導(dǎo)讀：超越預(yù)算模式代表著組織管理控制的發(fā)展趨勢，能夠為組織帶來更多的造就性和增值性。但是現(xiàn)在并不是所有的企業(yè)都適合運用這一模式，超越預(yù)算模式意味著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績管理框架，因此在決定是否運用這一先進管理控制模式時，要視自己情況而定。
鑒于預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)以及預(yù)算緊控制自身的弊端，一些國外的大公司如Svenska Handel sbanken、 IKEA、SKF、Borealis、Fokus Bank 等都已經(jīng)以不同的方式放棄了預(yù)算管理模式，在實施或嘗試著“超越預(yù)算控制”的管理控制方法。他們認為傳統(tǒng)預(yù)算管理不僅不能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境，妨礙組織的變化與創(chuàng)新，甚至對組織經(jīng)營有危害作用。他們主張只將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在了對現(xiàn)金流量的預(yù)測和計劃上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵作用則由其他的績效管理制度來替代。
超越預(yù)算理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段 ：第一個階段主要是對預(yù)算與其他的戰(zhàn)略管理方法進行比較、回顧，人們發(fā)現(xiàn)除了財務(wù)預(yù)測功能之外，預(yù)算管理并不比其他戰(zhàn)略管理方法更有效，于是得出結(jié)論應(yīng)放棄預(yù)算的業(yè)績控制職能，并用一個整合了多種方法的更有效率、更富成果的管理控制系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的預(yù)算控制。超越預(yù)算理論發(fā)展的第二個階段主要是研究如何整合現(xiàn)有的各具特色的管理控制方法，使組織的預(yù)測、業(yè)績評價和激勵機制更加有效。1998年1月CAM-1（跨國高新技術(shù)制造企業(yè)聯(lián)合會）專門成立了一個研究論壇，取名為“超越預(yù)算圓桌會議”（Beyond Budgeting Round Table,簡稱為BBRT），來研究用什么方法來替代預(yù)算管理系統(tǒng)的問題 。當時有55家公司（大都是歐洲的大型公司）參加者了這個論壇。盡管論壇是在英國發(fā)起的，但截止到現(xiàn)在該論壇成員已經(jīng)擴展到英國以外的多個國家，如比利時、荷蘭、法國、德國、挪威、瑞典、瑞士、南非和美國等。所有加入論壇的企業(yè)都認識到傳統(tǒng)的預(yù)算方法增加了企業(yè)內(nèi)部的職能失調(diào)（dysfunctional）行為，越來越不適應(yīng)企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境，需要用新的管理控制模式來替代預(yù)算。BBRT研究分析那些放棄了傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，并根據(jù)最好的實踐經(jīng)驗總結(jié)出一套“超越預(yù)算”模式的原則和方法。該論壇的兩位負責人Jeremy Hope 教授和Robbin Fraser 教授認為，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)的預(yù)算方法和程序，企業(yè)則不能獲得環(huán)境要求的速度、以顧客為中心、創(chuàng)新和整合，因此他們將組織的管理控制系統(tǒng)分為三個部分，第一部分是財務(wù)預(yù)測和計劃，主要是通過預(yù)算預(yù)測組織未來的短期財務(wù)業(yè)績，并設(shè)置財務(wù)業(yè)績目標；第二部分是以綜合指標為基礎(chǔ)的業(yè)績管理與評價系統(tǒng)，如平衡計分卡或KPIS系統(tǒng)，與傳統(tǒng)預(yù)算評價不同的是，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)要求部門和個從更全面、深入的了解組織特點和任務(wù)性質(zhì)，明確關(guān)鍵成功因素并設(shè)置緊的但可以實現(xiàn)的目標，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)可以養(yǎng)活在預(yù)算控制中人們操縱短期財務(wù)報告數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)的行為；第三部分是以相對標準為基礎(chǔ)設(shè)計激勵機制，主要是指運用標桿法對相對業(yè)績水平進行獎勵，而不象在傳統(tǒng)預(yù)算中以既定的預(yù)算目標為依據(jù)，這樣同樣可以養(yǎng)活預(yù)算中的計價還價問題。如BP公司的獎金激勵計劃直接取決于與公司競爭對手的相對業(yè)績，又如在Borelia公司，預(yù)測、計劃與目標設(shè)定、業(yè)績管理相互分離，該公司用標桿法設(shè)置短期目標，一般是每個季度購買咨詢公司的調(diào)查報告來更新標桿數(shù)據(jù)。而在Svenska Handelsbanken 銀行，總部主要通過標桿法進行管理，530個分支機構(gòu)的績效相互作為標桿按季度進行評價，銀行作為整體不斷地將其業(yè)績與北歐的其他競爭者進行比較。
BBRT研究項目通過跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超越預(yù)算模式為企業(yè)事業(yè)來卓越業(yè)績，如Svenska Handel sbanken 銀行在二十多年前就放棄了傳統(tǒng)的預(yù)算控制，從那以后，他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行，并保持最低的成本——收益比率，同時也成為瑞典國內(nèi)顧客滿意度最高的銀行。又如Volv0汽車公司在經(jīng)歷了1990——1992年的虧損和1993年的微利之后，進行了管理和控制方式的創(chuàng)新，放棄了傳統(tǒng)預(yù)算機制，如今其規(guī)模在世界汽車制造商中排名第十六，而其盈利能力（資產(chǎn)利潤和銷售利潤率）卻排名第二，僅次于福特汽車公司 。
超越預(yù)算模式代表著組織管理控制的發(fā)展趨勢，能夠為組織帶來更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企業(yè)都適合運用這一模式，超越預(yù)算模式意味著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績管理框架，意味著對諸多管理控制方法的有效整合，在這一過程中會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化或整合成本，因此在決定是否運用這一先進管理控制模式時，需考慮兩大影響因素：第一，也是最為重要的因素就是組織目前預(yù)算程序的運行狀況，低效和耗時的預(yù)算生成程序是采用超越預(yù)算的最大障礙，因為超越預(yù)算模式的核心部分是頻繁的滾動預(yù)測，通常由過去的預(yù)算計劃程序來實施，因此，預(yù)算編制過程低效則不能為超越預(yù)算提供一個良好基礎(chǔ)；第二個影響因素則是組織的經(jīng)營特征，一般來講超越預(yù)算模式適合于經(jīng)營環(huán)境變化快，產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣闊或增長迅速，同時無形資產(chǎn)對經(jīng)營極為重要的企業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)，而經(jīng)營的可預(yù)測性較強，經(jīng)營產(chǎn)品范圍相對穩(wěn)定的企業(yè)運用改進后的預(yù)算控制模式更好。最重要的是不能毫不改變，固守傳統(tǒng)預(yù)算控制模式。
國外一些企業(yè)實施的“超越預(yù)算”模式對我國預(yù)算管理的理論研究和實際運用都有重要意義。目前我國理論界和企業(yè)界都普遍強調(diào)預(yù)算緊控制，認為我國多數(shù)企業(yè)的管理風格正在由粗放轉(zhuǎn)向集約、由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，建立規(guī)則是頭等大事，因而在預(yù)算管理中強調(diào)緊控制，增強其約束與激勵作用是一個必然選擇。在這樣的背景下，預(yù)算控制給予企業(yè)帶來較高的邊際效益容易使人們忽略預(yù)算緊控制對組織可能的負面影響，上述分析和“超越預(yù)算”使我們更全面地認識了預(yù)算緊控制模式，并根據(jù)組織特性權(quán)變選擇預(yù)算控制模式。
