中國并購報告顯示，中國海外并購勢頭發(fā)展迅猛，然而由于中國企業(yè)海外運營經(jīng)驗缺乏，尤其缺乏并購后的整合能力，海外并購的步伐并不順利。麥肯錫的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，過去20年中全球大型的企業(yè)兼并案中，真正能取得預(yù)期效果的比例不到50%，而中國海外收購不成功比例更高。如何借鑒美國與日韓企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，通過跨國并購來獲取先進技術(shù)，跟隨市場的變化實施與自己的核心能力有效結(jié)合的同心圓多元化，并同時進行價值鏈的補全，是實現(xiàn)中國企業(yè)提升核心競爭力和跨越式發(fā)展的有效途徑。因此，要從核心競爭力的角度進行分析，對中國企業(yè)的海外技術(shù)并購和價值鏈補全提出有意義的建議。
一、中國企業(yè)海外技術(shù)并購與價值鏈補償問題
?。ㄒ唬┲袊髽I(yè)的海外技術(shù)并購存在的問題技術(shù)并購，是指擁有雄厚實力的技術(shù)型大企業(yè)，以加強自身能力基礎(chǔ)、技術(shù)多樣化、鞏固市場地位、提高競爭力、進入新產(chǎn)業(yè)為動機而并購擁有獨特技術(shù)中小企業(yè)的企業(yè)經(jīng)濟行為，其中，以獲取技術(shù)能力為主要動機。中國企業(yè)由于缺乏西方跨國公司的壟斷優(yōu)勢，如發(fā)達技術(shù)、強大品牌、先進管理和暢通的營銷渠道等，尤其是核心技術(shù)，因此，在國外市場被消費者當(dāng)作低端品牌?！暗投嘶鞈?zhàn)”是位于產(chǎn)業(yè)鏈低端的真實寫照，“高端失守”其根源在于缺乏核心技術(shù)和自主品牌。因此，以獲取先進技術(shù)等知識產(chǎn)權(quán)為主要目標(biāo)，在自身專長領(lǐng)域開展跨國并購，縮短海外市場與高端產(chǎn)品開發(fā)周期，以期獲得持久的競爭優(yōu)勢，中國企業(yè)紛紛嘗試實行技術(shù)并購。南汽并購英國的羅孚汽車就是為獲得汽車生產(chǎn)的先進技術(shù)，并購后卻發(fā)現(xiàn)購買的只是資產(chǎn)，被收購企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)已經(jīng)被其他企業(yè)提前購買或被原提供方收回。TCL并購德國施耐德、購買法國湯姆遜、阿爾卡特品牌就是為了獲得技術(shù)優(yōu)勢和進入歐美市場，并購后卻發(fā)現(xiàn)并非先進技術(shù)。聯(lián)想并購美國IBM 的PC部也是為了獲得技術(shù)優(yōu)勢和提高品牌知名度以占據(jù)歐美的高端市場，但并未獲得技術(shù)的獨占權(quán)，并購后面臨優(yōu)秀員工流失，能否將轉(zhuǎn)移技術(shù)很快地在本國產(chǎn)業(yè)中消化、吸收、擴散并不斷加以提升，強化自主品牌優(yōu)勢等問題。
?。?）戰(zhàn)略性并購目標(biāo)公司定位、估值失誤。南汽、TCL、聯(lián)想海外并購的共同特征是，在西方國家技術(shù)封鎖的條件下，收購的是西方國家的低技術(shù)但有較高品牌知名度的目標(biāo)，初衷是通過對方的技術(shù)、品牌、渠道，借船出海，實現(xiàn)國際化的夢想，但沒能掌握充分的資料對目標(biāo)公司進行較為準(zhǔn)確的估值，對并購困難估計不足。如這些企業(yè)所并購的跨國公司的業(yè)務(wù)與品牌，都是跨國公司的“非核心業(yè)務(wù)”、已經(jīng)沒有壟斷競爭優(yōu)勢的衰退技術(shù)和業(yè)務(wù)，不再具有良好的盈利能力和成長潛力。中國企業(yè)買的大多是這些跨國公司的“過去”而不是未來，而企業(yè)的價值是由未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值決定的。即使并購的知名大跨國公司的虧損業(yè)務(wù)中，仍有相對于中國企業(yè)來說較為先進的技術(shù)，中國的并購企業(yè)顯然缺乏長期打算和系統(tǒng)規(guī)劃，對被并購企業(yè)的技術(shù)評估、轉(zhuǎn)讓、整合、技術(shù)能力的培育沒有清楚的認識和規(guī)劃，或在合同中沒有對技術(shù)轉(zhuǎn)讓及技術(shù)能力的培育等相關(guān)問題做明確地規(guī)定，沒能對這些轉(zhuǎn)移技術(shù)消化、吸收、擴散并不斷加以提升，強化自主品牌優(yōu)勢；要進行大規(guī)模的國際化，自然需要大量海外專業(yè)人才，可是不論是TCL還是聯(lián)想，人才主要從事本土業(yè)務(wù)。李東生（2006）認為，難以從東道國招聘到優(yōu)秀人才是造成海外并購困境的原因；柳傳志也認為離國際化的人才要求還有很大的距離。在重整破產(chǎn)企業(yè)過程中，中國企業(yè)由于缺乏技術(shù)、市場、管理、人才等壟斷競爭優(yōu)勢，重整乏力。中國企業(yè)并購知名大跨國公司過程中，由于被并購知名大跨國公司的規(guī)模一般比中國企業(yè)大，造成了“蛇吞象”的并購現(xiàn)象。究其原因，巨大企業(yè)所剝離的衰退業(yè)務(wù)是即將淘汰的技術(shù)，未來的盈利能力和成長潛力不佳，且不能將轉(zhuǎn)移技術(shù)很快地在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)中消化、吸收、擴散并不斷加以提升自主品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)，企業(yè)運營風(fēng)險遞增，價值遞減；巨大企業(yè)歷史悠久，文化整合困難，并購后面臨優(yōu)秀員工流失；巨大企業(yè)一般是實現(xiàn)兩權(quán)分離的現(xiàn)代化企業(yè)，有效的公司治理限制了大股東的權(quán)力，如在產(chǎn)品銷售、定價以及戰(zhàn)略合作等方面，不一定能按大股東的意圖行事；資本主義國家的巨大企業(yè)非常社會主義化，員工權(quán)益受到很好保護，政府對并購或整合很可能進行干預(yù)?？鐕驹谥袊袌龆歼x擇了相對比自己小、發(fā)展?jié)摿^大、技術(shù)較先進的龍頭企業(yè)為自己的目標(biāo)企業(yè)，并利用自己的先進技術(shù)等壟斷競爭優(yōu)勢成功的開拓了中國市場。由于我國尚沒有國家級權(quán)威的海外投資服務(wù)機構(gòu)，對海外并購的方向、重點、規(guī)模行業(yè)結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略等提供及時的信息及服務(wù)，致使我國企業(yè)在海外并購的過程中缺少全局觀。
?。?）對跨國并購的風(fēng)險及整合的難度評估不足。對并購之前，對并購目標(biāo)國的政治和法律風(fēng)險評估不足。如聯(lián)想收購IBM 個人電腦業(yè)務(wù)時，美國國土安全部、國防部、國務(wù)院、司法部、商務(wù)部等十多個部門參加的外國投資委員會對并購案展開了為期45 天的廣泛安全審查。此次安全審查帶來的麻煩完全在聯(lián)想預(yù)料之外，差點導(dǎo)致聯(lián)想整個并購計劃的失敗。對并購后的文化整合難度估計不足，不能對目標(biāo)公司關(guān)鍵人員、營銷渠道、先進的研發(fā)技術(shù)和管理經(jīng)驗進行有效整合，以獲得壟斷競爭優(yōu)勢，而現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)秀人才是企業(yè)最重要、最寶貴的資源，尤其是一些關(guān)鍵的管理人員、技術(shù)人員、銷售人員和熟練工人。以明基對西門子人員的整合失敗為例，并購后，中國地區(qū)150多人的西門子銷售隊伍被拋棄，700 多名研發(fā)人員要集體離職，西門子手機的全球市場份額已經(jīng)由2004 年的7.2% 下降到2005年的3.5%。目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵人員的流失，致使企業(yè)很難迅速招聘到合適的員工，而這些關(guān)鍵員工加盟到競爭對手陣營，又會增強競爭對手的實力。中國企業(yè)海外并購中，如何留住關(guān)鍵人才，獲得壟斷競爭優(yōu)勢是并購成功的關(guān)鍵。
（3）并購支付能力不足。對于能支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展和升級的并購，在金融危機期間進行，不但能夠以較低的價格拿到優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而且可以通過并購掌握國外先進研發(fā)技術(shù)和管理經(jīng)驗。但除了大型國企之外，中國大多數(shù)企業(yè)的資金規(guī)模并不雄厚，而國外的被并購企業(yè)的規(guī)模較大，導(dǎo)致并購企業(yè)沒有能力并購，整合過程中資金鏈斷裂的風(fēng)險是巨大的。特別是隨著并購金額越來越大，風(fēng)險愈加凸顯。巨額資金的撥付容易抽空并購企業(yè)自有的流動資金，形成高負債率，加大了資金鏈的風(fēng)險。如果不能及時從并購中獲益，很可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，從而造成整個企業(yè)運營的癱瘓。2001 年，華立通信收購了飛利浦位于美國的CDMA 項目，但由于華立通信沒有預(yù)料到并購后需要投入巨額的資金，且短期內(nèi)難以盈利，導(dǎo)致預(yù)估華立通信有超過6 億元人民幣以上的虧損。這使得不堪CDMA 項目之重負的華立通信不得不轉(zhuǎn)向TD2SCDMA 技術(shù)市場，在高通技術(shù)的市場空隙里尋找生存空間。另外，國家現(xiàn)行對外投資項目的審批制度仍較為僵硬，決策審批仍較遲緩；現(xiàn)行金融信貸體制對企業(yè)籌資等方面的限制與約束仍較多，不利于企業(yè)敏捷地捕捉跨國并購的良好機遇，企業(yè)很難發(fā)揮國內(nèi)力量對境外項目提供強有力支持，從而失去一些難得的跨國發(fā)展機會。
?。ǘ┲袊髽I(yè)價值鏈補償并購存在問題 中國企業(yè)由于缺乏某些核心技術(shù)、核心知識或關(guān)鍵資源導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈斷裂，無法形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，而價值鏈斷裂的地方正是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，它是價值鏈大部分價值創(chuàng)造的來源，因此，需要對這部分斷裂的價值鏈進行補全，以培育企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。比如，大飛機發(fā)動機是大飛機項目的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，被稱之為工業(yè)之花，是一個國家工業(yè)整體水平的標(biāo)志。做個比喻，整個國家的第二產(chǎn)業(yè)（從冶金到制造到加工、設(shè)計）是一個金字塔，飛機發(fā)動機就是這個金字塔的塔尖，它涉及到了基本上所有的工業(yè)和技術(shù)項目，并且要用到這些領(lǐng)域的最高技術(shù)成就。而中國大飛機發(fā)動機全部依靠進口，有時想買都買不到，為國家安全和經(jīng)濟獨立，必須對這部分斷裂的價值鏈進行補全，但我們必須認識到其中存在的問題。
?。?）中國企業(yè)的價值鏈補全并購遭到“封殺”。現(xiàn)代企業(yè)的競爭是價值鏈之間的競爭。發(fā)達國家的企業(yè)利用其壟斷競爭優(yōu)勢，占據(jù)價值鏈中的核心技術(shù)、核心知識和關(guān)鍵資源，獲得超額利潤，并對發(fā)展中國家進行技術(shù)封鎖。如，大飛機制造業(yè)是國家安全和經(jīng)濟獨立的重要保證，是國家保持軍事威懾能力和國際影響力的關(guān)鍵戰(zhàn)略技術(shù)。因此，任何一個國家僅出于安全原因，都不可能把大飛機制造的核心技術(shù)便宜賣給或輕易轉(zhuǎn)移給別的國家。中國啟動大飛機項目，必然打破原來波音和空中客車兩大寡頭瓜分世界市場的格局，國際寡頭必然會采取策略阻礙或延緩“三足鼎立”局面的形成。因此，波音和空中客車對中國必然會采取更嚴(yán)格的技術(shù)封鎖，或者是用一些已經(jīng)落后的技術(shù)與中國合作，嚴(yán)格“封殺”可提升中國制造航空發(fā)動機技術(shù)的價值鏈補全并購。
?。?）中國企業(yè)自主創(chuàng)新道路艱難。對于企業(yè)來說，自主創(chuàng)新投入大、周期長，具有很大風(fēng)險。有資料表明，研發(fā)一種新藥需要5億美元，研發(fā)新一代記憶芯片至少需要10億美元，而一種新車型的研制費用將高達20億美元，研發(fā)500座A330型飛機則需要投入80到100億美元；同時，世界上的科技研發(fā)投入，最后也只有不到10%才能真正轉(zhuǎn)化成有商業(yè)價值的新產(chǎn)品。因此，以高投入和高風(fēng)險為特征的自主創(chuàng)新活動如果沒有國家的支持，作為發(fā)展中國家的企業(yè)來說，很難承受如此重負。如雖然中國航空工業(yè)在發(fā)動機技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)取得了相當(dāng)大的進展，但是中國制造的發(fā)動機短期內(nèi)還難以通過適航審查，因而很難進入實際運用階段，這也是導(dǎo)致1985年運10項目被迫下馬的主要原因之一。但這涉及到技術(shù)能力培育的問題，不應(yīng)作為中國放棄自主研發(fā)的理由。經(jīng)驗告訴我們，核心技術(shù)是買不來的，也不是通過國際合作可以輕易學(xué)習(xí)得到的，單靠模仿也是無法維持競爭力的。放棄自主研發(fā)去依賴外國技術(shù)，中國的大飛機研制就會始終受制于人。如運10下馬后的20多年，中國民用航空工業(yè)發(fā)展?fàn)顩r是，項目的座級越來越?。ㄟ\10是187座，麥道82是147座，麥道90是150座，AEl00是100座），但代價卻越來越高（運10實際投資5.4億，麥道82項目盈虧持平，麥道90血本無歸，AEl00預(yù)算100億）。因此，要把自主設(shè)計作為中國發(fā)展核心、關(guān)鍵技術(shù)的根本戰(zhàn)略性途徑。但西方發(fā)達國家在技術(shù)上具有絕對的競爭優(yōu)勢，擁有世界上90%以上的專利，而中國的技術(shù)創(chuàng)新尚處于起步階段，中國企業(yè)自主創(chuàng)新道路艱難而任重道遠。
二、中國企業(yè)海外技術(shù)并購和價值鏈補償?shù)膶Σ?
?。ㄒ唬┱莆蘸诵募夹g(shù)，完善企業(yè)自主研發(fā)的產(chǎn)品平臺和機制核心技術(shù)是需要原始創(chuàng)新的技術(shù)，是只有少數(shù)廠商擁有的壟斷性技術(shù)，因為其研發(fā)的投資額大、時間長、風(fēng)險高，不是大多數(shù)廠商所能夠承擔(dān)的，況且壟斷廠商嚴(yán)格限制核心技術(shù)的外溢。因此，這些最關(guān)鍵的技術(shù)不得不在政府協(xié)作下通過自主研發(fā)來獲取，不斷完善中國企業(yè)自主研發(fā)的產(chǎn)品平臺和機制，進行價值鏈補全。所有成功實現(xiàn)趕超國家的歷史經(jīng)驗證明，技術(shù)能力的發(fā)展要依靠高強度的技術(shù)學(xué)習(xí)、富于進取精神的企業(yè)戰(zhàn)略與堅定不移的國家意志，而提高與增強技術(shù)能力是經(jīng)濟發(fā)展、政治獨立以及國家安全的根本保證。對于自主創(chuàng)新國家戰(zhàn)略目標(biāo)的實質(zhì)不僅僅是開發(fā)出產(chǎn)品，而應(yīng)該是以國家重大專項的形式動員全國的力量，建立起核心技術(shù)能力賴以生成、發(fā)展與提高的產(chǎn)品開發(fā)平臺，并以競爭性企業(yè)的組織形式，通過持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)進步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。最后在高附加值、高技術(shù)的工業(yè)領(lǐng)域形成與美國、歐洲的鼎足之勢，實現(xiàn)國家的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，促進中國的工業(yè)發(fā)展從依賴外國技術(shù)轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新、從陷入低端經(jīng)濟活動到奮起向高端領(lǐng)域爬升，推動經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。而對于一般技術(shù)，因為擁有這類技術(shù)的廠商與完全競爭市場的產(chǎn)品一樣多，所以可以在全球各個角落購買。
（二）通過技術(shù)并購及國際合作掌握輔助技術(shù)介于核心技術(shù)與一般技術(shù)之間的輔助技術(shù)具有一定的難度和專用性，有與壟斷競爭市場的產(chǎn)品相似的特征，因此，這類技術(shù)中國企業(yè)可通過已有資源進行集成創(chuàng)新，或在技術(shù)并購中引進消化吸收的基礎(chǔ)上進行再創(chuàng)新。中國企業(yè)還應(yīng)抓住機會進行國際合作，國際合作不但可以利用全球最低廉的勞動力和資源，而且可以利用全球最好的技術(shù)、最好的制造工藝和最好的人才。此外，國際合作還可以降低研制費用，加快研制進程。中國企業(yè)的海外技術(shù)并購中應(yīng)戰(zhàn)略性地選擇目標(biāo)公司，首選并購目標(biāo)是資金鏈斷裂而待破產(chǎn)的并具有先進技術(shù)與忠實客戶的國外中小型科技研發(fā)型企業(yè)和有可能成為未來技術(shù)發(fā)展方向而目前看來屬于奇思怪想的中小科技企業(yè)，以及隨著勞動力成本上升而失去競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，它們急于出售自己包括擁有較先進核心技術(shù)的企業(yè)，如具有優(yōu)質(zhì)資源、長期合作、技術(shù)先進但因金融危機陷入困境的國外企業(yè)。美國眾多跨國公司的壯大成長多通過技術(shù)并購，這在思科公司身上表現(xiàn)猶為突出，在短短的15年內(nèi)通過收購71家企業(yè)而迅速成長為紐約證券市場上市值第三的大企業(yè)，其收購的原則是擁有最新技術(shù)、離推出新產(chǎn)品還有一年左右時間的小企業(yè)。同樣，韓日企業(yè)在其技術(shù)起步初期，也通過收購發(fā)達國家的中小企業(yè)，獲取外部技術(shù)，并以此消化吸收再創(chuàng)新，最終達到擁有自主研究開發(fā)的能力。并且，外資并購中國企業(yè)，也主要選擇行業(yè)的龍頭企業(yè)，要求目標(biāo)企業(yè)具有一定的核心技術(shù)和發(fā)展?jié)摿ΓㄤN售利潤率與市場占有率高）。中國企業(yè)應(yīng)完善技術(shù)并購和價值鏈優(yōu)化的互動機制。技術(shù)并購對提升核心競爭力、優(yōu)化價值鏈的作用，可表現(xiàn)為技術(shù)并購與價值鏈之間互動的良性循環(huán)。技術(shù)并購后，盡快將轉(zhuǎn)移技術(shù)在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)中消化、吸收、擴散并不斷加以提升，促進價值鏈的優(yōu)化和核心競爭力的提升，并誘發(fā)新一輪技術(shù)并購，從而建立技術(shù)并購信息的反饋機制，使技術(shù)并購與價值鏈有效融合。技術(shù)并購價值鏈的互動機制可描述為：價值鏈的某些特征誘發(fā)技術(shù)并購——技術(shù)并購促使價值鏈的優(yōu)化——價值鏈的優(yōu)化提高集群效應(yīng)、經(jīng)濟效益和核心競爭力——并購后價值鏈的某些特征誘發(fā)新的技術(shù)并購。當(dāng)并購技術(shù)成為影響各種成本驅(qū)動因素或是價值活動獨特性的驅(qū)動因素，那么它應(yīng)獨立于其它驅(qū)動因素而作政策選擇，促進企業(yè)找到更好的并購技術(shù)來完成經(jīng)營活動，從而培育出核心競爭力。并購中要積累國際資本市場的運作經(jīng)驗，注意并購規(guī)模和凈現(xiàn)金流的變動及回收狀況，合理進行籌資規(guī)劃，防止資金鏈斷裂導(dǎo)致并購的失敗，甚至企業(yè)破產(chǎn)。
（三）加強創(chuàng)新人才隊伍建設(shè)無論進行跨國技術(shù)并購，還是加強對核心技術(shù)和輔助技術(shù)的自主研發(fā)，應(yīng)加強創(chuàng)新人才隊伍建設(shè)。因此，需要整合、留住被并購企業(yè)的海外優(yōu)秀人才或向全球招募優(yōu)秀人才，并使本國優(yōu)秀人才從并購中學(xué)習(xí)到技術(shù)，建立國際性人才團隊。被并購海外企業(yè)的優(yōu)勢所在，是其公司內(nèi)部的各類優(yōu)秀人才，包括研發(fā)人才、管理團隊和營銷團隊等。并購過程中，應(yīng)對每個人對公司的業(yè)績的貢獻做個評價，以作為決定他們的去留的依據(jù)，尤其是，跨國技術(shù)并購作為先進技術(shù)獲取的模式，穩(wěn)定和留住研發(fā)人才等于擁有了研發(fā)新技術(shù)的能力。高水平的科技人才和富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家是技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)發(fā)展的生命力所在，決定著企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力；要大力提倡科技人才到企業(yè)就業(yè)或自行創(chuàng)業(yè)，鼓勵企業(yè)探索以期權(quán)、股權(quán)、虛擬股票等激勵方式吸引科學(xué)家和工程師到企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，不斷壯大技術(shù)創(chuàng)新隊伍；廣泛開展職工技術(shù)協(xié)作和技術(shù)交流，組織能工巧匠進行技術(shù)攻關(guān)，促進職工科技成果及時轉(zhuǎn)化，并加大知識產(chǎn)權(quán)的保護力度，激勵企業(yè)創(chuàng)造、應(yīng)用和保護知識產(chǎn)權(quán)；加強考核激勵增強企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在動力。通過研究制定科學(xué)合理的評價規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，把技術(shù)創(chuàng)新能力作為國有企業(yè)考核的重要指標(biāo)，把技術(shù)要素參與分配作為企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的重要內(nèi)容，促進科技獎勵對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的激勵和引導(dǎo)作用。企業(yè)應(yīng)合理利用“ 股票期權(quán)” 、“技術(shù)入股”、“虛擬股票”、“延期獎金與或有報酬”、“獎勵知識和技能”等各種形式留用各種優(yōu)秀人才。
三、結(jié)語
從歷史經(jīng)驗看，企業(yè)并購是企業(yè)形成核心競爭力的有效途徑之一，可以在較短時間內(nèi)獲得較先進的技術(shù)和知識。但在并購活動中，企業(yè)應(yīng)把戰(zhàn)略目標(biāo)定位于先進技術(shù)和核心知識的獲取，以及如何盡快將轉(zhuǎn)移技術(shù)在本國產(chǎn)業(yè)中消化、吸收、擴散并不斷加以提升，強化自主品牌優(yōu)勢和自主知識產(chǎn)權(quán)，培養(yǎng)和發(fā)展核心競爭力，而不是定位于資產(chǎn)或企業(yè)，或過于追求短期的財務(wù)利益。同時，也應(yīng)清楚認識到某些核心的、關(guān)鍵技術(shù)不可能通過并購，只能通過自主開發(fā)來獲取。這些核心的、關(guān)鍵技術(shù)是國家安全和經(jīng)濟獨立的重要保證，任何一個國家僅出于安全原因，都不可能把這些核心的、關(guān)鍵技術(shù)便宜賣給或輕易轉(zhuǎn)移給別的國家。因此，必須依靠自主開發(fā)對這部分斷裂的價值鏈進行補全。而對于具有一定的難度和專用性的輔助技術(shù)可以采用國際合作共同研發(fā)或自主研發(fā)。企業(yè)自主開發(fā)并不意味不能利用國際技術(shù)資源，甚至不反對購買外國的專利技術(shù)和零部件。但利用外來技術(shù)的必要條件是對自己的產(chǎn)品擁有知識產(chǎn)權(quán)，只有這樣才能掌握高端技術(shù)能力，掌握技術(shù)進步的制高點，成為各種資源的集大成者，培育企業(yè)的核心競爭力。
