅要注意披露內容的數量，更要注重的是披露信息的質量。因為市場力量和利益驅動力，高管們?yōu)楸苊馄渌兜膬热莸玫教鄟碜云渌后w的關注，會很巧妙地設計自身股權激勵制度和薪酬計劃。在這種情況下，部分股東因為缺乏背景知識，很難理解或者洞悉掩藏在技術性披露中的“瑕疵”，從而導致制度設計與公司業(yè)績脫鉤現(xiàn)象出現(xiàn)扔束手無策。此時，信息披露的重要性已經不是披露與否，而是所披露的內容是否透明、容易理解。因此，我們應當致力確保信息披露制度的有效實施以及信息內容的透明度。
（四）完善激勵計劃考核指標
股權激勵制度績效考核指標是激勵對象能否獲得行權資格和實際行權的衡量標準。缺乏完善的考核機制和考核標準，很容易產生與激勵原則相違背的結果，如產生高管并未盡到勤勉義務，卻輕松獲得行權資格，并通過行使權利得到大量財富的現(xiàn)象。在實踐操作中，我們也應該將高管個人能力、其所付出的勤勉努力、所取得的成績量化成為具體的指標，便于賦予行權資格。因此，我們更應該設計合理可行的績效考核標準。在設計過程中要充分考慮公司所在行業(yè)平均水平、公司本身的實際情況、激勵對象所處的不同崗位要求等等。
（五）注重懲罰性條款的運用
股權激勵制度在制定過程中，人們過多地將注意力放在了“激勵”一邊，卻忽視了激勵機制“監(jiān)督和約束”的這一方面。從實踐中看，2009年宣布的“新華都”股權激勵方案是A股上市公司中的第一例規(guī)定了懲罰條款的，即對激勵對象定期考核，如沒有到達預計業(yè)績指標時，會有相應的處罰規(guī)定。由此可見過去我們對高管層一直過于“溫柔”，以至于在金融危機時期，花費大量財力為那些未盡勤勉義務的高管買單。我國目前針對上市公司股權激勵實施的監(jiān)管規(guī)定主要集中在《上市公司股權激勵管理辦法》中，其第六章規(guī)定了“監(jiān)管和處罰”，針對虛假記載、利用股權激勵計劃虛構業(yè)績、操縱市場或者進行內幕交易、獲取不正當利益等現(xiàn)象的懲罰措施進行規(guī)定，但這些規(guī)定過于模糊不夠細化。因此我國應該細化對股權激勵計劃中懲罰性條款的規(guī)定，并增加對懲罰性事項的具體規(guī)定，甚至包含追究高管民事、刑事、行政責任，指導各上市公司在制定股權激勵計劃過程中更加注重“激勵”與“約束”的平衡。
五、結束語
怎樣的高管薪酬結構才能適應現(xiàn)代企業(yè)的管理要求，使股東與經營者為了企業(yè)長遠的共同利益而奮斗，從上述分析可以得出關鍵是看高管是否把企業(yè)的利益和自己的利益結合起來。用股權激勵這一制度可以使高管在公司中擁有股份，其自身的薪酬水平會與企業(yè)的價值大小息息相關，使之在決策時不光注重短期的財務指標而是二者兼顧，避免其為了短期自身利益而做出損害股東的利益。這一激勵措施從長遠來看是一個比較先進、合理的制度。但是其也不是萬能的，并非所有的企業(yè)都能達到預期的目的。
因為我國改革開放才30年，而實行發(fā)展社會主義市場經濟的時間更加短暫，在法律法規(guī)、市場監(jiān)管等方面還存在很多不足。股權激勵措施是一把雙刃劍，用到好地方可以使企業(yè)的業(yè)績上升，使股東和經營者雙方獲利；如果其被經營者操縱使之成為高管為自己謀取私利的工具，那么研究合理的薪酬結構目前已刻不容緩。
