一、項目背景解讀
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集團的規(guī)模不斷擴大，復雜程度不斷提高。因此，集團的整體運營和管控，特別是財務管理上面臨重要挑戰(zhàn)：
集團發(fā)展必須構建集團管控體系，財務管控是突破口，要先行一步;
集團要從主要以財務委派制為主的財務管理提升到系統(tǒng)、清晰的集團財務管控體系;
在財務框架的搭建同時實現精細化管理;
集團財務管理中心工作界面清晰，崗位運作、內部工作流程順暢;
明確、細化各級財務管理人員崗位任職資格和要求。
筆者認為，企業(yè)在未來“有準備”地擁有應對復雜競爭局面的能力，必須是通過今天有意識地系統(tǒng)規(guī)劃和“預埋”相應的功能要素來實現。著眼于未來長期發(fā)展與獨特競爭優(yōu)勢的確立，打造系統(tǒng)的財務管控體系是必然要求。基于上述分析，通常模塊包括：
階段一：財務管理現狀調研診斷;
階段二：財務管控體系框架設計;
階段三：財務系統(tǒng)組織變革方案設計;
階段四：財務管控專項方案設計;
階段五：以管控為導向的財務流程再造;
階段六：培訓及實施輔導。
二、管理咨詢項目內容和步驟
階段一：財務管理現狀調研診斷
工作內容：建立前期調研的假設和分析模型;進行內部訪談，同時開始問卷調查;從公司財務運作的系統(tǒng)高度進行全面診斷，對公司的財務管理狀況進行系統(tǒng)性診斷，分析存在的各種問題，并深入剖析其背后原因;向項目決委會匯報診斷報告的主要內容，進行研討、調整后達成一致、雙方確認工作成果。
文案成果：《公司財務調查問卷》、《公司財務咨詢項目整體工作計劃》、《公司財務管理體系診斷報告》。
階段二：財務管控體系框架設計
工作內容：在調研診斷的基礎上，基于公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團財務管控基本原則，確定財務管控思路;基于整體戰(zhàn)略和發(fā)展需要，設計財務管控體系基本框架;以財務管控體系框架為導向，設計財務管控主要條線及管控具體權責劃分方案;與項目決委會進行研討后達成一致，雙方確認工作成果。
文案成果：《公司財務管控體系框架設計報告》、《公司集團財務管控原則及界面劃分方案》。
階段三：財務系統(tǒng)組織變革方案設計
工作內容：以整體效益最大化，提升集中管理財務平臺為導向，在集團財務管控體系的基礎上，梳理財務中心的職能，設計財務組織體系;明確總部與成員企業(yè)財務部門設置及其職能界定;以部門職責為基礎，進行崗位設置，擬定崗位說明書;組織項目決策委員會對上述方案進行研討、進行調整并達成共識。
文案成果：《公司總部與成員企業(yè)財務部門設置方案》、《公司財務部門崗位配置方案》、
《公司財務部門崗位說明書匯編》。
階段四：財務管控專項方案設計
工作內容：以集團財務管控體系為基礎，結合財務組織設計，重點細化、深化設計：財務分析和報告管理系統(tǒng)、資金管控系統(tǒng)、融資管控系統(tǒng)、財務委派管理系統(tǒng)等專項管理方案，夯實財務管控基礎;組織項目決策委員會對上述方案進行研討、進行調整并達成共識
文案成果：《公司財務分析和報告管理系統(tǒng)方案及配套制度》，《公司資金管理系統(tǒng)方案及配套制度》、《公司融資管理系統(tǒng)方案及配套制度》、《公司財務委派系統(tǒng)方案及配套制度》。
階段五：以管控為導向的財務流程再造
工作內容：以集團財務管控體系為導向，結合財務組織及專項管理方案為基礎，進行財務管控流程梳理，不斷優(yōu)化財務管控流程，提高財務管控效果，有效控制企業(yè)運營風險;以公司集團財務管控體系為基礎，面向各成員企業(yè)，設計標準化、可復制、可輸出的精細化財務管控方案，組織項目決策委員會對上述方案進行研討、進行調整并達成共識
文案成果：《公司財務流程梳理報告》、《公司成員企業(yè)精細化財務管理手冊》。
階段六：培訓及實施輔導
工作內容：項目實施過程中，給予相關項目配合人員在工具、思路和實踐方法上的培訓，引導項目的成功實施和后續(xù)項目的有效實現;通過培訓引導思想的轉變，引導變革，促成集團自身變革能力，凝聚共識，全員行動;通過方案實施過程的研討，培訓，達成內部共識，全員一致，將顧問的知識、經驗、思考方法轉移給客戶的員工，使企業(yè)擁有一批中堅力量。
三、項目主要成果：
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關鍵詞：財務管理
