一、企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀
全面預算管理是一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，自20世紀初在美國企業(yè)誕生以來，很快被廣泛應用，并成為西方大型工商企業(yè)標準化的作業(yè)程序，而在20世紀90年代，我國企業(yè)也開始探索和積極推行全面預算管理，使越來越多的企業(yè)認識到其重要性，其理念和方法也得到了廣泛運用并取得了一定的效果，但由于認識和理解及在應用過程中措施不到位等原因，影響了其在企業(yè)管理控制中應有的作用。
二、企業(yè)全面預算管理存在的問題及原因分析
(一)全面預算管理的編制缺乏強有力的組織，且各部門之間溝通不夠
美國著名的管理學家戴維﹒奧利說過：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。其預算管理體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動之中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能影響到整個預算管理的運行。而我國一些企業(yè)雖然設置了全面預算管理體系，但是流于形式,要么是過多的強調(diào)編制體系的完美，忽視企業(yè)自身的行業(yè)特點，缺乏適用性；要么在編制過程中既沒有參與實際工作的經(jīng)驗，也沒有與相關部門進行良好的溝通，從而在實際運行過程中，預算編制部門與執(zhí)行部門各行其是，形成很難相交的“平行線”，導致花費精力物力編制的預算管理體系與實際工作脫節(jié)，成為企業(yè)管理中的“雞肋”。
目前許多企業(yè)預算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，沒有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預算管理，往往出現(xiàn)短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，并且企業(yè)預算編制出發(fā)點也不盡相同，這樣的預算管理難以取得預期的效果。
(二)企業(yè)在全面預算管理體系運行過程中監(jiān)督不夠
“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，企業(yè)的全面預算體系制定的再好，再切合實際，如果沒有得到有效實施，都不能將美好藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，甚至有可能會因此而失敗。全面預算管理工作理論和運行模式引進我國已經(jīng)有十多年了，在不斷的學習的實施過程中我國形成了具有中國特色的全面預算管理理論，同時也為我國經(jīng)濟的發(fā)展帶來了巨大的社會效益，提高了企業(yè)的管理水平。然而在實際工作中，有的企業(yè)認為只要把預算工作做好就萬事大吉，至于在運行過程中是不是嚴格按預算體系所要求的執(zhí)行，執(zhí)行情況如何卻漠不關心，沒有設立監(jiān)督機構(gòu)，或雖是設立了監(jiān)督機構(gòu)卻沒有很好的履行其監(jiān)督職能，想當然的認為企業(yè)會認真執(zhí)行。另外，有的企業(yè)除制定的預算管理體系外，還有企業(yè)原有的指標控制制度，監(jiān)督部門在做好內(nèi)控制度督促之外，認為沒有必要也沒精力再去督
促做全面預算管理體系的運行，沒做好二者的有機融合，導致對全面預算管理體系執(zhí)行情況的監(jiān)督力度不夠，也使得全面預算管理對企業(yè)內(nèi)部控制的作用難以發(fā)揮。
(三)企業(yè)對執(zhí)行情況缺乏認真的分析和總結(jié)
全面預算管理一般是以年度為周期進行預測編制，同時還有細化到季度、月的短期預算，而多數(shù)企業(yè)在當前月或季度的短期預算任務完成后，只是按照預算對照考核，并按照考核結(jié)論進行獎懲，簡單進行指標對比分析，獎懲兌現(xiàn)后又匆匆進行下一期任務的完成，年度任務完成后，也來不及認真的對當年全面預算管理執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，就又開始了新一期的預算編制，致使老的問題依然存在，沒有得到有效的解決，使得全面預算管理形成了簡單重復和機械操作。
三、完善全面預算管理的措施建議
(一)加強全面預算管理編制的科學性
全面預算以企業(yè)經(jīng)營目標為起點，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務、活動、環(huán)節(jié)中去，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高資源的價值創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點、內(nèi)外環(huán)境等因素的不同，因此企業(yè)編制全面預算管理之前，不僅要切實做好企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)研，還要對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點有完全詳盡的了解，在此基礎上所確定的遠期戰(zhàn)略才能更好的貼近企業(yè)實際，更利于企業(yè)發(fā)展。
全面預算管理將企業(yè)的遠期戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為短期目標，然后再細化到各項指標，其預算管理對象是全方位的。企業(yè)的經(jīng)營、投資、財務等各項經(jīng)濟活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，都必須納入預算管理。因此，全面預算管理是由經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。面對這樣一項龐大、復雜的管理體系工程，企業(yè)需建立“統(tǒng)一計劃、自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、綜合平衡、分解下達”的預算編制程序，有利于實現(xiàn)各層預算機構(gòu)之間的充分溝通和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)各個職能部門的橫向結(jié)合，以及企業(yè)各級業(yè)務（或生產(chǎn)）部門的縱向結(jié)合。
(二)全面預算管理在執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細化管理相結(jié)合，不能各行其道
全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個工具，是為了更好進行內(nèi)部控制、企業(yè)內(nèi)部管理而產(chǎn)生的。執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細化管理相結(jié)合，不能因執(zhí)行全面預算而忽視了原有內(nèi)控制度的執(zhí)行，更不能各行其是。要對各項指標進行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責, 對于每一項經(jīng)濟業(yè)務,各預算執(zhí)行單位嚴格執(zhí)行各自的預算指標,使每項業(yè)務在現(xiàn)有預算范圍內(nèi)按預算執(zhí)行程序進行,確?？傤A算目標和分預算目標一致。
各級預算執(zhí)行單位時刻掌握預算執(zhí)行情況，對于新情況、新問題和與預算偏差較大的指標，及時查明原因，上報上級部門，并提出改進措施和建議。定期召開例會，對實際發(fā)生情況與預算指標進行對比分析，及時調(diào)整行動，促進企業(yè)全面預算管理目標的實現(xiàn)。
