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集團公司的財務經理委派制的實施

  隨著企業(yè)的發(fā)展與擴張,集團公司產生了,為了更好的實現集團對下屬子公司的控制和管理,向下屬子公司委派財務經理成了一項有效的經理管理措施。然而目前此項方法在我國的實行中還存在一些問題,本文從委托代理理論出發(fā),分析了委派財務經理目前存在的問題并提出了相應的完善對策。

  一、財務經理委派制產生的背景和意義

  企業(yè)集團組織形式的出現決定了現代企業(yè)管理,不應也不可能只是局限于單一法人范疇,而是必須要面向多級法人結構的聯合體一企業(yè)集團,并且這種管理不能僅限于集團總部本身,還必須關注對子公司、分部或分公司(雖不具法人資格,但從母公司角度通常將其視為內部二級法人或模擬化法人進行管理)以及其他成員企業(yè)的管理與控制。

  不同于單一企業(yè)實體,集團企業(yè)財務管理的重點是:保證整個企業(yè)集團遵循整體的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務目標;加強資金的監(jiān)督和控制,推動資金合理、高效利用;加強對子公司、分支機構的監(jiān)控,使得整個企業(yè)集團的經營活動得到有效的監(jiān)督和控制。

  在此背景下,集團公司的財務經理委派制,是公司發(fā)展到一定程度的產物,它是加強財務控制和監(jiān)督的有效途徑和方式,有利于集團公司財務管理總目標的實現,可以在一定程度上防止會計信息失真,為會計信息的真實、可靠提供了有力的保障,可以較好地對所屬子公司和分公司的會計管理過程進行控制,以及實現事前、事中和事后控制,能較好地解決集權管理與分權管理的弊端,是集團公司財務管理“分權”和“集權”管理之間的橋梁。財務經理可以在集團公司的授權限度內,代為履行對重大財務事項的審批權,可以及時地向集團公司反饋會計信息,有利于集團公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展和財務會計政策在子公司的執(zhí)行;所屬單位的主要財務收支計劃、目標要緊緊圍繞集團公司的財務管理總目標,進行層層分解,積極采取各種手段與措施,確保了集團整體利益的實現。

  二、財務經理委派制的理論基礎——委托代理理論

  會計委派制由于首先從人事關系上實現了會計獨立,形成“超然會計”的局面,從而能夠全面、公正地反映企業(yè)經營者的受托責任完成情況,防止會計信息的嚴重失實。它將會計人員委托權界定給政府或企業(yè)所有者,必然要求會計人員履行核算和監(jiān)督雙重職責;對會計人員的補償也只能由委托人進行,因為會計人員不是經營者的代理人,經營者無權對其進行激勵和約束,否則不能保證政府或所有者對會計人員委托權的獨占性,導致產權不清晰。

  企業(yè)集團對下屬企業(yè)委派財務經理是屬于委托—代理關系的范疇。企業(yè)集團是委托人,下屬企業(yè)的主要經營者則是代理人,子公司與孫公司又是一種多層代理關系。從所有者和管理者的目標來看,控股公司的目標是資本增值最大化。在兩權分離下,控股公司通過委托子公司管理者實現其目標。作為其代理人的子公司管理者,其目標應與控股公司的目標一致。但在委托代理雙方信息不對稱、代理層次多、跨度大的情況下,子公司管理者為了子公司的效益和追求個人利益最大化,違背控股公司的目標,使出資人蒙受損失。因此,集團內部控制中的委托代理同樣會產生像一般單個企業(yè)那樣的“道德風險”和“內部人控制”問題,甚至涉及面更廣、更復雜。從企業(yè)運行的實際情況看,委托代理的核心是在委托人明確自身目標函數的條件下,設計一套關于代理人的激勵和約束機制。通過代理人對下屬企業(yè)的直接經營管理,達到委托人的經營目標。集團公司為減少失控損失,實現經營目標,就必須對其資本組織內部的子公司管理者進行激勵和監(jiān)督,對資本投資和配置做出決策。控股公司在避免代理損失和增加代理成本之間進行平衡,協調委托代理關系,本身構成了控股公司資本管理和控制的重要內容。

  針對我國目前的上市公司而言,其委托代理問題更嚴重,主要是因為我國的大部分上市公司都是由國有企業(yè)改制而來(在沒有完全完成股權改制之前的這段時間中),國家股和國有法人股占了絕大多數。在這樣的情況下,國有制變成了政府所有制,即由政府代理全體人民來行使國有企業(yè)的產權,再由政府來行使國有企業(yè)生產經營的委托權。這種委托代理機制,使國有企業(yè)的委托代理鏈條被拉長。雖然任何一種委托代理關系都存在委托人和代理人目標函數的不一致和信息的不對稱性,但在較短的代理鏈條中,委托人可以采用有效的約束和激勵機制將代理人的行為導向其目標。而在較長的國有企業(yè)委托代理鏈條中、約束和激勵制度的無效性導致了國有企業(yè)在實際經濟運行中具有不可彌補的局限性。

  三、目前財務經理委派制存在的問題分析

  財務經理委派不同于財務總監(jiān)的委派,它克服了財務總監(jiān)委派制中財務決策機制的局限性,介入了子公司的管理決策事務,縮短了集團和下屬子公司的信息溝通時間,提高了信息決策的價值和效率,而且也強化了集團對下屬子公司的財務控制和決策機制,促使集團的管理目標得以實現。但是在目前的實行過程中還有待于完善。

  1、財務經理的雙重身份難于處理時常陷于兩難境地。

  財務經理不同于財務總監(jiān),他具有很大的局限性,他既是行使會計監(jiān)控權的母公司代表,又是企業(yè)生產經營活動的直接參與者,其必須履行的職責還包括按照會計制度的規(guī)定和運用管理會計技術,為子公司提供經營決策和管理控制所需的財務會計信息和管理會計信息。若處理不好兩者之間的平衡關系則可能出現兩種情況,要么過分注重會計監(jiān)督而忽視其服務職能,要么剛好相反。

  2、賦予財務經理部分剩余索取權不僅面臨會計人員的道德風險,更與監(jiān)督經營者的職責相矛盾。

  因為經營者也享有部分剩余索取權,虛增剩余則有助于增加會計人員和經營者的共同利益,這種激勵就成為對制造虛假會計信息的激勵,反而損害了委托人的利益。財務經理thldl.org.cn作為所有者的代理人也會產生“道德風險”問題,即為了自己的利益,聽任子公司或分公司的經營者背離股東目標的行為而不履行監(jiān)督職能,甚至與經營者同流合污。

  3、財務經理的責、權、利不統一和不對稱性,影響其主觀能動性的發(fā)揮,從而影響其會計監(jiān)督職能。

  財務經理的責任往往很大,但權力卻與派出單位負責人任命的其他部門負責人的等同,這就很難去監(jiān)督和約束其他部門的工作;再者,如果派駐單位的經濟效益不與委派主管的自身利益掛鉤,所在單位經營的好壞與其無關,也勢必影響了他的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮,造成了責、權、利的不統一。也不能由委托者直接給予財務經理固定不變的報酬,因為“為代理人支付一個預先給定的報酬,就等于使他的報酬與他的努力徹底無關”,起不到激勵和約束的作用。

  4、被委派財務經理容易受到經營者的排斥。

  委派財務經理僅一人,而派駐下屬子公司的財務人員不屬于委派,因而顯得勢單力薄。企業(yè)的高層管理人員對委派人員一般都懷有戒備之心,在一定程度上也影響了財務經理監(jiān)督職能的充分發(fā)揮。

  5、現有的被委派人員考核辦法存在一定弊端,需要不斷完善。

  財務負責人委派制賦予被委派人員相對的工作獨立性,降低了下屬公司對被委派人員的約束控制,使其敢于行使會計監(jiān)督權;同時委派辦法規(guī)定,集團對被委派人員實行年度考核,考核分多個檔次,由集團會同有關部門,重點聽取下屬公司領導層、會計人員和相關部門人員的意見,將考核情況和意見記入被委派人員個人檔案,作為提拔、續(xù)任、免職、獎勵的依據。忠于職守,盡職盡責的被委派人員可能得罪人,相反的則可能會獲得比較圓滿的考核結果。所以,現有的考核辦法可能會制約被委派人員的工作責任心。

  四、實施集團公司財務經理委派制的應對

  1、進一步推進股權改革,完善上市公司的產權結構和內部控制制度。

  目前我國正在推行進一步的股權改革,國有股逐漸退出微觀領域,這樣就能營造一個良好的市場環(huán)境。上市公司應該順應時代發(fā)展的潮流,進行徹底改革,盡力建立一個完善的產權結構,把委托代理的鏈條縮短,減輕委托代理問題,并在此基礎上進一步完善內部控制制度。內控制度是提高企業(yè)管理水平的重要手段是企業(yè)各項措施得以落實的制度保障是企業(yè)財務運作的堅實基礎。

  2、加快完善制度建設,為開展財務委派工作提供一個及時有效的制度保障。

  國家的財務法律、法規(guī)是第一依據,集團的財務制度是第二依據,下屬公司的規(guī)章制度是第三依據。集團公司應該以會計法和公司法為前提,依照時間、環(huán)境而變化及時完善本企業(yè)的規(guī)章制度,為委托財務經理的工作開展創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。應提高委派人員的地位,賦予委派人員與職責相匹配的權力,從制度上明確委派財務經理的職責、權限和地位,進一步理順其監(jiān)督職能與服務職能,這為被委派人處理好雙重身份問題創(chuàng)造了一種良好的制度環(huán)境也使委派制起到真正的監(jiān)督作用。

  3、充分利用計算機迅速發(fā)展的優(yōu)勢,一方面為委托財務經理提供信息使用的便利,另一方面為集團控制委托人員和下屬子公司提供幫助。

  所以集團有必要建立一個連續(xù)的、集合歷年財務情況和財務制度的數據系統,利于委派工作的良好開端,為財務會計人員崗位調動提供便利,也利于委派財務經理之間相互了解下屬公司之間的有關信息。另外,集團財務管理需要一套完善的財務核算軟件,良好的硬件裝備。新一輪委派后,被委派財務經理需要盡快進入角色,盡快熟悉下屬公司的財務核算流程。沒有相對統一的財務配套軟件,很難達到委派所期的目的和功效。而且可以根據集團公司自身的經營特點進行財務軟件研發(fā)和改進,實現下屬子公司和集團的財務鏈接,以便集團對委派財務經理的決策有及時的了解。

  4、對委派財務經理的激勵和約束機制進行改良,以更好地減輕委托代理成本。

  一方面是委派經理的經營業(yè)績評價的準確性,如果不能做到準確及時的評價經營成果就會導致差的委派經理“搭便車”的現象,最終導致經理人才流失。比如集團總部對下屬子公司的業(yè)績評價不能只看財務報表,因為在財務報表中有太多沒有包括的內容,對其評價要結合市場環(huán)境、地區(qū)差異等等。另一方面要加強對子公司或分公司的主要領導進行綜合教育與管理,并試行年薪制由集團公司統一考核發(fā)放其所有報酬平時按一定基數預發(fā),年底綜合考核兌現。由于所屬公司主要領導與財務經理的根本利益是一致的,這減少了委派人被排斥的可能性,而使之能夠做到相互理解、相互支持。

  5、要加強委派人員的職業(yè)道德教育,努力提高監(jiān)督與服務水平。

  誠實守信,不做假賬,是會計人員的基本職業(yè)道德和行為準則;做真賬,不做假賬,是會計工作的生命,是每個會計人員最基本的職業(yè)道德和行為準則;也是社會公正的需要。作為委派財務經理,一定要愛崗敬業(yè)、熟悉法規(guī)、依法辦事、客觀公正搞好服務、保守秘密。只有遵守職業(yè)道德,才能不斷提高業(yè)務素質。

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