根據(jù)國務院在２００６年頒布的關于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫(yī)院實行了績效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級工資作為基本工資，按照國家統(tǒng)一的政策和標準發(fā)放，而績效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據(jù)醫(yī)務人員的技術、業(yè)績、對醫(yī)院的貢獻等表現(xiàn)情況發(fā)放的，也是衡量醫(yī)務人員勞動量多少的一個標桿，這部分工資拉開了醫(yī)務人員間的分配差距。但是在實施績效工資改革制度的過程中，出現(xiàn)了很多意想不到的問題，本文先探討績效工資改革后醫(yī)院出現(xiàn)的利益分配困境，然后針對困境提出改進建議，以保證績效工資改革的順利進行。
1 醫(yī)院績效工資改革后出現(xiàn)的利益分配困境
1.1 醫(yī)患利益關系難把握
實施績效工資改革制度有利于醫(yī)院的內(nèi)部管理，也有利于平衡醫(yī)務人員的工資待遇。但是在實際的操作過程中卻總是會出現(xiàn)各種問題。有些醫(yī)院為了獲得更多的經(jīng)濟利益，維持醫(yī)院的正常運行，強迫醫(yī)務人員做一些不符合醫(yī)德的事情。比如醫(yī)院采購大型醫(yī)療設備，以患者做檢查的次數(shù)為計算績效工資的方式，這樣一來，醫(yī)生就很可能會要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績效工資，同時也提高了醫(yī)院的經(jīng)濟效益，這就是我們常說的以獲得利益為導向的不合理分配方式。還有些醫(yī)院以醫(yī)生開出的處方費用為計算績效工資的依據(jù)，無形之間也迫使醫(yī)生開出一些高數(shù)額的處方單子，這樣的工資考核標準會使醫(yī)生為了自身利益而對患者不負責任，比如即使是小感冒也會讓患者住院或花費與其病情極不對稱的高額醫(yī)療費用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現(xiàn)象。
1.2 績效工資的評估體系有偏差
醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)不同于一般的行業(yè)，它是一種風險高、對醫(yī)技要求也高的行業(yè)，因此劃分技術和價值的標準也與其他行業(yè)有所不同，如何權衡各方的價值利益，制定出令大家都很滿意的、高效的、合理的績效評估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當前醫(yī)療衛(wèi)生部門沒有明確規(guī)定績效考核到底是由誰來負責。其次，考核體系并不特別公平，沒有得到大多數(shù)人的認同。調(diào)查顯示，當前很多醫(yī)療衛(wèi)生部門在制定績效考核評估體系時，明顯偏向于領導管理階層，很少考慮到一般醫(yī)務人員的利益，所以績效工資的發(fā)放有失公平性、合理性、科學性，也很難體現(xiàn)績效工資激發(fā)醫(yī)務人員工作積極性的作用。再者，評價主體力量單薄。當前的形勢是績效工資評價主體單一，基本上由醫(yī)院的領導團體或個人決定，廣大的醫(yī)務人員基本上沒有發(fā)言權，更沒有參與權。
1.3 社會效益與經(jīng)濟效益難以雙贏
醫(yī)院是一種公益性組織，但大部分醫(yī)院都要自籌經(jīng)費，社會效益與經(jīng)濟效益難以實現(xiàn)雙贏。調(diào)查顯示，我國９６％的醫(yī)院是公立醫(yī)院，但中央財政撥款僅占公立醫(yī)院收入的７％～８％，其他收入都是醫(yī)院依靠醫(yī)療服務收費和處方賣藥所得的。當前我國的醫(yī)療行業(yè)存在的一種不良現(xiàn)象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現(xiàn)這種狀況的原因就是醫(yī)院的高收費和醫(yī)生的大處方。很顯然，醫(yī)院單純追求經(jīng)濟利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫(yī)院救死扶傷、為人民服務的宗旨。但是，由于全球化的風波席卷我國的醫(yī)療衛(wèi)生市場，醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭也變得激烈，追求較高的經(jīng)濟利益仍然是不少醫(yī)院的經(jīng)營目標，醫(yī)務人員被迫肩負起增收的任務，因為多增收就意味著多收入。在未頒布新醫(yī)改方案之前，醫(yī)院在經(jīng)營模式方面的改變不會有大動作，績效工資改革也很難得到人們的認可。最重要的是，績效工資改革不應該成為醫(yī)務人員增加收入的主要動力，否則“以病人為中心”“為人民服務”的服務理念就會變成空話。
1.4 過度重視管理人員的工作業(yè)績
醫(yī)院的管理人員主要負責為一線的醫(yī)務人員提供后勤保障和輔助性服務。雖然會與科室部門的工作有一些交叉，但因為管理工作涉及的方面不同，其具體工作內(nèi)容也比較復雜。因此要從多個角度考核評價醫(yī)院管理人員的工作業(yè)績，但是很難對不同層次的管理科室做出統(tǒng)一的評價標準，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫(yī)院把對專業(yè)科室的績效評價作為工作的重點，很少通報行政工作的考核評價情況。很多人誤認為行政科室就是消費科室，而醫(yī)院對行政職能也很少關注。因為工作性質(zhì)的不同，管理人員工作績效的評價體系必然與醫(yī)務人員工作績效的評價體系不同，其定性考核指標多而定量考核指標少。行政部門的工作性質(zhì)決定其沒有具體的工作評價標準，對管理人員績效指標問題也就會產(chǎn)生質(zhì)疑，導致大多數(shù)醫(yī)院沒有合理的評價行政部門的績效標準，也影響了行政部門在醫(yī)院的地位，不能很好地發(fā)揮該部門應有的作用。醫(yī)院管理人員的績效評價因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準確地考核或評價其工作價值。
2 解決績效工資改革后出現(xiàn)問題的對策
2.1 加強醫(yī)患之間的溝通與交流
績效管理過程其實是醫(yī)院員工與醫(yī)院管理者之間的雙向動態(tài)交流。比較完備的績效工資管理體系應包括設定績效目標、記錄員工的工作表現(xiàn)、為醫(yī)療服務工作提供合理的資源支持與指導、期終績效考核與反饋、合理運用績效考核結果等。在整個績效考核與管理過程中，應分兩個層面進行溝通交流：一是醫(yī)院與科室部門領導溝通并設定目標；二是征求科室內(nèi)部人員對方案初稿的意見，與醫(yī)院職工進行溝通，使得最終的目標成為醫(yī)院領導階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯(lián)系紐帶，同時使這個目標承擔著醫(yī)院對科室、科室主任對廣大員工的績效期望與員工對醫(yī)院的績效許諾，以便獲得員工的支持。在績效反饋環(huán)節(jié)上，要連續(xù)３天公示績效考核細節(jié)，確?？冃Э己说墓叫浴⒐?，這樣也有利于科室員工認識到本科室在考核過程中取得的成績和存在的不足，從而知道下一階段應該努力的方向。具體到細節(jié)上，可以通過定期召開科室會議，講評科室考核情況，討論產(chǎn)生問題的原因和改進問題的對策，確保下次考核不再出現(xiàn)類似的問題，以便取得更好的成績。
2.2 完善績效評價體系
績效考核是醫(yī)院對醫(yī)務人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績效工資的重要依據(jù)標準?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理工作中較難處理的一項，必須有一套可以反映員工工作崗位特點和實際工作業(yè)績的科學考核體系。因為醫(yī)療服務工作具有特殊性，所以不能以醫(yī)務人員治療患者的數(shù)量來確定，也不能以醫(yī)務人員開出的處方費用為衡量標準。醫(yī)院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當?shù)膲毫Γ瑥尼t(yī)德、能力、業(yè)績等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿意度、醫(yī)療費用、藥品費用等相關指標來綜合考慮工作業(yè)績。績效考核必須公開、透明和公平，績效指標可以進行等級化，根據(jù)工作崗位的不同采用與之相對應的考核方法，科學評估考核結果，并將考核情況書面通知被考核者。
2.3 堅持“以人為本”績效考核原則
實施績效考核方案，應遵循三大原則。其一是突出社會公益，堅持以人為本。通過績效考核，提高醫(yī)療服務質(zhì)量，提高患者對醫(yī)院的滿意度，也能提高醫(yī)務人員的主觀能動性和工作效率，在工作中實現(xiàn)自身的價值。其二是重視可操作性。一般來說醫(yī)院要按照新醫(yī)改的精神，結合醫(yī)院的具體情況，簡化或多樣化考核指標，體現(xiàn)績效考核的可操作性。臨床、醫(yī)技、后勤是３個主要考核工作區(qū)，由于工作性質(zhì)的不同，應采用側重點不同的考核體系，且不同的考核體系都應具有可操作性。其三是考核目標要科學合理。根據(jù)科室、崗位等特點，客觀、公正、科學地制定考核目標，減少實施過程中的難度和不確定性。有關部門也要協(xié)調(diào)調(diào)查研究，要根據(jù)員工的貢獻、工作的技術含量、風險的大小、負荷的強弱、責任的輕重等來制定，傾向于社會最需要的科室部門，讓這些員工為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻，實現(xiàn)醫(yī)院里人人為醫(yī)院以后的發(fā)展貢獻自己的力量。
2.4 正確評價醫(yī)院的崗位設置
醫(yī)院績效工資改革制度是與醫(yī)院的崗位設置緊密相連的，實行這種制度，首先要將職工與職務有機、緊密地聯(lián)系在一起，每個不同的崗位都有相對應的績效考核標準和任職資格，只有具備較強的工作能力和專業(yè)素質(zhì)的人才能擔任，這樣，責、權、利才能得到真正的落實。相對于企業(yè)的人事制度改革，醫(yī)院的改革則相對落后，雖然也實行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評價制度仍然沒有在大多數(shù)醫(yī)院里得到建立。工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，因為人力資源管理的每一項工作幾乎都要用到工作分析的相關數(shù)據(jù)和成果，績效工資改革制度將工作分析這項任務提前。因此，希望得到上級領導的重視，聘請專業(yè)人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫(yī)院作為研究對象，以期得到能夠適用于大多數(shù)醫(yī)院的成果。
2.5 全面推行績效工資分配
要想使績效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對績效工資分配制度的認識，統(tǒng)一思想，增強醫(yī)院改革的緊迫感，打破傳統(tǒng)的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機、活力、潛力的績效工資分配制度和內(nèi)部運行體制；其次是在拉開差距的同時，強調(diào)并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來越高，不能片面地追求“轟動效應”，否則就會偏離改革的初衷和設想的發(fā)展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發(fā)揮領導負責人的帶頭作用，加強宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫(yī)務人員的支持和理解，就要為全面推行績效工資改革創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍；最后是各科室部門要將推行績效工資分配制度作為工作的一個重要項目，總結工作經(jīng)驗，借鑒企業(yè)的優(yōu)秀成果，全面推進績效工資分配體制的發(fā)展和深入。
2.6 將成本核算和目標責任制融入績效考核制度中
績效工資改革要逐步將成本核算和目標責任制融入績效考核制度中，然后在此基礎上計算績效工資。全成本核算是醫(yī)院內(nèi)部管理的基礎工作，也是深化醫(yī)院分配改革和做好績效工資分配的重要內(nèi)容。醫(yī)院可以在管理過程中借用信息系統(tǒng)，提高成本核算的準確性，充實和細化成本內(nèi)容，在計算成本時，還要考慮管理費用等。綜合目標責任制的考核是以綜合目標為導向的，加強醫(yī)院內(nèi)部管理和按績效進行工資分配，醫(yī)院在具體的考核時，應以臨床專科、醫(yī)技科室的醫(yī)療服務質(zhì)量、效率、行為等綜合指標為參考依據(jù)，按照醫(yī)院管理規(guī)定，不斷提高質(zhì)量考核的分數(shù)比例，引導科室部門不斷改進醫(yī)療服務質(zhì)量。比如，在行政科室內(nèi)推行以共性目標和職能目標為內(nèi)容的考核模式。
3 結 語
只有建立并不斷完善醫(yī)院績效考核與工資分配體制才能幫助醫(yī)院走出利益分配面臨的困境。目前我國的公立醫(yī)院醫(yī)療績效考核管理模式還不健全，績效工資的改革還處于探索階段，面臨的問題是比較多的，但是不能因為有問題、有困難就拒絕改革，相反，醫(yī)院管理者和廣大醫(yī)務人員要提高自身對績效工資改革制度的認識，逐步探索與本醫(yī)院實際情況相適應的績效考核模式，制定合理的、科學的考核標準，不斷完善相關的保障措施。相信不久的將來會真正開創(chuàng)醫(yī)務人員安心工作，患者滿意醫(yī)療服務的新局面。
