預(yù)算管理產(chǎn)生于19世紀末西方企業(yè)界掀起的“科學(xué)管理”運動浪潮，它是一種新的科學(xué)管理方法，為當(dāng)時的管理會計界注入了新的思想和活力。1922年，麥金西（Mckinsey）出版了《預(yù)算控制》（Budgetary Control）一書，從控制角度詳細介紹了預(yù)算管理理論與方法，標(biāo)志著企業(yè)預(yù)算管理理論正式形成。預(yù)算管理從形成至今，先后受到不同會計理論和管理思想的影響，但其在改善企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營效率方面的積極作用也在應(yīng)對這些影響的過程中日益凸顯。
一、預(yù)算管理在企業(yè)中的作用
預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的貨幣性表現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的會計語言形式。筆者將預(yù)算管理在企業(yè)活動中的作用概括為以下四點：
一是加強企業(yè)內(nèi)部的溝通，有利于組織最終目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算的制定和執(zhí)行需要各個階層的溝通，整個制定過程都需要及時、積極、有效地交流，要求管理者必須基于價值鏈來充分考慮企業(yè)的組織構(gòu)架，使各部門的責(zé)任明確化，減少由責(zé)任不清而導(dǎo)致的相互推諉現(xiàn)象，這就促進了企業(yè)內(nèi)部各個部門的交流與合作，促進了企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。
二是降低企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險。預(yù)算管理使企業(yè)的計劃具體化、數(shù)字化，促使企業(yè)合理配置并控制實物、資金、信息和人力資源，減少資源的浪費，促進企業(yè)工作的改善與發(fā)展，避免不必要的、可避免的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險降低。
三是預(yù)算考核為企業(yè)績效考核提供了評價標(biāo)準(zhǔn)，強化并完善了內(nèi)部控制。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算的完成情況對企業(yè)的員工實施激勵與獎懲機制，使員工的業(yè)績衡量有章可循，從而調(diào)動和激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展提供堅實的后盾。
四是預(yù)算反饋促使企業(yè)管理者思考預(yù)算制定的科學(xué)性、預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的吻合性，進一步將企業(yè)戰(zhàn)略與以后的預(yù)算結(jié)合起來，避免預(yù)算的制定與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，各個戰(zhàn)略的實現(xiàn)才會使企業(yè)的愿景變成現(xiàn)實藍圖。
有調(diào)查表明，組織氛圍70％取決于管理風(fēng)格，而組織績效30％取決于組織氛圍。也就是說，經(jīng)理人的管理風(fēng)格對企業(yè)的績效或者最后的利潤將產(chǎn)生21％的影響。預(yù)算的重要作用也要求企業(yè)具有與之相適應(yīng)的管理方式，但不同的企業(yè)有不同的管理環(huán)境和管理風(fēng)格?；凇皺?quán)變理論”，任何組織都不存在最優(yōu)的組織設(shè)計和管理方法，尤其在以不穩(wěn)定性為最大特點的當(dāng)前社會，企業(yè)能做的就是尋找最適宜的管理方法和組織結(jié)構(gòu)。下文就結(jié)合布萊克和莫頓提出的管理方格理論來說明不同管理風(fēng)格對企業(yè)預(yù)算管理的影響。
二、管理風(fēng)格的劃分及對預(yù)算管理的影響
布萊克和莫頓于1964年提出的管理方格理論是從管理者對人的關(guān)心（縱軸）和對生產(chǎn)的關(guān)心（橫軸）兩個維度對管理風(fēng)格進行劃分，他們將管理者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度各分為九個等級，一共形成81個方格。限于篇幅，在這里只介紹具有現(xiàn)實意義和代表性的四個方格，即（1，9）鄉(xiāng)村俱樂部型、（5，5）中庸型、（9，1）專制型和（9，9）團隊型，并逐一說明他們對預(yù)算管理的影響。
?。ㄒ唬?，9）鄉(xiāng)村俱樂部型的管理風(fēng)格
鄉(xiāng)村俱樂部型管理風(fēng)格的最大特點就是管理者只關(guān)心人而不關(guān)心生產(chǎn)，他們完全貫徹“以人為本”的原則，竭力為員工營造舒適的工作環(huán)境，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，而對生產(chǎn)的關(guān)心程度極低。這無疑會產(chǎn)生一個懶散、自由、只追求人際關(guān)系的俱樂部式組織。
預(yù)算管理在這樣的工作環(huán)境中形同虛設(shè)，起不到上述預(yù)算管理的作用，道德風(fēng)險在這種情況下發(fā)揮得淋漓盡致。預(yù)算的制定完全是由預(yù)算的執(zhí)行者來進行，基層管理人員及一線員工就會蓄意扭曲預(yù)算目標(biāo)，追求個人利益，制定出不需努力就可實現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，停止追求更高的目標(biāo)，這無疑會導(dǎo)致預(yù)算編制時的松弛、執(zhí)行時的懈怠、考核時的不力、反饋時的無效。這種管理風(fēng)格的直接結(jié)果就是企業(yè)得不到發(fā)展，戰(zhàn)略目標(biāo)流失。這種組織在瞬息萬變、不確定性極高的社會環(huán)境中很快就會被淘汰。
?。ǘ?，5）中庸型的管理風(fēng)格
中庸型管理風(fēng)格的最大特點就是“權(quán)宜”，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都是一般，只追求維持一般的工作士氣和效率，在事情面前往往采取暫時適宜的措施。中庸型管理者在生產(chǎn)方面一般不會著眼于最大產(chǎn)量，而是把定額控制在人們樂于接受同時又要適度努力的界限內(nèi)，關(guān)注人情甚于技術(shù)。
預(yù)算管理在中庸型的管理氛圍中不能調(diào)動員工的積極性，更不會涉及潛能的挖掘。在這種環(huán)境下，預(yù)算管理的每一步都是中規(guī)中矩，不會標(biāo)新立異，缺乏開拓性與創(chuàng)造性。在現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境中，這種企業(yè)可以生存，但不可能發(fā)展。從達爾文的競爭法則來看，不進步的企業(yè)終究是要被社會淘汰，被歷史的灰塵所遮掩。
?。ㄈ?，1）專制型的管理風(fēng)格
專制型管理風(fēng)格的最大特點就是管理者只關(guān)注生產(chǎn)，而忽略對人的關(guān)心，管理者一心撲在工作上，他們傾向于“我決定、你執(zhí)行”的命令式的合作方式，在他們眼中，人就是生產(chǎn)機器，而不是預(yù)算工作的主體。這種管理方式或許會產(chǎn)生相對較高的生產(chǎn)率，但從長遠來看，在這種工作環(huán)境中，員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性被遏制，僅僅是一味地服從上級的命令，在極端情況下，員工會離職，人力資源流失。有研究結(jié)果表明：越有能力為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，越會較早地選擇離開。核心員工流失，企業(yè)何以存在？
專制式的工作環(huán)境會導(dǎo)致專制式的預(yù)算，這種管理者否決參與式預(yù)算，整個預(yù)算的制定過程由其一人主持，預(yù)算的執(zhí)行者只有貫徹已制定出的預(yù)算目標(biāo)，這樣不僅會蠶食員工的工作自主性，而且會引發(fā)員工因無法完成不切實際的預(yù)算而離職的可能。再者，如果制定預(yù)算的權(quán)威性管理者不了解企業(yè)內(nèi)部的有形及無形資源的利用程度及效率，他還有可能制定出不能充分發(fā)揮本企業(yè)資源效能從而導(dǎo)致資源浪費或者過度利用企業(yè)資源的預(yù)算方案。此時，員工的工作熱情和潛能不能被激發(fā)，會導(dǎo)致懶惰與麻木。擁有自主性和創(chuàng)造性的員工由于不能實現(xiàn)自己的職業(yè)理想就會選擇離職，這樣的直接結(jié)果就是公司里存留的全是工作效率低下的員工，完全背離了企業(yè)選留員工的初衷。當(dāng)一個企業(yè)的人力資源枯竭時，這個企業(yè)已進入了夕陽階段。
?。ㄋ模?，9）團隊型的管理風(fēng)格
團隊型管理風(fēng)格的最大特點是管理者對生產(chǎn)和人都給予極大的關(guān)注，對人和生產(chǎn)都富有熱情，他們注重組織目標(biāo)與員工個人成長的結(jié)合，重視與員工的雙向溝通。他們能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略和個人目標(biāo)結(jié)合起來，能夠在工作需求和員工能力間尋找到一種平衡。在確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，管理者會和員工一起來制定具體的計劃，明確責(zé)任分工，充分調(diào)動與發(fā)揮員工的主觀能動性，培養(yǎng)員工的主人翁意識。在這種工作環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的成長目標(biāo)、管理者受托責(zé)任的完成實現(xiàn)了高度和諧。
具有團隊型管理風(fēng)格的管理者就是馬斯洛需求層次理論中的追求自我實現(xiàn)需求的人。這種風(fēng)格的管理者在制定預(yù)算時會采取“自上而下、自下而上”雙向互動的方式，員工直接參與預(yù)算的制定，制定者與執(zhí)行者通過多次的交流與溝通來提高預(yù)算制定者對預(yù)算的認識，最終制定出可使企業(yè)效益最大化的預(yù)算――有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)都被充分利用的預(yù)算。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，他們往往還會全程跟蹤，關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行進度和效果，在適當(dāng)時間推出建設(shè)性的意見，及時根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部組織的變化調(diào)整預(yù)算，以便在企業(yè)遭遇非系統(tǒng)風(fēng)險時快速回應(yīng)，避免損失，并在員工身心滿意、公司績效提高的環(huán)境中完成預(yù)算。在比較預(yù)算目標(biāo)值和實際執(zhí)行結(jié)果時，管理者會以一種客觀、中立的態(tài)度來分析差異產(chǎn)生的原因，一方面肯定優(yōu)異的成績，同時還會根據(jù)責(zé)任的劃分對由于人為原因?qū)е碌牟焕町愖鞒鰬土P，即管理者會制定出獎懲分明、獎勤罰懶的考核機制，激勵員工共同努力。
有了有效的預(yù)算方案、有力的執(zhí)行過程、明確的獎懲措施、有效的反饋，一個至善的預(yù)算體系便水到渠成，組織目標(biāo)便逐步實現(xiàn)，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，這是每個成功的企業(yè)都必須具備的基礎(chǔ)條件。
三、小結(jié)
由上述分析可知：一個企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)本身就可以影響組織的績效，而管理風(fēng)格會影響一個企業(yè)的預(yù)算管理。不同的企業(yè)需要不同的管理風(fēng)格，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段也需要與之相適應(yīng)的管理風(fēng)格，這就要求一個企業(yè)的管理者要在充分認識企業(yè)的基礎(chǔ)上，為了一個企業(yè)的良性發(fā)展，根據(jù)形勢的需要培養(yǎng)適宜的管理風(fēng)格。團隊型的管理風(fēng)格是每一個希望做強做大的企業(yè)或者希望生存的企業(yè)都應(yīng)該追求的。因為只有在團隊型的管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)下，一個企業(yè)才可以制定出更具激勵性的預(yù)算目標(biāo)、編制更具參與性的預(yù)算程序，以及確立預(yù)算與薪酬更直接的關(guān)系，從而可以更好地激勵員工，提高組織績效。管理者必須在清楚自我認識之上，準(zhǔn)確判斷自己與團隊型管理風(fēng)格的差距，進行針對性的訓(xùn)練，從而提高管理成熟度。
至于上文提到的另外三種管理風(fēng)格即鄉(xiāng)村俱樂部型、專制型、中庸型管理風(fēng)格，生存在這些環(huán)境中的企業(yè)最終會被現(xiàn)實淘汰，現(xiàn)代的經(jīng)理人不會愿意花費他們的精力和時間來維護這種環(huán)境，多數(shù)會選擇向團隊型管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，通過他們的努力來改變企業(yè)環(huán)境、提升企業(yè)績效、追求個人價值的實現(xiàn)。針對這種現(xiàn)象，當(dāng)今最重要的就是盡快研究如何讓經(jīng)理人培養(yǎng)自己團隊型的管理風(fēng)格，摒棄那些沒有長遠意義的管理風(fēng)格，讓社會掀起向團隊型管理風(fēng)格轉(zhuǎn)換的浪潮，讓更多的中國企業(yè)走出國門、走向世界。
