層進(jìn)行了面談，并與華爾街分析師討論了它們的業(yè)績。
結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，如果管理層掌握了收入來源的正確診斷信息，他們是能夠影響增長的。然而，令人遺憾的是，他們往往囿于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的狹隘視角，難以獲得此類信息。例如，公司在編制損益表時(shí)，一般根據(jù)地域市場、業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品線來劃分收入類別。就其本身而言，這種劃分無可厚非，但公司管理層不僅必須知道哪些領(lǐng)域的銷售情況振奮人心或令人失望，而且還必須了解其中的原因并且制定相應(yīng)的對策。
對于許多公司來說，“收入”是一塊尚未探明的地帶。因此，就像英國探險(xiǎn)家利文斯通(Living stone)當(dāng)年尋找尼羅河的源頭一樣，我們先來探尋業(yè)務(wù)增長的策源地——收入的來源。但與利文斯通無果而終又有不同的是，我們找到了要找的東西。
我們以客戶為中心點(diǎn)，根據(jù)公司可以采取的戰(zhàn)略類別，而不是公司的組織結(jié)構(gòu)形式，確定了增長的5個(gè)獨(dú)特來源。其中3個(gè)來源與公司的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，它們是：向現(xiàn)有客戶繼續(xù)銷售所獲得的收入(老客戶保理，base retention)、從競爭對手那奪過來的銷售收入(市場份額奪取，share gain)和市場擴(kuò)大帶來的新增銷售收入(市場增長趨勢，market positioning)。還有兩個(gè)來源則與公司的核心業(yè)務(wù)無關(guān)，其中一個(gè)是相鄰市場(adjacent markets,指企業(yè)可以借用自己核心能力的市場)收入，另一個(gè)是與核心業(yè)務(wù)完全無關(guān)的全新業(yè)務(wù)(new lines of business)的收入。在副欄“收入增長的五個(gè)來源”中，一家企業(yè)的收入增長了20%，我們追根溯源，找到了影響增長率的這5個(gè)源頭。
副欄：收入增長的五個(gè)來源
一家公司如何實(shí)現(xiàn)20%的收入增長
可見，公司的收入來源表是將收入按來源進(jìn)行細(xì)分的一種損益表。通過運(yùn)用這個(gè)分析工具，公司的管理人員可以跟蹤每一收入來源的具體數(shù)額，從而有助于控制公司的收入流，診斷公司存在的問題，最終發(fā)現(xiàn)公司的增長機(jī)遇。例如，了解到公司在德國的收入沒有達(dá)到目標(biāo)固然有用，但找出問題的根源，即公司的老客戶保留率下降，則更具啟迪意義。再如，如果一家公司意識(shí)到它在某個(gè)增長市場中獲得的份額開始超過往常水平，它也許會(huì)設(shè)法從競爭對手處偷偷奪取更多的銷售收入。
如果公司準(zhǔn)備借助某一收購對象來增加市場份額，分享某一細(xì)分市場快速增長的成果，打入某一鄰近的市場，或者染指某一全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，收入來源表同樣有助于它評估收購對象的利用價(jià)值。了解收購行動(dòng)將可能帶來哪一來源的收入增加，可以幫助公司確定如何對待收購對象。比方說，如果公司實(shí)施收購的目的主要是為了增加市場份額，并希望借此相對較低的成本獲取客戶，那么它最好拆解被收購公司，然后將其消化吸收。與此相反，如果公司瞄上了某個(gè)相鄰市場，并希望通過收購來進(jìn)入這一市場，則必須考慮該市場的吸引力、被收購公司在該市場中的地位，以及新業(yè)務(wù)與自身主業(yè)協(xié)同增效的程度。在這種情況下，公司在收購后進(jìn)行整合時(shí)，只需取得對收購對象的管理控制權(quán)，并實(shí)施必要的變革措施以促進(jìn)合作。
公司收入的計(jì)算
公司收入來源表的編制并不比傳統(tǒng)的損益表復(fù)雜多少，其中涉及的計(jì)算比較簡單明了。下面我們以一家在單一市場中運(yùn)營的公司為例來加以說明。副欄“收入內(nèi)情”列出了一家中等規(guī)模支付服務(wù)公司收入來源的計(jì)算方法(出于保守競爭秘密的考慮，我們把這家公司暫且叫做支付服務(wù)有限公司，并改動(dòng)了某些數(shù)據(jù))。
副欄：收入內(nèi)情
一家電子支付服務(wù)公司如何計(jì)算收入來源表(SRS)中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)
(單位：百萬美元)
以下就是該公司收入來源的計(jì)算步驟：
確定當(dāng)年和上一年度的總收入(支付服務(wù)有限公司2001年的總收入為2.47億美元，2002年增加到2.722億美元)。
確定當(dāng)年進(jìn)入或退出相鄰市場以及新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所取得或損失的收入。從總收入中扣除這部分收入，我們就可以得到核心業(yè)務(wù)收入(2002財(cái)年，支付服務(wù)有限公司收購了相關(guān)市場中的一家小公司，獲取收入1，120萬美元。因此，它的核心業(yè)務(wù)收入為2.61億美元)。
估計(jì)當(dāng)年市場增長率(方興未艾的電子支付市場發(fā)展勢頭正健，年增長率達(dá)17.4%)。我們用市場增長率乘以該公司上一年度的收入可以計(jì)算出因市場總體增長而產(chǎn)生的收入增長額(4，300萬美元)。從核心業(yè)務(wù)收入中扣減這部分增長額，我們就可以確定在沒有市場增長的情況下，它的核心業(yè)務(wù)收入應(yīng)該是多少(2.18億美元)。
估計(jì)客戶流失率(支付服務(wù)有限公司的客戶流失率為12.7%)。用這一數(shù)字乘以該公司上一年度的收入可以計(jì)算出它因此而流失的收入額(3，140萬美元)。從上一年度的收入額中扣減這部分流失的收入額，我們可以計(jì)算出當(dāng)年的老客戶保留給它帶來的收入額(2.156億美元)。
扣除來源于老客戶保留、市場增長趨勢、全新業(yè)務(wù)和打入相鄰市場的收入，我們得到的就是毛利份額奪取(gross share gain)為公司帶來的收入(240萬美元)。
就像興奮劑檢測一樣，通過收入來源表，我們對公司看似良好的成績會(huì)有新的認(rèn)識(shí)。支付服務(wù)有限公司的全年收入增長率略微超過10%。這樣的業(yè)績看起來不錯(cuò)，但如果仔細(xì)分析收入來源表上的各項(xiàng)收入數(shù)據(jù)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶流失奪去了總收入的12%。為抵消這部分收入損失，它必須另找3，100萬多美元的收入來補(bǔ)足。可見，客戶流失大大影響了它的總體增長速度。
此外，市場增長趨勢對該公司的收入增加貢獻(xiàn)最大，高達(dá)4，300萬美元。然而，它的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場的總體增長率，這意味著市場份額更多地流向了競爭對手。它在相鄰市場通過收購實(shí)現(xiàn)的增長是其收入的第二大來源。
面對上述結(jié)果，這家公司是否應(yīng)該感到滿意?顯然，這樣的結(jié)果可謂喜憂參半。由于所處市場快速增長，它的收入得以提高17.4%，這可以說是個(gè)好兆頭。而且，它在相鄰市場實(shí)施的收購為它帶來了1，120萬美元的收入，這無疑會(huì)令公司管理層感到滿意。當(dāng)然，現(xiàn)在就判斷這一收購是否明智還為時(shí)過早。令公司感到較為不安的是它的毛份額奪取只有區(qū)區(qū)1%，根本難以抵消12.7%的客戶流失率?？紤]到客戶流失這一因素，它的凈份額奪取(net share gain)實(shí)際上是負(fù)值(-11.7%)。這表明公司的價(jià)值主張(value proposition)已失去了吸引力，的確令人感到擔(dān)憂(一般而言，如果公司在老客戶保留和市場份額奪取方面出了問題，就表明它的基本價(jià)值主張出了問題)。歸根結(jié)底，表面上該公司的經(jīng)營似乎晴空萬里，實(shí)際上已烏云密布，陰雨降至。
看到森林，要要看到樹木
大量這樣的深刻認(rèn)識(shí)，正是所謂的增長管理中所欠缺的。如果公司一心關(guān)注凈份額奪取情況，則會(huì)忽視這一數(shù)據(jù)的組成部分——客戶流失率和毛份額奪取比率，進(jìn)而看不到更深層的問題以及改善的機(jī)會(huì)。跟蹤客戶流失率不是沒有可能，但這方面的數(shù)據(jù)對于公司而言常常是未知的，從而導(dǎo)致公司難以確定在留住老客戶和獲取新客戶之間如何投資才能保持恰當(dāng)?shù)钠胶狻１M管對許多公司來說，衡量市場的增加量能夠促使它們在增長更快的細(xì)分市場中改善自己的產(chǎn)品和服務(wù)，但我們很少看到有公司這樣做。另外，許多公司把在相鄰市場實(shí)現(xiàn)的增長與主業(yè)經(jīng)營結(jié)果一同報(bào)告，這種做法更加模糊了人們的視野。而有了收入來源表，我們就可以把細(xì)節(jié)看得清清楚楚，這等于是為經(jīng)理們提供了一幅精確的地圖，讓他們借此修正公司的航線。
在計(jì)算一家公司的收入來源數(shù)據(jù)時(shí)，我們需要估計(jì)客戶流失率和市場增長率。對于有些行業(yè)來說，這方面的數(shù)據(jù)通過公開渠道就可以獲得。例如，據(jù)華爾街分析師估計(jì)，無線電話公司Nextel在2002年的客戶流失率為22%(在該行業(yè)中算是相當(dāng)不錯(cuò)了)。另外，他們推測整個(gè)無線電話服務(wù)市場上一年的增長率大約為14%。根據(jù)這些信息，再結(jié)合Nextel公司發(fā)布的年度財(cái)務(wù)報(bào)表，我們就可以計(jì)算出它的收入來源數(shù)據(jù)，具體參見副欄“客戶流失難題”。 副欄：客戶流失難題
Nextel公司2001財(cái)年的收入來源
Nextel公司的年度總增長率為13.4%，比14%的市場增長率低。這是因?yàn)榭蛻袅魇Ыo它造成的損失完全抵消了它從競爭對手處奪取的收入。
從Nextel公司的收入來源表中，我們可以看到其無線電話業(yè)務(wù)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。由于它在任何一年都只能留住大約3/4的老客戶，它就必須在吸引新客戶方面投入大量時(shí)間和資金。客戶流失給它造成的收入損失高達(dá)22%，而毛份額奪取僅21.4%，這對于它來說是個(gè)壞消息。但是，整個(gè)市場仍處于持續(xù)的強(qiáng)勁增長之中，這對它又是十分有利的。這樣它僅僅靠呆在市場中，并獲取應(yīng)得的份額就使收入增長了14%之多。
當(dāng)整個(gè)市場無可避免地出現(xiàn)增速放慢，情況又會(huì)如何呢?不管市場大潮是漲是落，收入來源表都能為Nextel獲得增長提供指導(dǎo)。例如，如果它能夠采取更好的策略留住更多的老客戶，就可以獲得不菲的回報(bào)。作為這些客戶目前的無線服務(wù)提供商，Nextel公司與競爭對手相比，具有以下三點(diǎn)優(yōu)勢。首先，它必定比競爭對手知道更多有關(guān)客戶的信息和他們的使用習(xí)慣，因此，它可以借助這些信息，來改善自己針對目前這些顧客的價(jià)值主張。其次，由于受到客戶的關(guān)注，它可以對客戶施加影響，改變他們對各種產(chǎn)品特性和服務(wù)的認(rèn)知。最后，客戶更換供應(yīng)商會(huì)產(chǎn)生轉(zhuǎn)換成本，這從經(jīng)濟(jì)成本角度來講對Nextel是有利的。Nextel公司必須發(fā)揮自己擁有的這些自然優(yōu)勢，為客戶提供更高的價(jià)值，從而每年圈住更多的客戶。
在獲取新客戶方面，Nextel公司要優(yōu)于競爭對手。它現(xiàn)在面臨的問題是如何逐年降低獲取新客戶的成本。隨著無線服務(wù)市場趨于飽和，Nextel公司依靠市場增長所獲取的收入預(yù)計(jì)會(huì)下降。它需要搶在競爭對手之前找到無線市場中新的增長機(jī)遇，及早在這些細(xì)分市場中站穩(wěn)腳跟，向新客戶提供更受他們歡迎的價(jià)值主張。只有區(qū)分了哪些收入來自市場份額增加，哪些收入是由市場增長趨勢決定的， Nextel公司才能設(shè)法完成這一艱難轉(zhuǎn)變。
為了進(jìn)一步緩沖市場增長趨緩所造成的影響，Nextel公司也許會(huì)進(jìn)入相鄰市場，以開辟新的收入來源，如同移動(dòng)電話供應(yīng)商于90年代末進(jìn)入尋呼機(jī)市場，令原有的尋呼機(jī)運(yùn)營商大為火光那樣。如今，尋呼機(jī)行業(yè)已經(jīng)失去了往日生機(jī)盎然的景象，而如果當(dāng)時(shí)尋呼機(jī)運(yùn)營商們發(fā)揮它們自身的核心能力，到其它相鄰市場尋找新的業(yè)務(wù)，恐怕就不會(huì)落到今日的地步了。比方說，它們可以開拓低成本數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)涉及面極廣，如可用于智能化的軟飲料自動(dòng)售賣機(jī)，或者提供實(shí)時(shí)制定信息的新服務(wù)等領(lǐng)域。
遺憾的是，大多數(shù)行業(yè)都缺乏有關(guān)客戶流失率和市場增長率方面的可靠數(shù)據(jù)。不過，公司只需稍微花點(diǎn)力氣，就能獲得這些比率的估計(jì)值，而且準(zhǔn)確程度令人驚訝。即使只做粗略估計(jì)，只要方向正確，也能為我們看透收入增長來源的玄機(jī)提供極有價(jià)值的信息。(參見副欄“第一步，獲取數(shù)據(jù)”)
副欄：第一步，獲取數(shù)據(jù)
一個(gè)多世紀(jì)以來，許多公司都一直延續(xù)了衡量成本這一慣例。如此長的時(shí)間跨度，足以發(fā)展出一整套可靠的數(shù)據(jù)來源了。但是，在取得市場增長率和客戶流失率的數(shù)據(jù)方面，企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上擅長，而這些數(shù)據(jù)恰是編制收入來源表所必需的。幸運(yùn)的是即便是根據(jù)估測的客戶流失率和市場增長率數(shù)據(jù)編制的收入來源表，也比傳統(tǒng)的報(bào)表更有價(jià)值。況且，公司可以先從粗略估計(jì)的客戶流失率和市場增長率數(shù)據(jù)入手，然后反復(fù)對這些數(shù)據(jù)做出修正，從而計(jì)算出更準(zhǔn)確的收入來源數(shù)據(jù)。
以下就是具體的操作步驟。
我們先來看一些術(shù)語的定義。
市場增長率(market growth)是指整個(gè)市場的需求額增長率。在計(jì)算這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，我們最好先估計(jì)出每個(gè)細(xì)分市場的增長率，然后對整個(gè)市場中所有細(xì)分市場的增長率進(jìn)行加權(quán)平均。如果公司調(diào)整收入組合，加大其中增速較快的細(xì)分市場的比重，它的市場增長率就會(huì)提高?？梢姡緦κ袌鲈鲩L率實(shí)施積極的管理是完全可能的。
客戶流失率(customer churn)是指轉(zhuǎn)投競爭對手的客戶的加權(quán)平均比率。最簡單的一種情況就是，客戶經(jīng)常只與一家供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，消費(fèi)無線行業(yè)(consumer wireless industry)即是典型。在這種情況下，客戶流失率表示的就是有多少比例的客戶取消與你的業(yè)務(wù)往來，轉(zhuǎn)投另一家供應(yīng)商。當(dāng)然，這一數(shù)據(jù)還將根據(jù)往來業(yè)務(wù)的大小做調(diào)整。(我們不應(yīng)將客戶流失率和市場負(fù)增長混為一談，后者表示的是客戶完全退出市場，而不僅僅是轉(zhuǎn)換供應(yīng)商)
當(dāng)客戶同時(shí)與幾家供應(yīng)商發(fā)生業(yè)務(wù)往來時(shí)，客戶流失率的計(jì)算就會(huì)棘手一些。在這種情況下，我們計(jì)算公司在客戶錢包中所占份額的減少比例，然后對這些減少比例進(jìn)行加權(quán)平均，所得的結(jié)果就表示客戶流失率。如果公司對某個(gè)客戶而言錢包份額(share of wallet)增加，則表明該客戶沒有流失，而錢包份額增加的部分就計(jì)為市場份額增加。
在某些市場，購買常常會(huì)隔幾年才發(fā)生一次。比如汽車市場。這時(shí)只要顧客這次購買的汽車品牌與上次的不同，就可算做流失。這一點(diǎn)不難理解，但是也會(huì)有一些復(fù)雜的因素需要考慮。例如。在整個(gè)美國汽車市場，大約只有44%的消費(fèi)者連續(xù)兩次購買相同品牌的汽車，還有1 1%的消費(fèi)者會(huì)選擇同一汽車廠商制造的不同品牌的汽車。因此，客戶流失率不是4 5%， 就是56%，具體要看汽車供應(yīng)商是否將它們的姊妹事業(yè)部視為競爭對手。
對于汽車行業(yè)的市場增長率和客戶流失率，有幾家獨(dú)立的公司可以提供可靠的數(shù)據(jù)。而大多數(shù)其他行業(yè)中的公司則必須從客戶處收集數(shù)據(jù)，然后自行編輯整理，做這件事情需要投入的時(shí)間和精力非同一般。下面介紹了獲取數(shù)據(jù)的兩個(gè)例子。例如，美國東海岸的一家建材分銷商先是收集了客戶(建筑商)的新房開工數(shù)據(jù)，然后開發(fā)出一個(gè)簡單的模型，將每月的新房開工數(shù)轉(zhuǎn)化為對建材的需求額，并與對這些客戶的銷售額進(jìn)行比較。這樣，它就能夠確定錢包份額、客戶流失率和市場增長率的變化。
而一家大型的計(jì)算機(jī)硬件制造商則采用了另一種方法。它聘請了一家獨(dú)立的市場調(diào)研公司，每月就硬件購買總量和品牌選擇情況對客戶進(jìn)行抽樣調(diào)查。然后，它會(huì)利用所獲取的數(shù)據(jù)來估計(jì)它的每個(gè)產(chǎn)品和地域細(xì)分市場的增長率、客戶流失率。另外，還有許多公司則采用一些不太正式的抽樣方法對它們的細(xì)分市場增長率和客戶流失率做出基本合理、準(zhǔn)確的估計(jì)。
事業(yè)部收入來源分析
大型公司一般包含好幾個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有各自的收入流，但即便如此，仍能進(jìn)行細(xì)致入微的收入來源分析。在對客戶流失率和市場增長率做出合理估計(jì)的基礎(chǔ)上，公司的高級管理人員就可以為各個(gè)業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品線、地域市場等編制相應(yīng)的收入來源表。事實(shí)上，通過運(yùn)用這個(gè)工具，公司可以確定不同業(yè)務(wù)單元在收入來源方面的差異。這也正是該工具具有強(qiáng)大的診斷分析作用的原因。
我們協(xié)助一家醫(yī)療用品公司編制了一份總公司的收入來源表，并且為其下轄的每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部也都編制了各自的收入來源表。出于保密考慮，我們對一些數(shù)據(jù)稍稍做了修改，具體內(nèi)容參見副欄“收入來源明細(xì)”。
副欄：收入來源明細(xì)
一家醫(yī)療用品公司的各個(gè)事業(yè)部在收入來源和機(jī)遇方面的差異。
這家公司所處的市場增長緩慢(5.8%)，而且它似乎正在流失客戶。但是下這樣的結(jié)論未免膚淺，而且會(huì)導(dǎo)致我們無法看到每個(gè)事業(yè)部所面臨的不同挑戰(zhàn)。例如，事業(yè)部3未能抓住市場快速增長(18.7%)的機(jī)遇;而事業(yè)部1由于留住了大部分老客戶，并且成功進(jìn)駐相鄰市場，因而增速超過市場水平。
從總公司層面對收入來源進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)它在相鄰市場取得了750萬美元的收入，在全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了450萬美元的收入，這些構(gòu)成了它的主要增長動(dòng)力。此外，它的核心業(yè)務(wù)市場的年增長率達(dá)到了5.8%，這又為它帶來了1，000萬美元的收入。但它顯然還需要針對競爭對手調(diào)整它的價(jià)值主張，并提高它的銷售效果。由于新客戶給它帶來的收入(11.1%)不足以彌補(bǔ)老客戶流失多造成的損失(-16.5%)，它的市場份額下降了。如果沒有失去與這些客戶的業(yè)務(wù)，它的增長率本可以提高2倍。顯然，留住更多老客戶是最重要的一項(xiàng)工作。
但如果從事業(yè)部的角度分析，情況更加復(fù)雜：
事業(yè)部1的市場份額并沒有顯著增加，但它對于公司收入增長的貢獻(xiàn)卻最大。它的老客戶保留率極高，再加上市場強(qiáng)勁增長，為它取得如此出色的業(yè)績提供了保障。它還打入了相鄰市場，此舉將給它帶來新的收入增長點(diǎn)。
事業(yè)部2的收入減少了，但它的管理層似乎已盡力了。該事業(yè)部的毛市場份額大幅增加(增多了20%)，這些都是從競爭對手處搶來的。這些表明它的價(jià)值主張對客戶很有吸引力。遺憾的是，它的客戶流失率達(dá)到了12%，再加上總體市場萎縮了12%，結(jié)果其毛份額奪取所產(chǎn)生的收入還不足以抵消其損失的收入。它應(yīng)該把重點(diǎn)放在減少老客戶的流失上，同時(shí)在總體市場逐漸萎縮的情況下，捍衛(wèi)其中增長潛力最大的細(xì)分市場。
事業(yè)部3取得了3.8%的增長，表面上這還過得去，但事實(shí)上它的業(yè)績狀況令人擔(dān)憂。過去的一年，其所在市場的增幅超過18%，而它的凈市場份額卻直線下降了24.5%。這表明該事業(yè)部的管理團(tuán)隊(duì)正在浪費(fèi)巨大的增長機(jī)遇。
事業(yè)部4的毛市場份額雖然增加顯著，但由于客戶流失率高達(dá)20%，結(jié)果一番努力付諸東流——其凈市場份額最終出現(xiàn)小幅下挫。如果它能降低客戶流失率，那么盡管總體市場增長微弱，它也將獲得不菲的收入。
該公司的收入來源表顯示，事業(yè)部3雖然取得了增長，但它其實(shí)正在浪費(fèi)一個(gè)相當(dāng)大的市場機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，事業(yè)部2的市場環(huán)境雖然迅速惡化，但其管理團(tuán)隊(duì)卻打了一場漂亮仗。另外兩個(gè)事業(yè)部在老客戶、市場份額和市場趨勢方面所面臨的情況正好相反。如果管理者僅僅關(guān)注公司總的收入情況，他們將無緣了解到上述重要信息。
設(shè)定奮斗目標(biāo)
收入來源表不僅僅可用于診斷一家公司當(dāng)前的業(yè)績水平，它還可以用于制定公司未來的增長計(jì)劃。與我們合作的一家酒店經(jīng)營集團(tuán)正利用這一工具為其管轄的物業(yè)設(shè)定未來數(shù)年的增長目標(biāo)。和該行業(yè)的大多數(shù)公司一樣，自從恐怖襲擊事件發(fā)生以后，它也遭遇了總體市場需求急劇萎縮的困境：2001年需求下降了18%，2002年又下降了6%，2003年再次下降了8%。在研究分析了行業(yè)預(yù)測和地區(qū)數(shù)據(jù)后，各個(gè)酒店的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，2005年的市場需求也只能恢復(fù)到2002年的水平。他們幾乎沒有考慮可以采取哪些措施來改變厄運(yùn)。
在熟悉了收入來源表這一分析工具后，這些經(jīng)理們就開始針對每一個(gè)收入來源來設(shè)定較高的增長目標(biāo)，并籌劃實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的策略。副欄“增長量度表”就舉例說明了該公司的一處酒店從2003年1月起的收入計(jì)劃。
20O2年，由于各家公司競相把客戶拉到自己的酒店中，導(dǎo)致無論是該公司還是整個(gè)行業(yè)的客戶流失率均沖到了最高。激烈的價(jià)格競爭和促銷競爭是老客戶保留率下降的最大原因。為了應(yīng)對這種情況，該酒店的管理團(tuán)隊(duì)制定了2 0多種策略，希望使老客戶保留率恢復(fù)到70%的歷史水平，然后再逐年提高。通過把老客戶保留率的奮斗目標(biāo)納入未來的增長計(jì)劃，并且月復(fù)一月地監(jiān)督目標(biāo)達(dá)成情況，該管理團(tuán)隊(duì)能夠集中精力重點(diǎn)解決導(dǎo)致收入損失的源頭問題。
針對2O02年老客戶保留率的下降，該酒店的經(jīng)理們通過大量吸收新客戶來抵消這一不利影響，使這家酒店2002及2003年的市場份額大幅增加。盡管該酒店的經(jīng)理們嘗試了一些頗為激進(jìn)的策略，并且為第二年謀劃了更多的類似策略，但他們還是認(rèn)為把2O03年以后的毛份額增長的奮斗目標(biāo)調(diào)低不失為謹(jǐn)慎之舉。而設(shè)定這一目標(biāo)就成了他們與上級管理層談判協(xié)商的一個(gè)要點(diǎn)。
旅游業(yè)的蕭條也曾促使該管理團(tuán)隊(duì)馬上叫停了涉足相鄰市場的計(jì)劃。
在9·11之前，他們一直在“覬覦”外燴餐飲服務(wù)(0ff-premises catering)、公司門房服務(wù)甚至?xí)T制健身中心。但由于公司目前的客房入住率低，無法獲得必要的資金，所以他們認(rèn)為進(jìn)入相鄰市場的計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)。
不過，掌握了收入來源表這一分析工具后，一切都改變了。通過單獨(dú)分析收入的每個(gè)來源，該管理團(tuán)隊(duì)能夠確定合適的奮斗目標(biāo)，并制定切合實(shí)際的策略來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。另外，他們又變得信心十足，認(rèn)為自己有能力推動(dòng)酒店核心業(yè)務(wù)的增長，并且為小試一次相鄰市場備足了資金。他們計(jì)劃2005年，也就是在投資相鄰市場的第一年，實(shí)現(xiàn)6O萬美元的收入。
收入來源表還豐富了該酒店的管理團(tuán)隊(duì)與母公司高級管理層之間的對話內(nèi)容。收入來源數(shù)據(jù)令公司的高級管理層在制約公司增長的一些問題上大受啟發(fā)，使他們能夠更好地憑借自身的經(jīng)驗(yàn)和判斷力，與酒店管理團(tuán)隊(duì)就有一定挑戰(zhàn)性的收入目標(biāo)展開談判。最后，收入來源表還促使公司建立了新的報(bào)告與控制系統(tǒng)，用來評估公司制定的每項(xiàng)策略對相應(yīng)收入來源的影響。
世上有成百上千的公司明明就坐在巨大的潛力寶庫之上卻不加以挖掘，因?yàn)樗鼈兏究床坏竭@些潛力。收入來源表給了它們一雙慧眼，以及更為重要的悟性。一旦這些公司掌握了提高收入的秘訣，對其未來總體增長的影響可能將是十分驚人的。人們往往叮囑尋求真理的人要追根溯源。這對于在收入增長管理方面力求做出最佳決策的公司高管也同樣適用。
