摘 要：隨著銀行的改革，前后臺業(yè)務(wù)逐漸分離，在帶給銀行巨大利益的同時，也帶來了一定操作風(fēng)險，筆者結(jié)合前后臺業(yè)務(wù)分離的具體情況和銀行風(fēng)險管理存在的問題，提出了針對性的建議。
關(guān)鍵詞：前后臺業(yè)務(wù)分離；風(fēng)險管理；對策
隨著社會的發(fā)展，金融行業(yè)成為了社會經(jīng)濟發(fā)展非常重要的組成部分，且跟隨著經(jīng)濟快速飛躍銀行間的業(yè)務(wù)競爭也隨之加大。為了能夠不斷提升市場競爭力，不少銀行開始借鑒國外優(yōu)秀經(jīng)驗，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)發(fā)展需要對組織架構(gòu)進行調(diào)整改革，逐漸將前后臺業(yè)務(wù)分離開來。盡管此項改革為銀行節(jié)省了大量的人力物力且?guī)砹艘欢ǖ男б?，但同時也給銀行的操作風(fēng)險帶來了一定的影響。因此，如何強化前后臺業(yè)務(wù)分離的操作風(fēng)險管理，是當(dāng)前銀行內(nèi)部風(fēng)險管理的重要工作之一。
一、前后臺業(yè)務(wù)分離銀行操作風(fēng)險的變化
一是業(yè)務(wù)操作風(fēng)險點由前臺向后臺轉(zhuǎn)移。由于前后臺業(yè)務(wù)逐漸分離，以往風(fēng)險點主要集中在前臺，現(xiàn)隨著業(yè)務(wù)的分離逐漸轉(zhuǎn)移至后臺，主要表現(xiàn)系統(tǒng)管理員或者后臺主管設(shè)置參數(shù)錯誤致使流程出現(xiàn)缺陷引發(fā)的風(fēng)險；二是業(yè)務(wù)操作風(fēng)險控制由單純銀行內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向為外包公司與銀行內(nèi)部共同控制；業(yè)務(wù)外包是一種商業(yè)戰(zhàn)略，主要是指銀行將自身的某部業(yè)務(wù)承包給其他外部專門機構(gòu)，盡管這種模式大大縮減了銀行的業(yè)務(wù)流程，但以往主要以內(nèi)部承擔(dān)的風(fēng)險，變成了銀行與外包公司同時承擔(dān)風(fēng)險；三是業(yè)務(wù)操作風(fēng)險管理手段由人工管理為主轉(zhuǎn)向為以系統(tǒng)或流程控制為主，人工管理為輔。隨著科技的進步，銀行為了提高辦事效率，縮減業(yè)務(wù)流程，幾乎所有環(huán)節(jié)均采取了IT系統(tǒng)統(tǒng)一管理，并將系統(tǒng)管理作為主要管理方式，人工則僅是輔助管理，當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，非?？赡軐?dǎo)致業(yè)務(wù)無法操作，因此，可以說是當(dāng)前銀行風(fēng)險最大的問題。
二、前后臺業(yè)務(wù)分離銀行操作風(fēng)險管理存在的問題
（一）操作風(fēng)險管理文化方面
當(dāng)前，盡管前后臺業(yè)務(wù)分離的業(yè)務(wù)處理模式已在各家商業(yè)銀行逐步深化，但仍有不少銀行員工對風(fēng)險管理的認(rèn)識還不到位，導(dǎo)致員工的責(zé)任意識也大不相同，無法形成統(tǒng)一的承擔(dān)風(fēng)險、人人管理和合規(guī)經(jīng)營的良好氛圍。
?。ǘ┎僮黠L(fēng)險組織體系結(jié)構(gòu)方面
由于銀行前后臺業(yè)務(wù)分離后，組織體系結(jié)構(gòu)并未發(fā)生較大程度的變化，多按照原來的管理模式進行操作，但前后臺業(yè)務(wù)分離后對崗位職責(zé)進行了調(diào)整，而未對組織體系進行重新的梳理和規(guī)劃，進而導(dǎo)致“各自為政”的多頭管理情況和無人管理的真空層隨之出現(xiàn)，這無疑給銀行的業(yè)務(wù)操作帶來了較大風(fēng)險。
（三）操作風(fēng)險管理流程方面
在風(fēng)險管理和操作上尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，且未對制度進行統(tǒng)一的調(diào)整和梳理。盡管對風(fēng)險管理流程主要從風(fēng)險評估、識別、監(jiān)測、控制以及報告等方面進行了管理。但到目前為止，不少銀行的風(fēng)險管理仍然處于原地踏步、紙上談兵，并沒有真正對風(fēng)險進行識別，且不斷有各種問題暴露出來，甚至有不少問題屢查屢犯，并未真正實現(xiàn)風(fēng)險管理控制。而風(fēng)險評估則還處在起步階段，并未發(fā)揮其真正作用，而風(fēng)險監(jiān)測則嚴(yán)重滯后，尚無整體的系統(tǒng)的風(fēng)險報告體系。
?。ㄋ模┎僮黠L(fēng)險量化管理方面
對內(nèi)部風(fēng)險進行評估是當(dāng)前銀行非常重要的工作，對風(fēng)險控制的實際效果和風(fēng)險控制的具體狀況進行了解不斷加強內(nèi)部控制，到目前為止，銀行在進行風(fēng)險識別時最主要的部分就是風(fēng)險自評估，但有著這種方法，很大程度上為主觀判斷，出現(xiàn)了很多數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、人員變動大以及評估標(biāo)準(zhǔn)不同意等情況。此外，由于不少部門所涉及的利益也有一定差異，各部門在進行內(nèi)部風(fēng)險評估時，也往往容易出現(xiàn)隱瞞或回避等情況。同時，目前銀行主要通過各級分行考核來掌握關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)情況，盡管這方面也有激勵制度，但由于指標(biāo)無法形成整體體系，使得風(fēng)險控制也無法對其進行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理。
三、前后臺業(yè)務(wù)分離銀行操作風(fēng)險管理改進思路
?。ㄒ唬┡囵B(yǎng)良好的操作風(fēng)險管理文化
在銀行內(nèi)部形成良好的操作風(fēng)險氛圍，加強全體員工風(fēng)險管理意識。一是實行個人責(zé)任制。風(fēng)險防范應(yīng)當(dāng)是銀行所有員工共同的責(zé)任，而不僅僅由風(fēng)險管理人員或部門單獨承擔(dān)。例如：當(dāng)貸款經(jīng)辦人員在對貸款進行管理時，需要經(jīng)過貸前、貸中和貸后三大管理流程，并形成風(fēng)險管理終身責(zé)任制；二是加大國外商業(yè)銀行風(fēng)險管理優(yōu)秀經(jīng)驗的借鑒力度，在銀行內(nèi)部形成“盈利共享”機制，激發(fā)每一位員工的愛崗意識和責(zé)任意識，使所有員工能夠真正參與到風(fēng)險管理中。
?。ǘ┲匦陆⒉僮黠L(fēng)險管理體系
構(gòu)建起符合當(dāng)前前后臺業(yè)務(wù)分離后的銀行操作風(fēng)險管理體系，對流程進行重新梳理，對“各自為政”的多頭管理情況和無人管理的真空層現(xiàn)象進行重點清理，尤其應(yīng)當(dāng)重視崗位職責(zé)的細(xì)化，將業(yè)務(wù)操作細(xì)化分解至憑證掃描、要素錄入、印鑒核驗、后臺審核和授權(quán)等不同崗位處理，通過參數(shù)化控制建立崗位互斥關(guān)系，形成多崗位、多環(huán)節(jié)間相互制約機制。這不僅有助于提高各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)間的邏輯制約關(guān)系,又可有效控制人為操作風(fēng)險、道德風(fēng)險和內(nèi)外勾結(jié)作案 [2]。
?。ㄈ┙⒒跇I(yè)務(wù)流程的動態(tài)風(fēng)險管理
開展業(yè)務(wù)流程動態(tài)風(fēng)險管理主要是通過風(fēng)險管理視角來實現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和優(yōu)秀的管理手段，盡可能減少業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險因素，使流程的安全性的更強，保證前后臺業(yè)務(wù)的順利進行。銀行對前后臺業(yè)務(wù)進行分離后，很大一部分業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了變化，要有效控制風(fēng)險，就必須及時對業(yè)務(wù)流程中可能存在的風(fēng)險因素進行分析，并及時采取有力手段及時處理。在業(yè)務(wù)開展時，將業(yè)務(wù)運行與風(fēng)險管理統(tǒng)一，使風(fēng)險管理以動態(tài)的形式隨時控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。
?。ㄋ模┘訌娡獍鼧I(yè)務(wù)風(fēng)險管理減少資產(chǎn)和聲譽損失
提升服務(wù)效率，推動銀行服務(wù)朝著服務(wù)專業(yè)化發(fā)展，而外包業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)從保密、外包方和法律風(fēng)險等方面進行強化，使風(fēng)險因素得到控制。由于銀行進行前后臺業(yè)務(wù)分離，使得越來越的外包業(yè)務(wù)范圍得到了擴展，但也使得更多地潛在風(fēng)險存在其中，為此，應(yīng)當(dāng)從外包管理制度上開始著手強化，其中應(yīng)當(dāng)包括外包方管理、外包方準(zhǔn)入資格以及應(yīng)急預(yù)案制度等方面，使更多地風(fēng)險得到有效控制。
