一、現(xiàn)狀分析
1．設(shè)備現(xiàn)狀
運(yùn)輸部專業(yè)化管理涉及排矸、通勤、貨運(yùn)、設(shè)備租賃四部分，現(xiàn)有排矸車輛111臺(tái)，通勤車輛146臺(tái)，貨運(yùn)車隊(duì)7個(gè)、推土機(jī)和裝載機(jī)等大型機(jī)械設(shè)備40余臺(tái)，專業(yè)機(jī)械設(shè)備維修廠一個(gè)。其中，貨運(yùn)車隊(duì)和通勤車輛中38%均為具有法人資格的社會(huì)車隊(duì)，與運(yùn)輸部自有設(shè)備統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一服務(wù)，統(tǒng)一結(jié)算。
2．經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀
2007年實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理后，運(yùn)輸市場(chǎng)逐步做大，產(chǎn)值逐年增加，僅當(dāng)年產(chǎn)值就實(shí)現(xiàn)5600萬(wàn)元，同比增加4440萬(wàn)元。5年來(lái)平均每年產(chǎn)值增加3300萬(wàn)元。2012年，運(yùn)輸部產(chǎn)值預(yù)計(jì)將達(dá)到2.6億元。但是，在發(fā)展的同時(shí)還應(yīng)看到，在陽(yáng)煤集團(tuán)開(kāi)疆拓土、轉(zhuǎn)型發(fā)展的新形勢(shì)下，運(yùn)輸部排矸業(yè)務(wù)拓展緩慢，市場(chǎng)占領(lǐng)滯后；公路煤運(yùn)業(yè)務(wù)只向個(gè)體經(jīng)營(yíng)者收取管理費(fèi)，無(wú)法將運(yùn)費(fèi)產(chǎn)值納入運(yùn)輸部；自有資金不足，造成社會(huì)車輛營(yíng)運(yùn)收入占到運(yùn)輸部同類收入近40%，使得運(yùn)輸部利潤(rùn)相對(duì)減少、集團(tuán)內(nèi)部就業(yè)安置受阻。
3．市場(chǎng)現(xiàn)狀
目前，運(yùn)輸部圍繞排矸、通勤、公路煤運(yùn)、設(shè)備租賃四大塊業(yè)務(wù)開(kāi)展專業(yè)化管理工作，開(kāi)拓了排矸點(diǎn)12個(gè)，開(kāi)通固定通勤線路35條，貨運(yùn)場(chǎng)點(diǎn)8個(gè)，設(shè)備租賃點(diǎn)8個(gè)。隨著集團(tuán)公司煤炭主業(yè)的快速發(fā)展，除十大主體礦之外，新建和聯(lián)營(yíng)兼并礦井近三十個(gè)，煤礦分布區(qū)域迅速擴(kuò)張至全省6地市15個(gè)縣區(qū)，而作為陽(yáng)煤集團(tuán)的專業(yè)運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，運(yùn)輸部現(xiàn)有的排矸點(diǎn)僅占集團(tuán)公司的30%，通勤線路占50%，由此可見(jiàn)，專業(yè)化運(yùn)輸市場(chǎng)占有不充分，發(fā)展?jié)摿薮?，市?chǎng)前景廣闊。
4．管理現(xiàn)狀
近年來(lái)集團(tuán)公司的快速擴(kuò)張，在人力物力上投入了大量資金。為了緩解資金壓力，減少投入，運(yùn)輸部在專業(yè)化管理中采取了強(qiáng)化自有資金管理和吸收社會(huì)資源進(jìn)行托管相結(jié)合的管理模式。這樣，運(yùn)輸部可以在增加產(chǎn)值的同時(shí)擴(kuò)大專業(yè)化管理范圍，而個(gè)體經(jīng)營(yíng)者則能在運(yùn)輸部的指導(dǎo)和監(jiān)管下按要求完成生產(chǎn)任務(wù)獲得盈利，從而形成了“一舉三得”的互利共贏經(jīng)營(yíng)局面。
二、存在的問(wèn)題
1．流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中的納稅成本增加，導(dǎo)致企業(yè)成本上升
為避免合同糾紛，并考慮到原個(gè)體經(jīng)營(yíng)者前期已經(jīng)進(jìn)行了大量的投入，運(yùn)輸部在通勤、貨運(yùn)、排矸三塊業(yè)務(wù)中對(duì)符合條件的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者采用了托管的管理模式，將原來(lái)的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者與各用戶單位的兩方結(jié)算，改為個(gè)體經(jīng)營(yíng)者與運(yùn)輸部、運(yùn)輸部與各用戶單位的三方結(jié)算。這樣做的結(jié)果，就使得同一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)兩次流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，個(gè)體經(jīng)營(yíng)者、運(yùn)輸部分別各確認(rèn)一次收入，同時(shí)計(jì)提上繳兩次稅金，而個(gè)體經(jīng)營(yíng)者結(jié)算的價(jià)格已經(jīng)是市場(chǎng)最低價(jià)了，所以增加流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)而相應(yīng)增加的成本最終是由集團(tuán)公司各用戶單位承擔(dān)。
2．管理地域空間跨度大，致使專業(yè)化管理難度加大
管理方面，由于專業(yè)化管理業(yè)務(wù)點(diǎn)多面廣，整體來(lái)看，對(duì)于托管單位的管理顯得力不從心。近幾年，集團(tuán)公司各單位又增加了駐礦通勤業(yè)務(wù)，車輛和人員都在礦上常駐，運(yùn)行區(qū)間循環(huán)在礦周邊的工作地點(diǎn)。這樣，職工和車輛也遠(yuǎn)離本部，車輛的日檢全部由司機(jī)一人完成，無(wú)法實(shí)施有效監(jiān)管，司機(jī)容易麻痹大意，致使安全隱患增加。
3．通勤車輛利用率有待進(jìn)一步提高
目前，運(yùn)輸部通勤車輛平均日運(yùn)行僅150公里，與同行業(yè)相比，處于較低水平，主要原因是：被服務(wù)單位按往返為一個(gè)趟次進(jìn)行結(jié)算，而車輛到達(dá)被服務(wù)單位與載人返回的間隔時(shí)間太長(zhǎng)，本部距離服務(wù)單位比較遠(yuǎn)，等待時(shí)間長(zhǎng)，無(wú)法及時(shí)對(duì)車輛進(jìn)行合理調(diào)配，造成設(shè)備在等待期內(nèi)閑置，降低了車輛的利用率。
三、解決的方法和途徑
1．集中有限的資本優(yōu)勢(shì)，吸納社會(huì)資源，創(chuàng)新管理模式
為適應(yīng)陽(yáng)煤集團(tuán)煤炭主業(yè)的發(fā)展格局，運(yùn)輸部首先應(yīng)充分利用自有資金，不斷更新運(yùn)輸設(shè)備，提高運(yùn)輸能力，積極開(kāi)拓外部市場(chǎng)，擴(kuò)大專業(yè)化管理隊(duì)伍，增加營(yíng)業(yè)收入；其次，充分利用社會(huì)有利資源，對(duì)符合條件的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行審查，按照一崗雙責(zé)的原則，采取“包經(jīng)營(yíng)任務(wù)、保安全運(yùn)作”的管理方法進(jìn)行托管，達(dá)到雙贏目的。最后在客運(yùn)方面，做如下考慮：保留現(xiàn)有市場(chǎng)通勤的市政職能，完全實(shí)行零票方式。
2．依托管理優(yōu)勢(shì)，組建專業(yè)化隊(duì)伍，開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)
為適應(yīng)煤炭主業(yè)發(fā)展格局，集團(tuán)公司提出了“建立管理跨度適當(dāng)?shù)哪缸庸竟芾眢w制”的發(fā)展新思路。為了解決通勤設(shè)備利用率不高的問(wèn)題，可以考慮借鑒集團(tuán)公司組建區(qū)域煤炭銷售公司、區(qū)域物資供應(yīng)公司的方式，組建區(qū)域運(yùn)輸公司，將車輛劃分至各個(gè)區(qū)域運(yùn)輸公司進(jìn)行管理。
3．做好基礎(chǔ)管理工作，準(zhǔn)確進(jìn)行財(cái)務(wù)核算
（1）合理確定結(jié)算價(jià)格。價(jià)格采用成本法測(cè)算。成本費(fèi)用分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用。固定費(fèi)用主要包括設(shè)備的折舊、修理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、人工成本等支出。變動(dòng)費(fèi)用主要是油材料費(fèi)。確定成本項(xiàng)目后按照所服務(wù)單位運(yùn)營(yíng)要求，計(jì)算出單趟成本消耗，在此基礎(chǔ)上考慮一定的利潤(rùn)率（一般按10%計(jì)算）和相關(guān)稅費(fèi)后，確定出單趟運(yùn)行價(jià)格。
（2）根據(jù)市場(chǎng)影響建立燃料聯(lián)動(dòng)體系。在實(shí)際作業(yè)中，油料的價(jià)格受市場(chǎng)影響波動(dòng)較大，必須確定燃油的價(jià)格聯(lián)動(dòng)周期，原則上不少于6個(gè)月。在周期內(nèi)平均燃料油價(jià)格比前一周期變化幅度超過(guò)5%，相應(yīng)調(diào)整價(jià)格；如變化幅度未超過(guò)5%，則到下一周期累計(jì)計(jì)算，直到累計(jì)變化幅度超過(guò)5%，進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。同時(shí)，為降低成本、提高效率，漲價(jià)部分由企業(yè)內(nèi)部消化5%。燃油成本比例，根據(jù)運(yùn)輸部歷年成本消耗情況確定為通勤21%、貨運(yùn)18%。
（3）做好合同的簽訂、相關(guān)數(shù)據(jù)的認(rèn)定工作。合同是否按時(shí)、準(zhǔn)確地簽訂直接影響到收入結(jié)算的時(shí)間和資金周轉(zhuǎn)的效率，所以要認(rèn)真研究合同條款，通過(guò)實(shí)際運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，不斷進(jìn)行修改完善。做好相關(guān)手續(xù)的日常搜集、整理、匯總、認(rèn)定，確保財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
（4）有針對(duì)性地打造專業(yè)人才隊(duì)伍。車輛由分散管理變?yōu)榧泄芾怼⒔y(tǒng)一調(diào)配后，車輛的使用率得到了提高，在市場(chǎng)中呈現(xiàn)出明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。專業(yè)化管理離不開(kāi)高素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍，教育培訓(xùn)是提高專業(yè)化隊(duì)伍素質(zhì)和能力的有效途徑和重要手段。要因地制宜，借助地域優(yōu)勢(shì)，除了選拔人才、培養(yǎng)人才，還需要引進(jìn)人才、盤活人才，使人才發(fā)揮智慧、橋梁和紐帶作用，用人才引領(lǐng)運(yùn)輸企業(yè)專業(yè)化管理發(fā)展。
四、結(jié)論
從五年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理來(lái)看，運(yùn)輸部的產(chǎn)值規(guī)模、設(shè)備規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)形象、品牌效應(yīng)已經(jīng)深入人心，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。運(yùn)輸企業(yè)未來(lái)的發(fā)展依然要立足于發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，牢固樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程的精細(xì)化程度，提高服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)新管理模式，堅(jiān)持不懈地走專業(yè)化經(jīng)營(yíng)之路。
