多層次的財(cái)務(wù)管控體系
1、基于投資組合與產(chǎn)業(yè)組合的財(cái)務(wù)管控體系是一個多層次的復(fù)雜的體系，它包括：
(1)財(cái)務(wù)人員管控系統(tǒng)
提高企業(yè)集團(tuán)母子公司管控效率的有效途徑是通過對子公司財(cái)務(wù)人員的管控,加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控,母公司對子公司財(cái)務(wù)人員的管控通?？刹扇∷姆N方式:
委派制
指導(dǎo)制
監(jiān)督制
集中制
(2)財(cái)務(wù)制度管控系統(tǒng)
以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動的行為準(zhǔn)則,建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)制度,也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管控的前提條件。
(3)財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)
為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo),必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng),包括:
財(cái)務(wù)目標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)
資金管控系統(tǒng)
收益管控系統(tǒng)
(4)財(cái)務(wù)信息管控系統(tǒng)
企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息管控系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容:
利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度
加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度
每個系統(tǒng)還可以往下分解。
2、建立多層次的財(cái)務(wù)管控體系是有規(guī)律的，它需要遵循以下兩個原則：
(1)成本效益原則
(2)分級管理原則
3、華彩的研究發(fā)現(xiàn)，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而可以最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)，集中式的財(cái)務(wù)管控體系已成為比較理想的財(cái)務(wù)管控體系，建立集中式的財(cái)務(wù)管控體系有以下要點(diǎn)：
(1)在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控集中化;
(2)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管控結(jié)合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段;
(3)在集團(tuán)性企業(yè)管控中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管控的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù);
(4)財(cái)務(wù)管控費(fèi)用的高低，是衡量一個公司管控水平和運(yùn)行機(jī)制的重要指標(biāo)。
跨層次財(cái)務(wù)管理職能管控
1、財(cái)務(wù)管控模式可分為三種類型：
集權(quán)制
分權(quán)制
統(tǒng)分結(jié)合制
這三種類型的財(cái)務(wù)模式究竟哪一種更好，不能對此簡單的做出結(jié)論，企業(yè)所處的環(huán)境不同，它所采用的財(cái)務(wù)模式就會不同。
2、在具體條件下，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管控模式的依據(jù)有：
(1)信息成本和委托代理成本的均衡點(diǎn);
(2)關(guān)于股權(quán)結(jié)構(gòu)及其董事會定位;
(2)集團(tuán)與各成員單位的關(guān)聯(lián)程度;
(3)集團(tuán)的發(fā)展階段;
(4)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。
3、選擇了適合的財(cái)務(wù)管控模式之后，一個緊迫的任務(wù)就是使它平穩(wěn)的運(yùn)行。保證財(cái)務(wù)管控順利運(yùn)行應(yīng)從以下五個方面入手：
(1)良好的運(yùn)行環(huán)境
(2)培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)會人才
(3)建立科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系
(4)必須建立一套有效的激勵約束機(jī)制
(5)樹立新觀念，培育企業(yè)文化
4、集團(tuán)財(cái)務(wù)的集權(quán)管理在國外企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，在上世紀(jì)80年代末90年代初，以BPR(業(yè)務(wù)流程重組)為改革契機(jī)，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)(全球500強(qiáng)中的80%以上)均建立了集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，本書認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。
(1)投資管理中心
(2)融資管理中心
(3)資金結(jié)算中心
(4)資本運(yùn)營監(jiān)控中心
(5)稅費(fèi)管理中心
(6)財(cái)務(wù)預(yù)算管控中心
(7)財(cái)務(wù)會計(jì)管理中心
5、在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。財(cái)權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個方面：
(1)融資決策權(quán)
(2)投資決策權(quán)
(3)資產(chǎn)處置權(quán)
(4)資本運(yùn)營權(quán)
(5)資金管理權(quán)
(6)成本費(fèi)用管理權(quán)
(7)收益分配權(quán)
6、母公司實(shí)現(xiàn)對分子公司的財(cái)務(wù)管控權(quán)利可以采用如下手段：
(1)戰(zhàn)略和規(guī)劃管控
(2)預(yù)算管控
(3)會計(jì)管控
(4)審計(jì)管控
(5)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)預(yù)審制和授權(quán)批準(zhǔn)制
多層次的資金管控
1、在現(xiàn)金為王的時代，集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債在期限、幣種、利率上有一個合理的結(jié)構(gòu)。
2、資金管理主要應(yīng)遵循以下原則：
(1)集中性原則。集中性體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，是要保證集團(tuán)在全范圍內(nèi)，迅速而有效地管控集團(tuán)全部的資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)。
(2)時機(jī)性原則。集團(tuán)戰(zhàn)略管理的最重要因素之一是時間的安排，而時間的安排又主要取決于機(jī)會的捕捉和創(chuàng)造。時機(jī)性原則對企業(yè)的資金投放有兩方面要求:
投放要準(zhǔn)時
投放要及時
(3)協(xié)同性原則。
協(xié)同性原則有幾方面的含義:
對不同職能之間的資金投入要有合理的比例關(guān)系
對不同產(chǎn)品的資金投放要保持合理的比例關(guān)系
戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資本之間要有合理的比例關(guān)系，四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑相互融通資金的關(guān)系，五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到成果共享、利益均沾的效應(yīng)
(4)權(quán)變性原則。權(quán)變性原則要求企業(yè)集團(tuán)的資金投放與管理不能一成不變，而必須及時根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手的變化等作出相應(yīng)調(diào)整。
(5)求利性原則。求利性原則是指集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上去，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。
3、在實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率，集中式資金管理模式主要有以下幾種：
報(bào)賬中心模式
結(jié)算中心模式
內(nèi)部銀行
財(cái)務(wù)公司模式
“現(xiàn)金池”模式
4、實(shí)踐證明，大型集團(tuán)公司只有集約化、規(guī)模化經(jīng)營，才可能在全球化條件下的市場競爭中占有一席之地，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。
5、全面的信息化結(jié)算中心管理模式在大型集團(tuán)公司中的應(yīng)用實(shí)踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設(shè)智能式信息化資金結(jié)算中心集中管理資金，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，有利于提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，如提高企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的信用擴(kuò)張能力，盤活企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金等。
6、集團(tuán)企業(yè)對運(yùn)營資金的管控可以分為三個層次：
(1)資金集中監(jiān)控的層次;
(2)資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理層次;
(3)統(tǒng)一理財(cái)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理的層次。
7、一個完備的資金管理體系的構(gòu)成
現(xiàn)金控制系統(tǒng)
現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)
籌資控制系統(tǒng)
投資控制系統(tǒng)
全面預(yù)算體系與偏差分析
1、預(yù)算管控應(yīng)當(dāng)建立五大觀念：
整體的觀念
全面的觀念
計(jì)劃的觀念
責(zé)任觀念
彈性的觀念
2、預(yù)算管控是一個整合的計(jì)劃流程框架，它源自于戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成的全局性、集成性管理流程。在從戰(zhàn)略性活動向經(jīng)營性活動的轉(zhuǎn)化過程中，戰(zhàn)略計(jì)劃逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算，戰(zhàn)略管控也向預(yù)算管控遷移。
3、預(yù)算管控包括兩大塊內(nèi)容：經(jīng)營計(jì)劃;經(jīng)營預(yù)算。在戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下先做出經(jīng)營計(jì)劃，在經(jīng)營計(jì)劃明朗后做出相應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃。
4、預(yù)算的計(jì)劃職能，就是按照“企業(yè)戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)規(guī)劃-經(jīng)營計(jì)劃-全面預(yù)算”這一流程將總體目標(biāo)層層分解，并據(jù)此進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源配置的過程;預(yù)算的管控職能包括：監(jiān)控實(shí)際活動-定期比較執(zhí)行差異-調(diào)查原因-糾正差錯。
5、全面預(yù)算管理要求將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行綜合的協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等職能的一體化，讓各級預(yù)算責(zé)任中心的子目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)相協(xié)同。
6、預(yù)算管理可以幫助管理者更加有效地分配資源、實(shí)施控制和考評，全面預(yù)算管理對于貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、培養(yǎng)企業(yè)遠(yuǎn)見和管理者能力、提供績效考評客觀標(biāo)準(zhǔn)以及促進(jìn)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，都起到重要的作用。
7、全面預(yù)算管理的有效實(shí)行需要一個良好的運(yùn)作平臺和管理基礎(chǔ)，包括：系統(tǒng)的預(yù)算管理組織體系、成熟的配套管理制度以及良好的預(yù)算氛圍和理念等。
8、為有效推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系，既要適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式，同時必須保持足夠的獨(dú)立性。機(jī)構(gòu)設(shè)置包括：預(yù)算決策與領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
9、全面預(yù)算管控是一套自成體系、相對完善的管理模式，一般分為：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。
10、預(yù)算編制程序應(yīng)該符合兩方面的要求：
(1)符合企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的要求;
(2)二是符合高效,良性預(yù)算機(jī)制的內(nèi)在要求。
預(yù)算的編制程序有由上至下和由下至上兩種。
11、預(yù)算管控需要遵循嚴(yán)格的程序：從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控到預(yù)算管理。
12、預(yù)算考評是預(yù)算管控過程中的一部分，因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行中和完成后都要適時進(jìn)行考評，所以它是一種動態(tài)考評，也是一種綜合考評。預(yù)算考評在整個利潤預(yù)算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。
13、偏差分析管控法是通過對實(shí)際執(zhí)行數(shù)同管控目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并找出偏差原因的一種方法。為了能夠達(dá)到管控的目的，需要對預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。
