一、引言
為了快速獲取資源、降低市場風(fēng)險或者提前為并購奠定基礎(chǔ)，企業(yè)通常將戰(zhàn)略聯(lián)盟作為實現(xiàn)績效目標(biāo)的重要戰(zhàn)略。在當(dāng)今的商業(yè)情境中，隨著外部環(huán)境的快速變化和企業(yè)需求的日趨多元化，企業(yè)很少僅僅擁有一個聯(lián)盟，而是同時與很多不同地域、不同價值鏈位置或者不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)建立聯(lián)盟，這就形成了聯(lián)盟組合。聯(lián)盟組合是指以焦點企業(yè)為中心，所有與其具有聯(lián)盟關(guān)系的企業(yè)的集合，亦稱為焦點企業(yè)的自我中心聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)（Egocentric Alliance Network）。如今多數(shù)企業(yè)同時擁有數(shù)十個以上的聯(lián)盟企業(yè)，一些大型公司甚至擁有超過100個以上的聯(lián)盟伙伴。這些聯(lián)盟形式多樣，包括合資企業(yè)、技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟、許可協(xié)定、聯(lián)合營銷等各種形式。特別是2008年金融危機爆發(fā)以來，由于經(jīng)濟格局的變化與新舊企業(yè)之間競爭的加劇，出于“抱團”抵御風(fēng)險和加速市場開發(fā)的需要，企業(yè)建立聯(lián)盟的速度和范圍明顯上升。
盡管聯(lián)盟的數(shù)量在增加，建立聯(lián)盟的積極性在提高，但是，很多企業(yè)都面臨同一個問題：如何管理日趨龐大的聯(lián)盟組合？特別是從績效考核的角度，如何判斷聯(lián)盟組合中單個聯(lián)盟的績效以及整個聯(lián)盟組合的綜合績效？本文基于Kaplan與Norton提出的平衡計分卡理論，首先探討現(xiàn)有聯(lián)盟組合績效考核存在的問題，然后分別從單個聯(lián)盟與聯(lián)盟組合的層面提出績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計思路，最后對企業(yè)建立聯(lián)盟組合績效評價指標(biāo)體系提出建議。
二、現(xiàn)有聯(lián)盟組合績效評價體系存在的問題
盡管聯(lián)盟行為已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的常態(tài)，企業(yè)卻時常困惑于聯(lián)盟究竟能夠產(chǎn)生多大的經(jīng)濟效益，尤其是當(dāng)企業(yè)同時管理若干個聯(lián)盟時，評價聯(lián)盟績效的信息往往滯后且不一致，難以幫助企業(yè)管理者作出關(guān)于聯(lián)盟是否取得預(yù)期績效以及是否應(yīng)該存續(xù)等重要決策。事實上，核算并評價聯(lián)盟績效的確存在很多困難，有一些是由于聯(lián)盟本身的特性決定的，另一些則是由于企業(yè)沒有設(shè)立完善的績效評價體系。總體而言，構(gòu)建企業(yè)聯(lián)盟組合績效評價體系主要存在以下三大問題：
（一）聯(lián)盟績效評價體系指標(biāo)不統(tǒng)一、不全面
由于聯(lián)盟目標(biāo)與聯(lián)盟模式的差異，企業(yè)難以形成系統(tǒng)的聯(lián)盟績效評估體系。企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)容豐富，形式多樣，既涵蓋建立合資企業(yè)、交叉持股等股權(quán)形式的緊密合作關(guān)系，也包含產(chǎn)品共同研發(fā)、委托許可協(xié)定以及聯(lián)合營銷等更為松散的合作形式。從會計核算的角度，合資企業(yè)、股權(quán)投資、供應(yīng)管理這三類聯(lián)盟的績效最能夠直接從財務(wù)報表中體現(xiàn)出來。根據(jù)我國《企業(yè)會計準(zhǔn)則第1號――存貨》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則第2號――長期股權(quán)投資》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則第22號――金融工具確認(rèn)和計量》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則第33號――合并財務(wù)報表》與《企業(yè)會計準(zhǔn)則第36號――關(guān)聯(lián)方披露》等會計準(zhǔn)則的規(guī)定，凡是與投資企業(yè)構(gòu)成股權(quán)投資關(guān)系、關(guān)聯(lián)方交易關(guān)系或者進行供應(yīng)交易，必須在企業(yè)會計報表中作出不同程度的反映。例如，合資企業(yè)一旦屬于母公司能夠控制的被投資單位，都應(yīng)當(dāng)被認(rèn)定為子公司，并納入母公司合并財務(wù)報表的合并范圍。出于會計核算的需要以及聯(lián)盟重要性的影響，企業(yè)往往將以上三類聯(lián)盟管理納入內(nèi)部的《財務(wù)管理制度》，并設(shè)立專門的機制考核、評估和跟蹤這些聯(lián)盟的績效。然而，除了這三類聯(lián)盟之外，很多聯(lián)盟是以松散的合作方式聯(lián)結(jié)在一起，例如技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟與營銷聯(lián)盟，合作雙方可能在沒有簽訂正式合同的背景下，互遣研發(fā)團隊和營銷團隊進行合作開發(fā)。這些松散型聯(lián)盟往往周期較長，合作時斷時續(xù)，沒有設(shè)立專門的、嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，很多企業(yè)直至聯(lián)盟結(jié)束都不知道聯(lián)盟究竟產(chǎn)生了多少成本與收益。
（二）過于側(cè)重財務(wù)指標(biāo)、難以反映聯(lián)盟的實際經(jīng)濟價值
現(xiàn)有的聯(lián)盟績效評估體系主要以財務(wù)指標(biāo)作為評價標(biāo)準(zhǔn)，普遍存在指標(biāo)單一的問題。常見的考核指標(biāo)包括凈利潤、銷售總額、投資回報率與資金周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標(biāo)，但是忽略了聯(lián)盟潛在的經(jīng)濟價值。筆者在調(diào)研一家國內(nèi)領(lǐng)先的安防設(shè)備制造企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)負責(zé)人反復(fù)強調(diào)企業(yè)與跨國企業(yè)建立合作關(guān)系的重要性。事實上，這家企業(yè)產(chǎn)品的硬件與軟件主要依靠自主研發(fā)和國內(nèi)采購，海外采購以及海外技術(shù)合作只占相對很小的部分。但是近年該企業(yè)正在積極地進行海外市場擴張，通過與跨國企業(yè)建立合作關(guān)系，企業(yè)不僅能夠及時接收海外市場的重要信息，還能夠提升在國際市場的知名度和認(rèn)可度，很多海外客戶正是因為企業(yè)有國際合作的背景而把訂單放心地交給他來做。由此可見，判斷聯(lián)盟的價值不能局限于短期的決策視野，有時候聯(lián)盟能夠轉(zhuǎn)換的長期戰(zhàn)略價值要遠高于它所直接創(chuàng)造的經(jīng)濟價值。這也說明，聯(lián)盟績效評估體系必須準(zhǔn)確反映出聯(lián)盟創(chuàng)造的直接經(jīng)濟價值以及隱含的無形價值，這方面的工作大多數(shù)企業(yè)還做的非常不夠。
（三）僅重視對單個聯(lián)盟的績效考核，忽視對所有聯(lián)盟的綜合考評
企業(yè)在構(gòu)建聯(lián)盟績效評估體系時主要針對單個聯(lián)盟進行績效評估，很少從全局觀的視角對整個聯(lián)盟組合進行分析。這種做法容易導(dǎo)致“只見樹木不見森林”問題的出現(xiàn)。隨著聯(lián)盟組合規(guī)模的擴大，單個聯(lián)盟的成功或失敗無法代表整個聯(lián)盟組合的成功或失敗，企業(yè)需要從宏觀層面來評估整個聯(lián)盟組合的發(fā)展?jié)摿?。同時，對聯(lián)盟組合進行分析和績效評估有利于形成橫向或縱向的對比，從而判斷企業(yè)是否能夠利用聯(lián)盟組合達成戰(zhàn)略目標(biāo)，并更好地揭示其中的管理問題。
三、構(gòu)建聯(lián)盟組合績效指標(biāo)體系
基于Kaplan與Norton提出的平衡計分卡理論，筆者構(gòu)建了聯(lián)盟組合績效指標(biāo)體系。這套指標(biāo)體系有兩個特征：一是指標(biāo)體系分為兩層，分別針對單個聯(lián)盟以及聯(lián)盟組合進行績效評估；二是指標(biāo)體系分為四個部分，針對平衡計分卡強調(diào)的財務(wù)、顧客（這里我們稱之為“合作滿意度”，指企業(yè)對聯(lián)盟的認(rèn)可程度和滿意程度）、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)設(shè)立了一系列的二級指標(biāo)，旨在更好地反映出聯(lián)盟的內(nèi)在經(jīng)濟價值。
?。ㄒ唬﹩蝹€聯(lián)盟績效指標(biāo)體系
為了避免單個聯(lián)盟的績效考核指標(biāo)過于偏向財務(wù)指標(biāo)，筆者在合作滿意程度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)三個方面增加了非財務(wù)性指標(biāo)。這些非財務(wù)性指標(biāo)全面地反映了聯(lián)盟對企業(yè)績效提升和能力提升的拉動作用，這對于很多非銷售主導(dǎo)型的聯(lián)盟非常重要。以技術(shù)聯(lián)盟為例，雙方合作的重點是對新技術(shù)的研究與新產(chǎn)品的開發(fā)，短期內(nèi)不一定能夠產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但是通過溝通渠道的拓寬、信息共享、共同解決問題等協(xié)作方式，能夠提升企業(yè)的技術(shù)能力，有利于企業(yè)取得長期的創(chuàng)新績效。特別需要注意的是，在“合作滿意度”維度中設(shè)置了“關(guān)系破裂造成的損失”這一指標(biāo)，用以反映聯(lián)盟破裂產(chǎn)生的機會成本。這些機會成本包括一旦聯(lián)盟破裂，前期投入的設(shè)備、人力或其它資源的閑置成本，以及戰(zhàn)略擱淺所產(chǎn)生的市場收益損失。
科學(xué)的評價指標(biāo)體現(xiàn)還應(yīng)明確評價指標(biāo)體系中各指標(biāo)權(quán)重。企業(yè)在確定各項目指標(biāo)的權(quán)重時，應(yīng)根據(jù)各個聯(lián)盟本身的性質(zhì)和目標(biāo)來調(diào)整權(quán)重的比例。一般而言，生產(chǎn)性聯(lián)盟（如特許生產(chǎn)聯(lián)盟）與供應(yīng)鏈聯(lián)盟更加側(cè)重對聯(lián)盟財務(wù)和內(nèi)部流程的考核，而技術(shù)聯(lián)盟或營銷聯(lián)盟則更強調(diào)對聯(lián)盟滿意程度以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的考核。因此，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)充分理解各個聯(lián)盟的特殊性，對績效考核的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識和把握。以特許生產(chǎn)聯(lián)盟為例，這類聯(lián)盟的成功主要依賴于雙方對利潤和效率的控制與提高，在這類聯(lián)盟中，財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重一般高達50%，其次為內(nèi)部流程指標(biāo)，權(quán)重在30%左右，合作滿意度的權(quán)重一般為20%，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的權(quán)重則占10%（表1）。
（二）聯(lián)盟組合績效指標(biāo)體系
與單個聯(lián)盟績效指標(biāo)體系不同，聯(lián)盟組合績效指標(biāo)體系從全局的角度綜合性地評價企業(yè)管理整個聯(lián)盟組合的效率。在這個層面，績效指標(biāo)體系的重點是反映出企業(yè)管理所有聯(lián)盟的財務(wù)整體狀況（財務(wù)指標(biāo)）、合作關(guān)系的穩(wěn)健性和目標(biāo)的實現(xiàn)（合作滿意度指標(biāo)）、聯(lián)盟管理的總體效率和效果（內(nèi)部流程指標(biāo)）以及能力提升（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)）。對聯(lián)盟組合進行綜合考評有利于企業(yè)判斷聯(lián)盟在整體層面的健康程度，從而幫助企業(yè)了解現(xiàn)有的聯(lián)盟管理流程和方法是否行之有效以及哪些方面仍需持續(xù)改進，同時歷屆的考核結(jié)果能夠幫助企業(yè)開展橫向與縱向的對比，使企業(yè)全面地把握聯(lián)盟的總體進程和效果（表2）。
四、建議與總結(jié)
企業(yè)通過構(gòu)建雙層制聯(lián)盟組合績效指標(biāo)體系，對聯(lián)盟的進度和績效進行實時的監(jiān)控和評價，保障聯(lián)盟目標(biāo)的順利實現(xiàn)，并能夠依據(jù)指標(biāo)考核的結(jié)果，制定公平合理的激勵方案，獎勵和懲罰聯(lián)盟相關(guān)負責(zé)人，提升聯(lián)盟管理的效率和產(chǎn)出。在考核的過程中，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個方面：
第一，對于周期長、投資大的聯(lián)盟項目可以采用全生命周期成本法進行動態(tài)的成本跟蹤。很多大型聯(lián)盟項目由于耗時長、隱性成本高（如大規(guī)模的人員流動和互訪）以及進度不穩(wěn)定等因素的影響，傳統(tǒng)的成本核算方法難以及時確認(rèn)與跟蹤成本。在這種情況下，企業(yè)可以引入項目管理的概念，采取全生命周期成本法對聯(lián)盟形成階段、執(zhí)行階段和終止階段進行分階段的成本核算。
第二，采用客觀指標(biāo)與自我評價指標(biāo)相結(jié)合的方法。四個維度的二級指標(biāo)既包括客觀指標(biāo)，又涵蓋了自我評價指標(biāo)，能夠更全面地反映出管理的現(xiàn)實狀況。以考核聯(lián)盟組合的合作滿意度為例，表3為一家企業(yè)對該指標(biāo)的考核結(jié)果。其中，自我評價指標(biāo)可以采用專家評分法的方法來進行評估。在單個聯(lián)盟層面，企業(yè)安排合作雙方企業(yè)主要員工進行季度或年度調(diào)查；在聯(lián)盟組合層面，企業(yè)可以隨機抽取聯(lián)盟負責(zé)人、聯(lián)盟成員、企業(yè)高管和專家團隊中的部分人員，聘請這些專家按評價標(biāo)準(zhǔn)給出各項目的分值，然后對其進行加權(quán)處理。通過客觀數(shù)據(jù)與主觀評分相結(jié)合的方法，避免測度的偏差和缺陷，保證測量結(jié)果的有效性和可靠性。
最后，建議聯(lián)盟活動頻繁且活躍的企業(yè)成立聯(lián)盟管理部門或團隊，專門負責(zé)協(xié)調(diào)、運營和評估所有的聯(lián)盟。隨著企業(yè)正越來越緊密地嵌入在產(chǎn)業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)中，為了有效管理眾多的聯(lián)盟，國外的很多大型企業(yè)都設(shè)有專門的聯(lián)盟管理部門。例如，美國大型制藥企業(yè)禮來公司（Eli Lilly）專門成立了聯(lián)盟管理辦公室，針對每一個聯(lián)盟指派一個三人團隊全權(quán)負責(zé)。管理部門與管理團隊的成立能夠幫助聯(lián)盟及時獲取公司上層的支持，更好地開展資源整合、關(guān)系協(xié)調(diào)、聯(lián)盟培訓(xùn)以及沖突調(diào)解等各項活動，有效地提高聯(lián)盟產(chǎn)出。
