摘要：天然氣管道運輸企業(yè)是將天然氣資源和市場有效連接的“媒介”，其生產(chǎn)對象和經(jīng)營過程都有其自身顯著特色。本文從天然氣管道運輸?shù)某杀咎厣霭l(fā)，結合相關理論，從成本責任中心和成本可控性的角度對管道運輸企業(yè)成本分析和控制工作進行研究。
關鍵詞： 天然氣管道運輸 成本分析 成本控制
在我國市場經(jīng)濟條件下，天然氣運輸價格由市場決定，市場的變動往往會給企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來深刻的影響。企業(yè)通過精細化、集約化的成本管理實行低成本發(fā)展戰(zhàn)略，將成本分析和控制貫穿于成本管理全過程，可以促使企業(yè)成本管理水平不斷提高。
一、成本分析與控制相關理論
縱觀國內(nèi)外研究，較為成熟的成本管理制度有：目標成本制度、標準成本制度、作業(yè)成本制度、價值工程、工業(yè)工程等。成本控制的基本內(nèi)容包括：確定目標成本；將實際發(fā)生數(shù)與目標成本進行比較；分析差異，查明原因，進行信息反饋；提出改進措施，控制成本?？梢姡杀痉治雠c成本控制相輔相成，分析為控制提供依據(jù)，而控制之后的執(zhí)行效果仍需分析來檢驗。
為方便成本的分析、控制以及責任的考核，通常將企業(yè)劃分為幾個成本中心。成本中心，是僅對成本費用負責而不用對收入負責的責任中心。這類責任中心只考核成本費用的發(fā)生和控制，而不考核其他內(nèi)容。在輸氣量和輸氣價格既定的情況下，管道運輸企業(yè)就是一個大的成本責任中心。在實際管理工作中，一個大的成本中心可劃分為幾個小的成本中心，而這些小的成本中心又可根據(jù)自己的管轄范圍確定更小的成本中心。成本中心的劃分實際上是企業(yè)責任的劃分與明確。各成本中心在責任的制約下，才能積極主動分析其成本費用的增減變動情況，采取措施，努力降低成本。
二、天然氣管道運輸企業(yè)成本構成及其特點
天然氣管道運輸企業(yè)在管理體制的構建上，一般采用分級管理、層層負責的扁平化管理模式：在橫向上一般設有經(jīng)理辦公室、財務資產(chǎn)、管道保護、生產(chǎn)運營、人力資源等管理部門；在縱向上，天然氣長輸管道的管線覆蓋范圍廣，難以管理，因此一般設有多個輸氣管理處，管理處又下設不同的分輸站、壓氣站、維修隊、巡線隊等基層站隊。層層管理的組織模式為成本責任中心的劃分以及成本費用的歸口分析管理奠定了基礎。
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天然氣管道運輸企業(yè)的主要業(yè)務是天然氣長輸管道運輸，即按時、按量、安全的完成天然氣管道運輸任務，因此其只考慮輸氣環(huán)節(jié)的成本費用。與一般制造企業(yè)不同，管道運輸企業(yè)的成本構成中輸氣成本占有很大比重，它包括了在輸氣過程中各基層輸氣站隊、管理處以及各機關部門發(fā)生的材料費、燃料費、動力費、人工成本、青苗賠償費、外部環(huán)保支出、氣損、租賃費、折舊費、車輛使用費、差旅費等費用支出，而其在管理費用中核算的也只有修理費、業(yè)務招待費、攤銷以及相關稅費等。
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長輸管道運輸成本是一個完全成本概念，不僅包括了制造成本的部分，還將期間費用也納入成本核算范圍。由于長輸管線一般橫穿我國東中西部，管線穿越地形復雜，存在難確定、難控制、不可預測但會對成本產(chǎn)生重大影響的地質(zhì)災害評估治理、防洪抗汛等費用項目。同時，按照有償使用原則，管道建設、維護、維修、警示牌等均需進行青苗賠償，企地關系的協(xié)調(diào)費用不可避免，因此在成本分析控制中，不同于一般制造企業(yè)，這些難確定、難預測的費用也將成為管道運輸企業(yè)的成本控制重點。
三、天然氣管道運輸企業(yè)成本分析
管道運輸企業(yè)的成本分析工作是在掌握成本預算、成本核算及其他相關資料的基礎上，結合自身的運營狀況，對成本構成的變動以及與預算的差異進行分析，以揭示影響成本升降的各種因素，挖掘降低成本的潛力，為成本控制提供決策依據(jù)。
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1.明確成本責任中心。依據(jù)管道運輸企業(yè)的一般管理體制，按管理層次劃分為公司、管理處、站場、巡線隊、維修隊等成本責任中心；按管理部門，將各職能部門作為不同的成本責任中心；按照歸口管理與層層管理的原則，將兩類成本中心結合起來，形成一個完善的成本責任體系。
2.調(diào)動全員積極性。成本是在生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)中發(fā)生的，成本控制的節(jié)點也必然存在于生產(chǎn)經(jīng)營中，而財務人員對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的了解是有限的，要加強對成本的控制還需與工程技術人員合作。只有樹立起全員參與成本管理的意識，才能更加積極的探索降低成本的道路。
3.完善成本分析資料。成本分析需要大量資料，而且為保證分析結果的精確性，成本分析資料必須是完整和準確的。在眾多資料中，成本預算和核算資料無疑是重中之重，預算的各項成本數(shù)額、預測的各項定額必須是科學、合理的；核算的各項成本費用必須是準確、完整的。因此，管道運輸企業(yè)必須建立先進、科學、合理的成本預算體系及成本核算體系。
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天然氣管道運輸企業(yè)其主營業(yè)務是輸送天然氣。針對輸氣成本的特色，成本分析工作的具體內(nèi)容主要分以下兩方面進行：
1.生產(chǎn)運營情況分析。生產(chǎn)運營分析就是要在總體上把握企業(yè)的運營情況，主要包括分析輸氣量任務的完成情況，找出輸氣量及其變化對輸氣總成本、輸氣單位成本的影響，說明成本支出的合理性和必要性，以加強財務與生產(chǎn)運營的結合力度。其中重要的一項是收入與成本配比率、成本與輸氣量配比率分析，將本期實際發(fā)生成本與收入、實際完成輸氣量進行配比，分析成本的變化與收入、輸氣量的變動關系，以及價值量與工作量是否一致，其計算公式如下：
收入與成本配比率=（累計實現(xiàn)的收入占預算總收入的比例/累計發(fā)生的成本占預算總成本的比例）×100%
成本與輸氣量配比率=（累計發(fā)生成本占預算總額比例/已完成輸氣量占計劃總輸氣量的比例）×100%
2.專項費用要素分析。對總成本的分析只是從宏觀角度對成本的把握，要找到成本變動的源頭還需細化費用要素項目并展開分析。根據(jù)重要性原則，需要對生產(chǎn)運營過程中發(fā)生的電費、材料費、外部勞務（加工）費、修理費、青苗賠償費和車輛使用費等重點操作成本項目及其他出現(xiàn)異常變化的費用項目進行跟蹤分析，找到成本發(fā)生的根源，以進行控制。
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責任成本是成本責任中心所發(fā)生并且能夠為該責任中心所控制和影響的成本。對各成本責任中心來說，其可控成本之和便是其責任成本。將責任成本與責任有機結合起來就是責任成本管理，它將成本管理的重心由管“事”轉移到管“人”。加強責任成本分析，就必須要重視成本歸口分析這一環(huán)節(jié)，明確界定成本項目的歸屬，明確成本中心的責任。歸口分析是指各成本責任中心分別對其負責的可控成本費用項目，結合費用要素相關分析方法進行細化的全面分析，明確預算執(zhí)行情況、成本變動趨勢。
（四）召開成本分析會議
成本分析會議，是匯總分析成本管理現(xiàn)狀及存在問題，尋求降本增效途徑，加強成本管理的重要形式。管道運輸企業(yè)各級責任中心應以歸口本單位的成本項目為對象進行分析，并及時召開成本分析會議，將分析結果作為經(jīng)濟分析報告的重要部分，層層上報。最終，財務資產(chǎn)部門按月、季和年將各單位的費用預算執(zhí)行情況進行通報和反饋。各級成本責任中心除了按月度、季度、年度定期召開會議外，還可根據(jù)實際需要，不定期召開分析會議。在時間安排上，基層站隊會議要在管理處會議之前召開，管理處會議要安排在整個企業(yè)會議之前召開。
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成本分析模板是成本分析內(nèi)容和分析方法的有機結合，它使各單位的成本管理水平可以用數(shù)據(jù)來衡量和評價，然后在數(shù)據(jù)評價的基礎上進行深入分析，明晰在生產(chǎn)經(jīng)營流程中成本控制的方向和措施，進而提升成本管理水平。借鑒中國石油化工股份有限公司在下屬各油田企業(yè)推行經(jīng)濟活動分析模板的經(jīng)驗，管道運輸企業(yè)也應把生產(chǎn)與經(jīng)營相結合，在參照上級公司經(jīng)濟活動分析模板的基礎上，結合本公司實際，建立天然氣管道運輸成本綜合分析模版和專項分析模版，對輸氣量、報表整體、各專項成本費用等進行全面細化分析，實現(xiàn)成本分析的規(guī)范化、制度化，探索控制成本增長、提升經(jīng)濟效益的道路。
四、天然氣管道運輸企業(yè)成本控制思路
成本控制是指在年度預算執(zhí)行過程中，對各項成本發(fā)生的合理性和效益性進行控制。這是確保企業(yè)年度預算目標實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)，其重心是強化對可控成本的控制。成本控制還應該是一個全員、全面、全過程、全要素的控制，結合天然氣管道運輸企業(yè)的實際情況，宜采用目標成本控制與責任成本控制相結合的控制思想。
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1.明晰主體原則。明晰主體就是要求管道運輸企業(yè)從成本責任中心和成本可控性的角度進行成本控制，各項成本費用按照“誰發(fā)生，誰控制”的原則確定控制主體。與一般企業(yè)不同的是，管道運輸企業(yè)應將歸口管理職能部門和基層單位作為雙向控制主體，但控制的重心應放在基層生產(chǎn)單位。
2.強化成本效益原則。成本控制不單是要降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對節(jié)約，在保證完成天然氣輸送任務的前提下，最大限度提高經(jīng)濟效益，爭取以較少的消耗，取得更大的經(jīng)營業(yè)績才是成本控制的最終目標。
3.全面系統(tǒng)原則。成本日?？刂茟凑丈a(chǎn)運營流程和不同的費用要素，進行全過程、全要素的成本控制，要突出成本控制的重點，力求過程優(yōu)化和節(jié)點控制相結合。
4.及時動態(tài)原則。管道運輸企業(yè)各成本控制主體要實時掌握成本運行的有效性和有序性，及時采取調(diào)整措施，確保企業(yè)年度預算目標的順利實現(xiàn)。
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1.預警控制。目前企業(yè)的成本控制大多集中在事中控制這一環(huán)節(jié)，而往往忽視了事前控制和預警。預警控制的思想就是在成本與預算出現(xiàn)偏差之前，根據(jù)以往的經(jīng)驗、歷史水平等標準，預先向相關部門發(fā)出信號，以最大限度地降低不必要的損失。管道運輸企業(yè)各責任主體應結合本單位實際，建立健全預警體系，加強對生產(chǎn)運營情況的動態(tài)預警控制，其中預警指標體系主要包括成本與輸氣量配比指標、成本類指標以及成本費用預算差異率等指標。每一指標都應按照歷史水平法、經(jīng)驗測定法、預算確定法等方法確定各自的標準值和預警區(qū)間，每月對生產(chǎn)運行和成本發(fā)生進行實時監(jiān)控，發(fā)出預警信號，深入解剖分析，及時解決問題。
2.主要單項費用控制。根據(jù)重要性原則，在專項費用要素分析的基礎上，對成本產(chǎn)生重大影響的單項費用進行重點控制?？刂坪弥饕獑雾椯M用，就可以有效的促進管道運輸企業(yè)成本預算的執(zhí)行，以達到降本增效的目標。在單項費用的控制上，可借鑒作業(yè)成本管理中的成本動因理論，運用成本動因進行成本的分析與控制。找到了重點單項費用的成本動因，也就找到了資源耗費的根本原因，然后從成本的驅(qū)動因子著手，便可采取措施達到降低成本的目的。
3.嚴格成本考核。成本考核是落實全員目標成本管理的重要環(huán)節(jié)，是管道運輸企業(yè)績效考核的重要組成部分，是成本控制有效實施的保障。各期末在成本分析的基礎上，對整個企業(yè)成本費用重點指標完成情況進行綜合評判，然后根據(jù)評判結果，對相關責任主體進行考核和獎懲，落實管理責任，才能保證成本控制目標的實現(xiàn)。嚴格的考核，就要至少每月對各部門、各單位預算完成情況進行考核，考核時應注意區(qū)分單位和員工兩類不同的考核對象，采用不同的考核指標、權重系數(shù)及方法，以確?？己说目陀^與公正。J
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