張紅弟①
中圖分類號：R197 文獻標識碼：B 文章編號：1003－0743（2003）02-0017-01
目前，醫(yī)院改革分配制度的普遍做法是實行醫(yī)療組責任制，全院床位共享制。即把全院醫(yī)生、護士分成若干個醫(yī)療組，由相當于主任醫(yī)師的三級醫(yī)生和具備或相當于中級職稱以上的執(zhí)業(yè)護士負責，推行病人選醫(yī)療組制度。 醫(yī)療組各成員實施績效工資，醫(yī)療組長、護理組長擁有本組績效工資分配權(quán)，醫(yī)療組每月接受院里的考核，在為病人提供醫(yī)療服務(wù)中，做到２４小時負責制，對本醫(yī)療組的病人進行全程醫(yī)療服務(wù)，同時，承擔醫(yī)療糾紛或差錯事故責任。醫(yī)院空床共享使用，醫(yī)療組可以跨病區(qū)收治本組病員 。各醫(yī)療組獨立核算，獲取所得分配報酬。該做法有效地增強了醫(yī)生、護士工作責任心，調(diào)控能力明顯增強。
實行新的用人和分配機制。利用經(jīng)濟杠桿，對人的評價都以制度、量化考核標準為客觀要素，遵循獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的市場競爭規(guī)則，形成了不靠資歷憑能力、不靠主觀憑客觀、不靠關(guān)系憑業(yè)績的良性氛圍，營造出職工能上能下、能進能出、來去自由、雙向選擇的“活”的用人機制。思想觀念明顯變化， 過去是病人圍著醫(yī)生轉(zhuǎn)，新的服務(wù)模式要醫(yī)生圍著病人轉(zhuǎn)，因此，“服務(wù)”觀念空前強化，人人珍惜病人對自己的選擇，增強了職工的榮譽感和工作熱情。這些做法發(fā)揮了一定的積極作用。
?。?以醫(yī)療組獨立核算進行分配存在的問題 (１)原以專業(yè)學(xué)科為單位的科室轉(zhuǎn)變?yōu)槿舾瑟毩⒑怂愕尼t(yī)療小組，各項競爭日趨激烈。 難免會出現(xiàn)對病員的誤導(dǎo)，醫(yī)務(wù)人員相互關(guān)系日趨緊張，其結(jié)果是影響學(xué)科建設(shè)，具有短期行為的苗頭，是醫(yī)院發(fā)展的大忌。(２)醫(yī)療組承擔醫(yī)療糾紛或差錯事故的全部責任，加強了醫(yī)務(wù)人員的責任心，但促使醫(yī)務(wù)人員增加了對于疑難病員治療方案的局限性，因為風險與經(jīng)濟懲罰并存，醫(yī)療組承擔風險的能力是有限的。 這樣不利于醫(yī)療水平的提高， 是影響醫(yī)院提高醫(yī)療技術(shù)的隱患之一。 (３)跨病區(qū)收治病員，增加了醫(yī)生的工作難度，影響了醫(yī)療質(zhì)量，造成病員不滿。醫(yī)療組收治病員的“積極性”普遍高漲，在一定程度上背離了目前的民眾消費能力。從而逐漸加深患者與醫(yī)院的矛盾，影響醫(yī)院的聲譽。 (４)醫(yī)療小組獨立核算，所獲取分配數(shù)額日趨懸殊，在造成一部分不安定因素的同時，醫(yī)務(wù)人員的發(fā)展導(dǎo)向是留戀臨床待遇，考研、考博、科研觀念淡薄。長此以往，醫(yī)院的醫(yī)療水平將受到影響。
２.醫(yī)院改革分配制度的思考 醫(yī)院是一個特殊服務(wù)行業(yè)，是政府實行一定福利政策的社會公益事業(yè)。同時，其集科研、教學(xué)、保健、醫(yī)療為一體。所以，醫(yī)院的經(jīng)營要對社會負責，其發(fā)展導(dǎo)向應(yīng)是在提高醫(yī)療質(zhì)量的同時，提高社會效益和經(jīng)濟效益。任何改革工作都要圍繞這一原則。筆者就此談?wù)剬︶t(yī)院分配制度改革的一些看法。(１)將醫(yī)院工作人員的全額報酬分為３部分。第一部分為基本工資，約占３０％，在工作全勤的前提下發(fā)放；第二部分為崗位工資，約占５０％，按職務(wù)、職稱分別制定具體標準，在完成部頒標準工作量及個人職責、任務(wù)后即可享受；第三部分為績效工資，約占２０％，只有工作量超負荷、效益好的科室才能享受。這樣可以在保障一部分政策性虧損、社會效益好，但經(jīng)濟效益差的科室工作協(xié)作穩(wěn)定的同時，大幅度提高超負荷運轉(zhuǎn)科室工作人員的報酬。(２)基本工資約為原標準工資的６０％左右。在制定崗位工資時以醫(yī)生為主系列，系數(shù)為１００，護士為８５，醫(yī)技、行政后勤人員為８０。重點向臨床第一線、中層管理人員傾斜，正高職稱的部分拔尖人才與最低職稱的工作人員相差１２倍左右。正高職稱與正院級行政職務(wù)持平，副高職稱與中層管理職務(wù)持平，中級職稱與副科級持平。其他職稱、職務(wù)按系數(shù)排列。充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員和管理干部的工作價值，鼓勵工作人員在業(yè)務(wù)上的進取精神。對于工作量小、效益差的科室，崗位工資可按４０％～６０％酌情發(fā)放。(３)將全院分配總額的２０％作為績效工資，用于獎勵那些兩個效益顯著、支撐醫(yī)院經(jīng)濟發(fā)展的科室及個人。(４)設(shè)立科研成果獎、重點?？篇?、重點人才獎、無醫(yī)療事故獎、年終綜合獎等從醫(yī)院基金列支的單項獎，設(shè)立醫(yī)療風險基金、進修基金，完善進修合同書。(５)依據(jù)工作任務(wù)，設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，并確定各科室、各崗位用工數(shù)量，實行全員先下崗再應(yīng)聘上崗，層層實行聘用制，院長聘任科主任、科長；科主任、科長聘用科室工作人員及護士長，通過簽訂勞動合同，明確雙方的義務(wù)和權(quán)利，去留自由，徹底告別“鐵飯碗”。對未被聘用者可進行二次選聘，轉(zhuǎn)崗做后勤服務(wù)性崗位的工作；二次仍未被聘用者作待崗處理。人事管理由過去的“檔案身份”改變?yōu)樾聶C制下的“現(xiàn)實身份”管理。(６)進一步完善職能部門的考評質(zhì)量，確定考評內(nèi)容及獎罰標準，嚴格按各級醫(yī)院管理標準制定考評細則。院分管領(lǐng)導(dǎo)及臨床、醫(yī)技科室每月為行政后勤科室的工作考評打分，各項考評綜合得分與人員工資掛鉤。(７)完善醫(yī)院全成本核算，從管理會計的思路設(shè)計核算方案，對于醫(yī)院的特殊性有充分認識。在進行房屋折舊計算時，要考慮房屋使用終止年限時的房屋單位造價預(yù)測，提高內(nèi)部核算折舊率，充分發(fā)揮房屋的利用率。在進行設(shè)備折舊計算時，要考慮充分利用現(xiàn)有設(shè)備，超使用年限及收回投入的設(shè)備，內(nèi)部核算時降低或免除折舊。成立專家組，嚴格審議房屋及設(shè)備投資。(８)實行院科兩級負責制，成立科委會，制定科室二次分配制度，科內(nèi)可進一步實行高職低聘、低職高聘，將崗位、績效工資與個人工作的考評密切聯(lián)系，徹底消除平均主義。
