作為中國拉鏈生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，自1995年在上海成立至今，東龍投資集團目前已有9家子公司，業(yè)務遍及全國各省市。隨著集團的快速發(fā)展和市場的不斷擴張，其管理的廣度和深度的加強，來自市場和成本的壓力越來越明顯。迫切需要將預算管理貫穿于企業(yè)管理的始終;做到事前預測、計劃、事中控制、監(jiān)督;事后分析、考核
集團財務總監(jiān)破解企業(yè)管控難題
全面預算的管控作用是企業(yè)管理建設的重要組成部分，為破解企業(yè)內控難題起到了基礎作用。管控體系建設是從風險管理出發(fā)，通過對實現(xiàn)企業(yè)目標具有重要影響的不確定性事件進行分析、確認風險、制定解決方案，以規(guī)避風險，減低可能造成的損失，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標提供合理保證的過程。
東龍集團財務總監(jiān)程震認為：企業(yè)要做大做強首先必須是一個規(guī)范的企業(yè)、讓投資者相信的企業(yè)，管控體系是其中一個很重要衡量標準。企業(yè)實行風險管理和管控既是政策要求，更重要的還是提升公司競爭力的手段。管控體系重要工作內容之一就是識別出影響企業(yè)目標實現(xiàn)的重要風險，并通過對業(yè)務流程的分析，把識別的重要風險標注在合適的業(yè)務流程節(jié)點上，并采取適當可行的控制措施。在信息化時代的條件下，國內的一些大型企業(yè)集團和政府機構都逐漸開始實施了全面預算的信息化建設。同時，受美國《薩班斯-奧克斯利法案》的影響，加強內部控制管理、強化內部控制體系建設已成為當前企業(yè)管理的熱門話題。可以說，企業(yè)管控的好壞，更關系到企業(yè)能否可持續(xù)健康發(fā)展。
集團財務總監(jiān)風險管理重要性日益凸現(xiàn)
東龍投資集團作為一家年銷售額突破3億元的行業(yè)領軍企業(yè)，在多年的經(jīng)營過程中，對其自身的風險管理格外注重。程震介紹說：風險管理一直以來是東龍生存的底線，這既是東龍內部管控的需要，也是東龍外部監(jiān)管的要求。東龍對風險管理的注重不是消除風險，也不是降低風險，而是將其控制在可承擔的風險范圍內，為企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供合理保證。風險管理應該在企業(yè)管控的統(tǒng)一戰(zhàn)略指導下通過完善的體系、流程和日常的工作來預防和控制風險。無論風險控制也好，企業(yè)管控也好，最主要的還是通過完善的體系規(guī)范企業(yè)行為，進而實現(xiàn)對風險的預防，而不是等著風險來了，再采取措施。
從事集團財務總監(jiān)thldl.org.cn管理工作多年，程震認為：通過全面預算可以在企業(yè)管控和風險管理過程中，對資金進行管理、對內控的監(jiān)督檢查體系、對收支合同行為進行規(guī)范管理等。如果企業(yè)真正在這幾方面實現(xiàn)了很好的管理，不僅會大大提升企業(yè)綜合競爭力、平穩(wěn)渡過當下的金融危機，而且在經(jīng)濟開始上行時，企業(yè)會以一種規(guī)范、健康的體系迎來高速的發(fā)展。
集團財務總監(jiān)博科Navigator助力東龍全面預算
08年，東龍上線了博科資訊的Navigator全面預算管理系統(tǒng)，企業(yè)的管控能力全面升級，費用管控細致東為，生產(chǎn)經(jīng)營過程完整控制，成本預算全面實現(xiàn)。
程震認為，全面預算管控作用的充分發(fā)揮，就是要體現(xiàn)在強化預算主體(各分、子公司、職能部門、基層班組)對自身責任核算，通過預算的執(zhí)行過程，做到按業(yè)務時時核算，使之前集團財務總監(jiān)替各責任單位核算走向責任單位為自己核算，這是一種進步，也是預算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。通過全面預算管理，充分對資金進行掌控，對收支合同進行規(guī)范管理，建立健全企業(yè)內部監(jiān)督檢查體系，企業(yè)就會以一種健康、規(guī)范的體系告訴發(fā)展。借助信息化力量，企業(yè)能夠適時地掌握和控制預算執(zhí)行情況和各個責任單位責任預算的履行情況，并根據(jù)反饋信息做出相應的決策，控制經(jīng)濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成，徹底杜絕預而不算的情況發(fā)生，從人控轉為機控，增強對重點業(yè)務、重點環(huán)節(jié)、重點時段和操作風險的實時監(jiān)控能力。
