在資本密集型和技術(shù)密集型企業(yè)中，制造費用在產(chǎn)品成本中所占比重較大且有不斷上升的趨勢，因此，切實控制好這部分費用對于企業(yè)提高效益至關(guān)重要。其具體控制措施有：
?、賴?yán)格執(zhí)行各項費用開支的標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意擴(kuò)大制造費用的開支范圍與開支標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)貫徹精打細(xì)算、勤儉節(jié)約原則，做到增產(chǎn)節(jié)支，開源節(jié)流。
②根據(jù)費用項目的性質(zhì)，將制造費用總成本分解落實到有關(guān)責(zé)任中心，作為其費用控制的目標(biāo);對于固定性制造費用可設(shè)置費用目標(biāo)成本手冊進(jìn)行日?？刂?。
③進(jìn)行制造費用成本差異的計算，對于實際制造費用與制造費用目標(biāo)成本的差異較大者，要查明原因，深入分析，進(jìn)行重點控制，如果是目標(biāo)成本本身制定的不合理，要加以修改，使之盡可能逼近實際，對直接責(zé)任單位和個人，要獎罰兌現(xiàn)。
對于產(chǎn)品成本和費用的控制，寧國水泥廠的成本掛牌管理值得借鑒。其做法是：生產(chǎn)單位根據(jù)目標(biāo)成本核定其單位生產(chǎn)成本定額和費用計劃，實行掛牌公布，并將各生產(chǎn)單位各工序的每月實際單位成本與掛牌成本進(jìn)行比較，計算掛牌完成率，納入當(dāng)月考核兌現(xiàn)。非生產(chǎn)單位實行費用掛牌預(yù)算管理的動態(tài)考核辦法，以年度財務(wù)支出計劃為基礎(chǔ)，自行申報每月財務(wù)支出指標(biāo)，經(jīng)審核批準(zhǔn)后執(zhí)行，成本考核的重點是當(dāng)月財務(wù)支出計劃執(zhí)行情況，并納入工資考核。各項指標(biāo)通過掛牌展示，使各分廠、各部門、各工段、班組直到每個職員都對自己掌握和控制的成本費用一目了然，對控制目標(biāo)做到“心中有數(shù)”，同時，實行全員參與、獎懲兌現(xiàn)，有力地保障了目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
財務(wù)管理案例：ALTEC公司制造費用中比較大的三項費用是水電費、低值易耗品攤銷和廠房租金。過去，生產(chǎn)和生活用電都靠公司自己的二臺發(fā)電機(jī)發(fā)電，發(fā)電用的柴油是外購的，但柴油價格在不斷上漲，昂貴的發(fā)電機(jī)一年要大修一至二次，每修一次都要花費四至五萬元人民幣，有三名機(jī)修工專門負(fù)責(zé)發(fā)電機(jī)的日常運行和小修理，加上發(fā)電機(jī)的折舊，每發(fā)一度電的成本是人民幣1.36元，而供電公司的每度電只有人民幣0.78元，公司決定無論是生產(chǎn)還是生活用電，平時只用供電公司的電，只有停電時才自行發(fā)電，三名專職的機(jī)修工變?yōu)榧媛毜模俗龇ㄍ瑫r也減少了發(fā)電機(jī)的磨損和修理費，這樣，使公司2004年比2003年減少電費235萬美元。1 C# P2 w0 r4 C. }( M2 [
過去，低值易耗品的申購和使用處于失控狀態(tài)，特別是生產(chǎn)部門盲目申購生產(chǎn)用小型工具，機(jī)修部門盲目申購維修用品及工具，并且丟失和損壞嚴(yán)重。公司決定每個部門設(shè)一名兼職的財務(wù)管理員，由財務(wù)部的一名副主管總負(fù)責(zé)(兼職)，負(fù)責(zé)登記低值易耗品數(shù)量式明細(xì)賬和進(jìn)行日常管理，每季度盤點一次，發(fā)現(xiàn)賬實不符的，管理員要負(fù)責(zé)查明原因后上報副總經(jīng)理，由副總經(jīng)理對責(zé)任人進(jìn)行必要的獎罰。此措施使此項費用2004年比2003年減少45萬美元。
ALTEC公司部分廠房是租賃的，公司人事部組織人員對本市其它鎮(zhèn)區(qū)的租金情況進(jìn)行了大量調(diào)查，結(jié)合交通情況，地理位置，經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況等，發(fā)現(xiàn)公司的租金偏高，于是公司與房東進(jìn)行了卓有成效的談判，使租金有所降低，與2003年相比，2004年租金減少了25萬美元。
制造費用的其它項目也有不同程度的降低，使2004年制造費用總額比2003年降低了577萬美元，實現(xiàn)了目標(biāo)。
