《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
呂飛,男,1965年生,中共黨員,天津大學(xué)管理科學(xué)與工程碩士研究生,工學(xué)碩士學(xué)位,高級會計師,現(xiàn)任北京建工集團有限責(zé)任公司副總會計師、北京市總會計師協(xié)會理事、北京市建筑業(yè)經(jīng)營管理研究會理事、北京市高級會計師評委。該同志對建筑施工企業(yè)財務(wù)治理、國有資產(chǎn)監(jiān)管、國有獨資公司治理結(jié)構(gòu)、國有企業(yè)投資管理等政策、經(jīng)濟領(lǐng)域有獨到研究。
獲獎理由
從實施“集權(quán)式”和“分權(quán)式”相結(jié)合的財務(wù)管理模式,到構(gòu)建新型的財務(wù)運行機制;從謀劃資金籌措、投放戰(zhàn)略,到制訂收益分配、人才培養(yǎng)戰(zhàn)略;從完善內(nèi)部控制制度,到狠抓成本管理……北京建工集團的財務(wù)工作在呂飛的推動下,取得了非常大的成就,為實現(xiàn)財務(wù)管理與國際企業(yè)接軌打下了堅實的基礎(chǔ),在財務(wù)的護航之下,三年來,企業(yè)在經(jīng)濟規(guī)模增長的同時,經(jīng)濟效益也以每年20%以上的速度增長,實現(xiàn)了規(guī)模與效益的穩(wěn)步、同步增長。
呂飛自擔(dān)任北京建工集團副總會計師以來,在集團制度化建設(shè),系統(tǒng)管理等方面做了大量工作,有力地推動了建工集團財務(wù)管理工作的發(fā)展。
一、重塑集團財務(wù)管理戰(zhàn)略
任職期間呂飛制定了建工集團財務(wù)管理戰(zhàn)略,圍繞“三化”財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo),即通過融資方式多元化、投資決策一體化,實現(xiàn)資本成本最小化及集團價值最大化目標(biāo);通過目標(biāo)管理預(yù)算化、成本控制最優(yōu)化,實現(xiàn)利潤最大化及凈現(xiàn)值最大化目標(biāo);通過財務(wù)管理集中化、內(nèi)部控制制度化,實現(xiàn)出資人財富最大化及集團市場價值最大化做了大量工作,并克服各種困難和阻力,積極推進集團財務(wù)管理體制、機制改革,勇于創(chuàng)新,在轉(zhuǎn)變集團理財觀念、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、重塑業(yè)務(wù)流程等方面取得了卓有成效的業(yè)績。近年來,圍繞上述目標(biāo)采取了以下措施:
(一)重塑財務(wù)管理體制,具體包括:1.對核心層企業(yè)包括事業(yè)部、分公司等一級核算單位進行改革,逐步建立起“五統(tǒng)一集權(quán)式”財務(wù)管理模式,即(1)統(tǒng)一資金管理。實行統(tǒng)存統(tǒng)貸,集中管理,逐步實現(xiàn)內(nèi)部資金占用市場化;(2)統(tǒng)一資產(chǎn)管理。對集團內(nèi)部進行存量資產(chǎn)的整合重組,打破歷史形成條塊分割的局限;(3)統(tǒng)一財務(wù)會計制度。統(tǒng)一財務(wù)報表,會計核算制度,建立快捷有效的核算體制;(4)統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置和財會人員的管理。會計資源納入集團統(tǒng)一調(diào)度和使用,以達到統(tǒng)籌使用、合理安排、優(yōu)化配置的目的;(5)統(tǒng)一稅務(wù)管理。對各核心企業(yè)稅費進行統(tǒng)一籌劃,降低整個集團稅負(fù)。2.對公司制企業(yè)和中外合資合作企業(yè)建立“分權(quán)式”財務(wù)管理模式,從財務(wù)管理體制上進行規(guī)范:(1)明確集團各法人主體和各有關(guān)利益主體在財務(wù)管理方面的權(quán)限和職責(zé);(2)督促強化財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作;(3)建立財務(wù)管理基本制度,如籌資管理制度、各項資產(chǎn)管理制度、成本費用管理制度、收益和利潤分配制度及財務(wù)分析和財務(wù)評價制度;(4)財務(wù)管理單項制度,如經(jīng)濟合同、對外擔(dān)保、內(nèi)部結(jié)算、電算化等單項制度。
(二)建立起新型的財務(wù)運行機制,主要采取以下措施:1.建立全面預(yù)算管理制度——財務(wù)預(yù)算機制;2.建立集團公司財務(wù)總監(jiān)委派制——財務(wù)決策機制;3.建立集團內(nèi)部結(jié)算中心——財務(wù)調(diào)控機制;4.建立實時動態(tài)內(nèi)控監(jiān)督系統(tǒng)——風(fēng)險控制機制;5.加強基礎(chǔ)財務(wù)核算制度——會計核算機制;6.加強成本管理工作——戰(zhàn)略成本管理機制;7.建立統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)——財務(wù)報告機制。
(三)加強財務(wù)戰(zhàn)略管理,擬定管理戰(zhàn)略,主要包括:1.資金籌措戰(zhàn)略。從集團未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略、投資擴張規(guī)模對資金的需求量出發(fā),兼顧資金籌措的難易程度和成本高低等因素,做出合理的籌資規(guī)模和結(jié)構(gòu)決策。2.資金投放戰(zhàn)略。在對集團內(nèi)部的資金需求進行充分了解和分析的基礎(chǔ)上,以提高集團的整體效益為出發(fā)點,根據(jù)集團內(nèi)部和外部理才環(huán)境及其變化趨勢,對資金進行整體和長期的規(guī)劃。3.收益分配戰(zhàn)略。在建立完善財務(wù)機制的基礎(chǔ)上,合理運用集團公司的財務(wù)分配功能,適當(dāng)集中核心企業(yè)的收益,發(fā)揮資金的規(guī)模效益,培育利潤增長點。4.理財人才戰(zhàn)略。重點培養(yǎng)和吸引一些熟悉國際理財規(guī)則、經(jīng)濟分析專家、風(fēng)險控制專家等知識型財務(wù)高級管理人才,為集團提升國際競爭力提供理財方面的人才儲備。
二、大力加強制度建設(shè)
在制度化建設(shè)過程中,呂飛采取“走出去、請進來”的措施,“走出去”即對不同層次的財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)對口交流,到管理先進的企業(yè)去學(xué)習(xí)取經(jīng),盡快轉(zhuǎn)變理財意識;“請進來”即通過專業(yè)培訓(xùn)聘請各方面專家進行專題講座,并聘請國際知名專業(yè)咨詢公司參與制度的制定。借助外力推動財務(wù)管理機制、體制改革,借助外腦為制度化建設(shè)出謀劃策。通過制度化建設(shè),再造財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程,并用信息化手段固化下來,根據(jù)企業(yè)和市場的變化及時進行調(diào)整,達到管理的最加佳效果。具體成果包括:
(一)積極推動風(fēng)險管理,建立內(nèi)部控制制度。投入巨資與安永會計事務(wù)所合作完成了集團公司新舊會計制度銜接,建立和完善了內(nèi)部控制制度。2004年通過近一年的調(diào)查研究,完成了數(shù)十萬字的《北京建工集團企業(yè)管理規(guī)范化診斷報告書》,對集團內(nèi)部控制中的關(guān)鍵控制點及管理中存在的問題進行了全面系統(tǒng)的差異分析,并根據(jù)報告對集團中、高層管理人員進行了培訓(xùn)。2005年上半年編篡完成了《北京建工集團會計核算辦法》,對集團的會計核算、會計政策進行了規(guī)范,為新舊會計制度接軌奠定了基礎(chǔ),并于2006年在全集團正式推行。經(jīng)過近兩年的工作,在建立風(fēng)險管理基本框架的基礎(chǔ)上,2006年完成了《北京建工集團內(nèi)部控制制度》,并正式推行,該制度涉及集團五大支柱產(chǎn)業(yè),內(nèi)容涵蓋集團財務(wù)決策機制建立、招投標(biāo)管理、投融資管理、內(nèi)部審計管理、會計核算、財務(wù)管理等,突出了關(guān)鍵控制點,規(guī)范了財務(wù)管理的內(nèi)外部環(huán)境,使業(yè)務(wù)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化。
(二)從成本管理的基礎(chǔ)工作抓起,在對集團所屬26個單位的項目成本管理情況進行調(diào)研的基礎(chǔ)上,撰寫了數(shù)萬字的《集團項目成本管理調(diào)研報告》,制定了《北京建工集團項目成本管理辦法》和《北京建工集團項目資金管理辦法》,并首先在集團直管項目推行,以點帶面,保證了各項經(jīng)濟指標(biāo)大幅增長。同時,將成本日常管理與實時監(jiān)控結(jié)合起來,建立成本督導(dǎo)制度,對重大工程項目成本進行跟蹤、檢查,有效遏制了虧損局面。
(三)積極推進會計管理體制改革,不斷完善財務(wù)決策機制,適應(yīng)集團發(fā)展需要,推行會計委派制,2004年出臺了《北京建工集團公司會計委派管理辦法》,2005年完成了集團事業(yè)部第一批財務(wù)總監(jiān)公開招聘工作,并對選聘的財務(wù)總監(jiān)進行專業(yè)培訓(xùn),出臺了《集團財務(wù)總監(jiān)管理實施細則》配套制度等,2006年在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,進一步擴大委派會計及財務(wù)總監(jiān)的范圍,建立垂直管理的財務(wù)會計管理體系。
(四)引入預(yù)算管理理念,控制戰(zhàn)略成本,2004年出臺了《北京建工集團有限責(zé)任公司機關(guān)財務(wù)開支及費用報銷管理辦法》,完成了機關(guān)開支預(yù)算的編制和報批工作,各項開支嚴(yán)格按照董事會批準(zhǔn)的預(yù)算進行控制,并在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,2005年在事業(yè)部試點推行全面預(yù)算管理,2006年制定了《建工集團全面預(yù)算管理辦法》,建立以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體制,在預(yù)算目標(biāo)制定、過程控制、評價考核等方面形成完整的制度體系。同時,核定集團整體資金預(yù)算,逐步實現(xiàn)集團資金管理規(guī)范化,提升集團資金調(diào)控和監(jiān)管能力。
(五)逐步加強集團內(nèi)部資金管理,引入商業(yè)銀行機制進行內(nèi)部資金調(diào)控,規(guī)范貸款、擔(dān)保、內(nèi)部借款等管理,降低由于貸款和擔(dān)保給集團帶來的風(fēng)險,2004年出臺了《北京建工集團貸款、擔(dān)保及內(nèi)部借款等業(yè)務(wù)管理辦法》,建立合理的授權(quán)體系,規(guī)范重大資金的運用行為。2006年與有關(guān)軟件公司合作研究集團現(xiàn)金集中管理系統(tǒng)方案,逐步實現(xiàn)資金管理的信息化。
(六)加強財務(wù)系統(tǒng)建設(shè),規(guī)范財務(wù)管理行為。對二級核算單位財務(wù)管理內(nèi)容進行全面考核。2005年出臺了《財務(wù)管理工作考核評比辦法》,對企業(yè)財務(wù)報告、財務(wù)制度建設(shè)、成本管理、資金預(yù)算、會計核算等進行全面考核,促進財務(wù)系統(tǒng)整體水平的不斷提高,2006年進一步修訂,加強財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作。同時結(jié)合會計人員繼續(xù)教育、專項培訓(xùn)等有針對性地組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),培養(yǎng)一支學(xué)習(xí)型專業(yè)團隊。
