當前，我國高校正在經歷著從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的深刻轉變。無論從教育者還是從被教育者的角度，高校人力資源管理的目標和使命，就是使人的能力和素質得到最大的開發(fā)和利用，使人在現(xiàn)代教育科技的環(huán)境下健康全面地發(fā)展。正確地運用激勵機制，不僅可以實現(xiàn)人力資源的有效開發(fā)，還可以協(xié)調激勵主體間利益分配中的矛盾，更好地實現(xiàn)高校組織價值和師生員工個人價值的統(tǒng)一。
一、激勵對于高校人力資源開發(fā)管理的意義
高校人力資源，是包括從事教學、科研與管理等方面工作的高校教職工的總稱。
高校人力資源不僅是掌握了較高知識和技能的社會精英，而且具有開闊的視野，具有強烈的求知欲和社會責任感，較強的學習能力以及其他方面的個人能力素養(yǎng)，具有較強的自主意識。他們的工作主要是思維型活動，其勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所，勞動成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)。
高校人力資源的主體是教師。高校教師的工作，在時間和意志等方面很大程度上享受相對自由，除教學外其它工作時間是機動的，因此高校人力資源管理工作不可能夠像機關或企業(yè)那樣嚴格、刻板地按指令行動來進行管理。況且，教職工在高校中的價值實現(xiàn)較為間接，往往不是可以直接測量的經濟形態(tài)，不像企業(yè)那樣通過具體的考核指標去衡量，高校教職工的勞動價值轉化成經濟價值和人的發(fā)展價值周期很長，而且高校人力資源在精神上的需求，在一定程度上超過物質上的需求，更強調工作中的自我導向，追求自主性、個性化和多樣化，
激勵作為高校人力資源管理的重要內容，它指的是激發(fā)人的行為的心理過程，通過激勵，可以激發(fā)教師的工作動機，調動教師的積極性和創(chuàng)造性，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內動力釋放出來，為學校的遠景目標奉獻自己的熱情。需要、動機和目標是構成高校人力資源管理過程中激勵的核心因素。通常情況下，個體所追求的需要層次越高、目標就會越明確，動力也會越強烈，其行為的內在動力就越大。因此，在高校管理中，對教職工的工作積極性的調動，就要運用刺激來引導需要，使之轉變成動機并形成自覺目標為基本線索，啟發(fā)他們樹立成就目標，并側重于以工作本身來激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標而努力工作。
二、高校人力資源管理中建立激勵機制應遵循的原則
高校人力資源管理的特點，決定了對高校教師進行有效而積極的激勵，不能再沿用過去那種單純強調經濟利益的物質刺激，而需要堅持以人為本、公正公開、物質和精神激勵相結合原則才能奏效。
1.高校人力資源管理應該遵循以人為本原則，指的是高校在進行人力資源開發(fā)和管理的激勵機制時，需要時刻注意尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性。高校人力資源管理在建立激勵機制的設計的目的不是束縛手腳，禁錮思想，而是必須承認并滿足教師教學與科研需要，開發(fā)并利用人的潛能，尊重并容納人的個性，鼓勵并獎賞人的創(chuàng)造，把握并規(guī)范人的行為，統(tǒng)一并引導人的思想，重視并實現(xiàn)人的價值，營造并改善人的環(huán)境。
2.高校人力資源管理制定激勵措施應遵循公正公開性原則，必須一視同仁，不偏不倚，按統(tǒng)一的政策制度標準進行獎罰，避免類似“近水樓臺先得月”的現(xiàn)象出現(xiàn)，否則激勵的結果就會適得其反，產生負面效應。
3.物質與精神激勵相結合的原則。在高校人力資源管理中，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，管理者應充分認識并尊重教師的人格和人性的發(fā)展，盡可能滿足教師情感方面的需求。融洽的人際關系，不僅使教師能在一種輕松的環(huán)境中愉快地開展工作，而且有利于教師進行信息交流、知識傳遞，實現(xiàn)知識共享。學校及其院系領導與教師之間的密切溝通，有利于教師表達自己的意見、建議和情緒，滿足教師的交往需要和尊重需要。
4.全員性原則，亦稱發(fā)展性原則。由于教學科研工作都是通過教師的分工合作來實現(xiàn)的，一個教師的個人能力再強，工作積極性再高，沒有其他教師的合作與努力，也不可能做好整個工作。因此激勵不能脫離整體來看問題，不能只重視一部分人的激勵，卻忽視了其他大多數(shù)人的激勵，激勵機制必須考慮到對全員的影響。
三、建立健全高校激勵機制的措施
高校管理中激勵機制作用的大小與激勵效果的好壞，與學校人力資源主管部門所采取的激勵措施密不可分。因此，必須通過營造良好的環(huán)境，建立選人育人用人留人的新機制，充分重視和把握人才的心理需求，形成一個立體有效的激勵體系，取得理想的激勵效果。
1.調動人的積極性是高校人力資源管理的永恒主題，也是提高辦學質量的關鍵環(huán)節(jié)。通過管理工作，使教職工始終處于良好的激勵環(huán)境中，這是高校人力資源開發(fā)與管理所追求的目標。人的積極性和主動性取決于人的需求期望的滿足，但是人的需求期望的滿足不僅取決于個人的努力，還取決于所在學校給予的承認和回報。因此，努力優(yōu)化教學科研環(huán)境，創(chuàng)造一個公平、合理、競爭、團結、信任、和諧的校園環(huán)境，并在此基礎上，全面建立和完善一套尊重知識、尊重人才的激勵機制和用人環(huán)境。
2.充分重視和把握人才的心理需求。高校教師作為一個高素質的特殊群體，有其特殊性。他們更需要尊重其專業(yè)地位與個性，而其個性往往蘊含在專業(yè)地位之中。高校教師由于埋頭于專業(yè)，一般對領導的評價不太在乎，但對同事、同行、專業(yè)機構，以及社會公眾對他們專業(yè)能力的評價和認可卻相當敏感和在乎。因此，高校的管理者必須轉變觀念，從思想上深刻認同他們是學校最重要的人力資本，同他們建立起親密的伙伴關系，承認其價值，為他們構建一個向社會證實自己價值、追求生活意義和成功的平臺，這對高校來說，會形成更大、更有力的激勵作用。
3.建立科學、公平、合理的薪酬激勵制度。薪酬激勵機制作為現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的核心機制，是目前各個組織普遍運用的有效的激勵手段。科學完善的薪酬設計不僅能夠充分調動教師的積極性和創(chuàng)造力，創(chuàng)建緊密協(xié)作的團隊，還能派生出配置智力資源的功能。要根據(jù)高等教育本身的特點，科學、合理、公平地健全和完善一套符合學校實際的薪酬體系，健全科學的績效考核和評估體系，營造積極向上的團隊精神。徹底鏟除我國傳統(tǒng)“官本位”文化的影響，確立向教學第一線的教授、教師傾斜的原則，讓他們得到實惠，得到滿意，從而真正起到通過薪酬調動全體教師的積極性和潛力的作用。
4.建立完善的激勵機制和立體的激勵體系。要把公正、合理、準確、競爭、可操作性作為判斷激勵機制優(yōu)劣的主要指標，特別是要注重激勵機制的可操作性研究。在建立立體的激勵網絡方面，要突出全方位激勵、全過程激勵和復合性激勵。全方位激勵，是指從領導到教師，從重點崗位到一般崗位，從決策層到執(zhí)行層，全方位多層次進行激勵，形成一個完整的激勵系統(tǒng)。當激勵工作貫穿到高校教學、科研、管理的全過程時，就形成全過程激勵。復合性激勵是指激勵的方法應該是多種多樣的，如領導行為激勵、榜樣激勵、目標激勵、強化激勵、感情激勵、關懷激勵等等，形成一整套復合激勵的方法體系。在這樣的立體激勵網絡體系中，教職員工并不是一個單純的被激勵的角色，他不但是激勵的對象，也是激勵的主體；反之，領導不僅是激勵的主體，同時也是激勵的對象；每個層次、每個院系和科研單位、每個人都是激勵的主體和對象，同時，不同層次的不同單位和個人又可以交叉激勵，形成激勵的共生效應。實踐證明，優(yōu)良的激勵機制和立體的激勵體系是激勵正效應發(fā)揮的重要條件。
