“在此次全球金融危機的背景下，強大財務能力的重要性得到空前凸現(xiàn)?！盜BM商業(yè)價值研究院全球財務管理負責人CarlNordman告訴《第一財經(jīng)日報》記者，“一個全新的經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)崛起，首席財務官(CFO)已經(jīng)承擔起價值整合者的角色，尤其是在重組財務組織使命方面。”
IBM公司2010年全球CFO調(diào)研結(jié)果顯示，通過對全球81個國家、32個行業(yè)的1900多名首席財務官和資深財務負責人進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：八成的 CFO認為，公司正在受到由外部環(huán)境變化所帶來的沖擊。超過60%的CFO正在計劃進行重大變革，以適應金融危機后新的經(jīng)濟氣候。
這是一個瞬息萬變的時代，如果企業(yè)的CFO還僅僅停留在對已發(fā)生的財務數(shù)據(jù)進行整理、分析，月報、年報上。那么很不幸，這家公司也許將輸在起跑線上。
金融危機導致的全球經(jīng)濟衰退正在一定范圍內(nèi)開始顯現(xiàn)。鑒于市場的多變性和不穩(wěn)定性，大公司的CFO們面臨的不僅僅是各種緊急的資本籌措、現(xiàn)金流和收入的挑戰(zhàn)，他們還需要更為頻繁的參與董事會討論，其中包括參與企業(yè)供應鏈、定價、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的預測、風險管理和決策事宜。
在中國，CFO們顯然做到了與世界其他國家財務官同步發(fā)展。IBM全球企業(yè)咨詢服務部總監(jiān)、財務管理咨詢服務大中國區(qū)負責人王韻告訴記者：“在中國的觀察非常令人興奮，中國區(qū)的CFO對自己的定位和企業(yè)對他們的要求，確實從以前的信息提供者轉(zhuǎn)向了決策的支持者，甚至是決策者。80%以上的CFO認為他們在企業(yè)中需要介入戰(zhàn)略決策的制定，包括運營計劃，以及各個組織、法人的績效指標的確定。當然，中國CFO對風險的關注程度相對來說比全球CFO要高一些，也就是說中國CFO承擔風險責任和使命會更加重要一些?！?br />
與以往經(jīng)濟環(huán)境不佳時，企業(yè)就采取降薪以控制成本的方式不同，調(diào)查報告顯示，更多企業(yè)的CFO選擇了做價值整合者，所謂價值整合者必須精通兩個關鍵領域，財務效率和業(yè)務洞察。
一個明顯的案例來自于個人護理用品及食品生產(chǎn)商聯(lián)合利華。聯(lián)合利華集團是由一家荷蘭人造奶油公司和英國香皂公司于1929年合并而成?？偛吭O于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，在全球75個國家設有龐大事業(yè)網(wǎng)絡，擁有500家子公司，員工總數(shù)近30萬人，是全球第二大消費用品制造商，年營業(yè)額超過400億美元，是全世界獲利最佳的公司之一。
面對不斷改變的國際經(jīng)濟環(huán)境，聯(lián)合利華也同樣面臨著節(jié)約成本的問題。在2005年，聯(lián)合利華制定了一項名為“一個聯(lián)合利華”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，決定將公司財務及行政職能外包給在成功管理復雜流程方面具有優(yōu)秀表現(xiàn)的供應商。新的財務管理者解決了流程和系統(tǒng)標準化統(tǒng)一的問題，并精簡了大量公司重復環(huán)節(jié)，讓企業(yè)可以根據(jù)不斷變化的業(yè)務需求進行靈活交付模式。
如今，“一個聯(lián)合利華”計劃每年為公司直接節(jié)省7億歐元，而通過其外包職能，聯(lián)合利華得以加快財務及行政管理轉(zhuǎn)型的步伐，在不到4年時間內(nèi)完成以往其他公司需要10~15年時間才能完成的工作。
另一個著名的例子則來自于LG電子公司。該公司資產(chǎn)達到450億美元，10年前，為了適應全球化發(fā)展，LG公司在全公司推廣“財務 1.0”，即提供一個業(yè)務績效的全球視圖，通過將賬目的合并，使相關賬目的速度提高66%，過去需要6周時間才能準備的全球盈利能力分析，現(xiàn)在只要5天就能夠完成，效率提高了83%，系統(tǒng)維護成本則降低了36%。如今，LG的“財務1.0”已經(jīng)升級為“財務2.0”，從而實現(xiàn)更有前瞻性的風險管理和決策支持。
雖然財務組織的成效在企業(yè)的成功上占據(jù)的分量越來越重，但更多的CFO們也在調(diào)查中表露了自己的壓力和擔憂，在收入超過50億美元的公司中，有 2/3以上3年內(nèi)都經(jīng)歷過重大的風險事件，其中42%企業(yè)的CFO承認，他們沒有做好準備。超過45%的CFO表示，他們的財務組織在戰(zhàn)略、信息整合及風險管理上成效不佳。
關鍵詞：危機
