【摘要】本文是筆者對(duì)醫(yī)院薪酬體系改革的實(shí)證研究,效果尚好,可供相關(guān)單位參考。
一、醫(yī)院基本情況
某醫(yī)院是某省最大的企業(yè)醫(yī)院,始建于1952年,是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健、康復(fù)為一體的綜合性國(guó)家三級(jí)乙等醫(yī)院。同時(shí)也是某醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院及教學(xué)醫(yī)院?，F(xiàn)有編制床位501張,現(xiàn)職工總?cè)藬?shù)670人,固定資產(chǎn)原值7070萬(wàn)元,固定資產(chǎn)凈值4471萬(wàn)元,200X-1年全年門診量175333人次,住院6604人次,年收入達(dá)0.89億元。其擁有1.5雙梯度核磁共振、多層多排螺旋CT掃描儀、大型數(shù)字血管減影機(jī)、CR機(jī)、電子內(nèi)鏡等一大批比較高精尖的醫(yī)療設(shè)備,開(kāi)展心臟房缺、室缺修補(bǔ)術(shù)、膜置換術(shù)、冠脈搭橋術(shù)、冠脈造影、支架植入及急診PTCA、ERCP等技術(shù),不僅在本省乃至華北地區(qū)處于領(lǐng)先水平,在省城也成為具有一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)。
隨著我國(guó)城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險(xiǎn)制度、醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類管理和藥品流通體制改革的逐步推進(jìn)和實(shí)施,國(guó)有企業(yè)醫(yī)院依靠上級(jí)撥款的傳統(tǒng)模式在改變,醫(yī)院內(nèi)部的薪酬管理方式也在逐步調(diào)整。過(guò)去我們一直沿用基本工資加獎(jiǎng)金的薪酬體系,職工收入與個(gè)人貢獻(xiàn)、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)大小等關(guān)系不大,不利于職工積極性的調(diào)動(dòng),與社會(huì)主義按勞分配的原則不相適應(yīng)。為此,于2001年實(shí)行了崗薪工資制改革,按崗位的技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、工作量大小等確定每個(gè)崗位系數(shù),從而確定每個(gè)崗位的崗位工資,在近3年的推行過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的崗位與人的因素密不可分,崗位工資其實(shí)就是某個(gè)人的工資,在醫(yī)院各系統(tǒng)(醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理、后勤、機(jī)關(guān))既沒(méi)有可比性,又需相互配合、協(xié)同合作;在臨床,內(nèi)科系統(tǒng)與外科系統(tǒng)相互攀比,究竟哪個(gè)崗位的系數(shù)應(yīng)該高,高多少等具體的量化指標(biāo)時(shí)不好確定;在同一科室內(nèi),各崗位及其相對(duì)職工的崗位系數(shù)比較也很難確定。從而暴露出了醫(yī)療與醫(yī)技,臨床與機(jī)關(guān)、后勤攀比的加劇,影響了醫(yī)療質(zhì)量,不利于后備人才培養(yǎng),也影響了醫(yī)院整體發(fā)展。為此,我們于200X年初,根據(jù)一些外企的經(jīng)驗(yàn),參照福建省某些醫(yī)院的薪酬管理辦法,結(jié)合我院實(shí)際,設(shè)計(jì)確定了全院的分級(jí)管理、薪酬管理實(shí)施方案。
二、新、舊薪酬制度對(duì)比
三、方法
第一,將200X年7—12月與上年同期數(shù)據(jù)進(jìn)行了對(duì)比研究。
第二,將200X年上半年與下半年數(shù)據(jù)進(jìn)行了對(duì)比分析研究。
第三,職工工資占醫(yī)療收入的比例。
四、結(jié)果
200X-1年7-12月與200X年7-12月職工平均收入比較(670人)
五、分析與討論
通過(guò)以上數(shù)據(jù),其薪酬體系的運(yùn)營(yíng),給醫(yī)院帶來(lái)了好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,職工收入明顯增加,且職工收入占醫(yī)療收入比值沒(méi)有發(fā)生大的變化,具體分析有如下特點(diǎn):
第一,職工的意識(shí)轉(zhuǎn)變了,大多數(shù)職工明確:非盈利性醫(yī)院不是以盈利為目的,并非不講求經(jīng)濟(jì)效益,不求利潤(rùn)最大化和要注意經(jīng)營(yíng)管理,以低廉消耗創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù),滿足廣大人民群眾的醫(yī)療保健需求。
第二,按工作量大小、收入高低確定職工收入,打破了多年的工資體制,大多數(shù)職工尤其是技術(shù)含量高、給醫(yī)院創(chuàng)效多、工作量大的職工得到了實(shí)惠,而過(guò)去只說(shuō)不干或少干的職工收入下降,從而調(diào)動(dòng)了大多數(shù)職工工作積極性和主動(dòng)性。
第三,院對(duì)科、科室再考核到班組或個(gè)人的逐級(jí)管理、分級(jí)考核方案實(shí)施,體現(xiàn)了科主任、護(hù)士長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、分配權(quán)。因?yàn)榭瓶己顺蓡T了解科室的具體情況,尤其是關(guān)鍵性工作、風(fēng)險(xiǎn)大的工作有利于安排,另外各科根據(jù)自身特點(diǎn),制定出自己科室的考核方案,也解決了過(guò)去考核不深入、不到基層的現(xiàn)象。
第四,實(shí)行“雙百制”考核,將醫(yī)療、醫(yī)技科室的效益捆綁成一個(gè)整體,形成利益共同體,避免了過(guò)去你的多了、我的必然減少的現(xiàn)象。解決了醫(yī)療、醫(yī)技因經(jīng)濟(jì)收入多少和分配比例高低而產(chǎn)生的矛盾,也保證了醫(yī)療質(zhì)量,減少了醫(yī)療糾紛的發(fā)生。
第五,明確了醫(yī)療科室以利潤(rùn)為主體,醫(yī)技科室以成本控制為主體的計(jì)算方式,實(shí)行科室全成本控制和全院成本的閉環(huán)管理。
各類科室之間發(fā)生相互的勞務(wù)或?qū)嵨锝?jīng)濟(jì)往來(lái),醫(yī)院內(nèi)部形成相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算體系,一方面降低了成本;另一方面提高資金使用效益,優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
第六,新的醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療項(xiàng)目的開(kāi)展,一方面給科室和醫(yī)院帶來(lái)了效益;另一方面與科主任的薪酬系數(shù)有直接關(guān)系,因此,全院形成了學(xué)習(xí)新技術(shù)、開(kāi)展新項(xiàng)目的良好風(fēng)尚,也杜絕了過(guò)去雖然項(xiàng)目開(kāi)展了,但不給管理科室匯報(bào)的行為。
第七,建立工作量、技術(shù)含量等單項(xiàng)考核,是這一方案的補(bǔ)充,因?yàn)槟壳皥?zhí)行的醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)務(wù)勞動(dòng)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,且勞務(wù)技術(shù)收費(fèi)低,科室之間考核分配不平衡,因此,對(duì)有些單項(xiàng)工作另行計(jì)算,以作為補(bǔ)充。
在考核過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)該方案仍有不完善之處,亟待改進(jìn)。
一是有些科室對(duì)班組、個(gè)人的考核方案不細(xì)、不切實(shí)際,甚至有個(gè)別科室存在人情考核、關(guān)系考核現(xiàn)象。以后需要對(duì)這些科室的科主任加強(qiáng)教育。
二是對(duì)機(jī)關(guān)、后勤的考核沒(méi)有量化,不能做到全成本考核。這應(yīng)與機(jī)關(guān)后勤人事制度改革、核減富余人員相結(jié)合。
三是有些新項(xiàng)目、新技術(shù)開(kāi)展,因設(shè)備不到位,不能開(kāi)展,另外新技術(shù)、新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)使用沒(méi)有相同量化標(biāo)準(zhǔn)。
六、結(jié)論
從以上討論可以看出,新的薪酬考核方案的實(shí)施,給醫(yī)院帶來(lái)了較好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益,也解決了醫(yī)院運(yùn)行過(guò)程中的一些矛盾。適合綜合性醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)考核。不妥之處還需進(jìn)一步完善。
