
當前,我國高校正在經歷著從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的深刻轉變。無論從教育者還是從被教育者的角度,高校人力資源管理的目標和使命,就是使人的能力和素質得到最大的開發(fā)和利用,使人在現(xiàn)代教育科技的環(huán)境下健康全面地發(fā)展。正確地運用激勵機制,不僅可以實現(xiàn)人力資源的有效開發(fā),還可以協(xié)調激勵主體間利益分配中的矛盾,更好地實現(xiàn)高校組織價值和師生員工個人價值的統(tǒng)一。
一、激勵對于高校人力資源開發(fā)管理的意義
高校人力資源,是包括從事教學、科研與管理等方面工作的高校教職工的總稱。
高校人力資源不僅是掌握了較高知識和技能的社會精英,而且具有開闊的視野,具有強烈的求知欲和社會責任感,較強的學習能力以及其他方面的個人能力素養(yǎng),具有較強的自主意識。他們的工作主要是思維型活動,其勞動過程往往是無形的,而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所,勞動成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)。
高校人力資源的主體是教師。高校教師的工作,在時間和意志等方面很大程度上享受相對自由,除教學外其它工作時間是機動的,因此高校人力資源管理工作不可能夠像機關或企業(yè)那樣嚴格、刻板地按指令行動來進行管理。況且,教職工在高校中的價值實現(xiàn)較為間接,往往不是可以直接測量的經濟形態(tài),不像企業(yè)那樣通過具體的考核指標去衡量,高校教職工的勞動價值轉化成經濟價值和人的發(fā)展價值周期很長,而且高校人力資源在精神上的需求,在一定程度上超過物質上的需求,更強調工作中的自我導向,追求自主性、個性化和多樣化,
激勵作為高校人力資源管理的重要內容,它指的是激發(fā)人的行為的心理過程,通過激勵,可以激發(fā)教師的工作動機,調動教師的積極性和創(chuàng)造性,促使他們的工作動機更加強烈,讓他們產生超越自我和他人的欲望,并將潛在的巨大的內動力釋放出來,為學校的遠景目標奉獻自己的熱情。需要、動機和目標是構成高校人力資源管理過程中激勵的核心因素。通常情況下,個體所追求的需要層次越高、目標就會越明確,動力也會越強烈,其行為的內在動力就越大。因此,在高校管理中,對教職工的工作積極性的調動,就要運用刺激來引導需要,使之轉變成動機并形成自覺目標為基本線索,啟發(fā)他們樹立成就目標,并側重于以工作本身來激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標而努力工作。
二、高校人力資源管理中建立激勵機制應遵循的原則
高校人力資源管理的特點,決定了對高校教師進行有效而積極的激勵,不能再沿用過去那種單純強調經濟利益的物質刺激,而需要堅持以人為本、公正公開、物質和精神激勵相結合原則才能奏效。
1.高校人力資源管理應該遵循以人為本原則,指的是高校在進行人力資源開發(fā)和管理的激勵機制時,需要時刻注意尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性。高校人力資源管理在建立激勵機制的設計的目的不是束縛手腳,禁錮思想,而是必須承認并滿足教師教學與科研需要,開發(fā)并利用人的潛能,尊重并容納人的個性,鼓勵并獎賞人的創(chuàng)造,把握并規(guī)范人的行為,統(tǒng)一并引導人的思想,重視并實現(xiàn)人的價值,營造并改善人的環(huán)境。
2.高校人力資源管理制定激勵措施應遵循公正公開性原則,必須一視同仁,不偏不倚,按統(tǒng)一的政策制度標準進行獎罰,避免類似“近水樓臺先得月”的現(xiàn)象出現(xiàn),否則激勵的結果就會適得其反,產生負面效應。
3.物質與精神激勵相結合的原則。在高校人力資源管理中,物質激勵是基礎,精神激勵是根本,管理者應充分認識并尊重教師的人格和人性的發(fā)展,盡可能滿足教師情感方面的需求。融洽的人際關系,不僅使教師能在一種輕松的環(huán)境中愉快地開展工作,而且有利于教師進行信息交流、知識傳遞,實現(xiàn)知識共享。學校及其院系領導與教師之間的密切溝通,有利于教師表達自己的意見、建議和情緒,滿足教師的交往需要和尊重需要。
4.全員性原則,亦稱發(fā)展性原則。由于教學科研工作都是通過教師的分工合作來實現(xiàn)的,一個教師的個人能力再強,工作積極性再高,沒有其他教師的合作與努力,也不可能做好整個工作。因此激勵不能脫離整體來看問題,不能只重視一部分人的激勵,卻忽視了其他大多數(shù)人的激勵,激勵機制必須考慮到對全員的影響。
三、建立健全高校激勵機制的措施
高校管理中激勵機制作用的大小與激勵效果的好壞,與學校人力資源主管部門所采取的激勵措施密不可分。因此,必須通過營造良好的環(huán)境,建立選人育人用人留人的新機制,充分重視和把握人才的心理需求,形成一個立體有效的激勵體系,取得理想的激勵效果。
1.調動人的積極性是高校人力資源管理的永恒主題,也是提高辦學質量的關鍵環(huán)節(jié)。通過管理工作,使教職工始終處于良好的激勵環(huán)境中,這是高校人力資源開發(fā)與管理所追求的目標。人的積極性和主動性取決于人的需求期望的滿足,但是人的需求期望的滿足不僅取決于個人的努力,還取決于所在學校給予的承認和回報。因此,努力優(yōu)化教學科研環(huán)境,創(chuàng)造一個公平、合理、競爭、團結、信任、和諧的校園環(huán)境,并在此基礎上,全面建立和完善一套尊重知識、尊重人才的激勵機制和用人環(huán)境。
2.充分重視和把握人才的心理需求。高校教師作為一個高素質的特殊群體,有其特殊性。他們更需要尊重其專業(yè)地位與個性,而其個性往往蘊含在專業(yè)地位之中。高校教師由于埋頭于專業(yè),一般對領導的評價不太在乎,但對同事、同行、專業(yè)機構,以及社會公眾對他們專業(yè)能力的評價和認可卻相當敏感和在乎。因此,高校的管理者必須轉變觀念,從思想上深刻認同他們是學校最重要的人力資本,同他們建立起親密的伙伴關系,承認其價值,為他們構建一個向社會證實自己價值、追求生活意義和成功的平臺,這對高校來說,會形成更大、更有力的激勵作用。
3.建立科學、公平、合理的薪酬激勵制度。薪酬激勵機制作為現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的核心機制,是目前各個組織普遍運用的有效的激勵手段。科學完善的薪酬設計不僅能夠充分調動教師的積極性和創(chuàng)造力,創(chuàng)建緊密協(xié)作的團隊,還能派生出配置智力資源的功能。要根據(jù)高等教育本身的特點,科學、合理、公平地健全和完善一套符合學校實際的薪酬體系,健全科學的績效考核和評估體系,營造積極向上的團隊精神。徹底鏟除我國傳統(tǒng)“官本位”文化的影響,確立向教學第一線的教授、教師傾斜的原則,讓他們得到實惠,得到滿意,從而真正起到通過薪酬調動全體教師的積極性和潛力的作用。
4.建立完善的激勵機制和立體的激勵體系。要把公正、合理、準確、競爭、可操作性作為判斷激勵機制優(yōu)劣的主要指標,特別是要注重激勵機制的可操作性研究。在建立立體的激勵網絡方面,要突出全方位激勵、全過程激勵和復合性激勵。全方位激勵,是指從領導到教師,從重點崗位到一般崗位,從決策層到執(zhí)行層,全方位多層次進行激勵,形成一個完整的激勵系統(tǒng)。當激勵工作貫穿到高校教學、科研、管理的全過程時,就形成全過程激勵。復合性激勵是指激勵的方法應該是多種多樣的,如領導行為激勵、榜樣激勵、目標激勵、強化激勵、感情激勵、關懷激勵等等,形成一整套復合激勵的方法體系。在這樣的立體激勵網絡體系中,教職員工并不是一個單純的被激勵的角色,他不但是激勵的對象,也是激勵的主體;反之,領導不僅是激勵的主體,同時也是激勵的對象;每個層次、每個院系和科研單位、每個人都是激勵的主體和對象,同時,不同層次的不同單位和個人又可以交叉激勵,形成激勵的共生效應。實踐證明,優(yōu)良的激勵機制和立體的激勵體系是激勵正效應發(fā)揮的重要條件。