摘 要：在金融業(yè)開放的新形勢(shì)下,我國商業(yè)銀行正面臨人才流失的嚴(yán)峻形勢(shì)。本文通過論述了外資銀行在人力資源管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并指出我國商業(yè)銀行目前人力管理的不足， 提出我國當(dāng)前商業(yè)銀行人力資源管理的對(duì)策, 從而發(fā)揮人力資源管理在商業(yè)銀行改革中的作用，實(shí)現(xiàn)我國商業(yè)銀行長(zhǎng)�
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源；管理
一、外資銀行在人力資源管理與開發(fā)方面的成熟經(jīng)驗(yàn)
（一）培訓(xùn)體系完善
首先正規(guī)的入職培訓(xùn)，新入行的員工都要接受入職培訓(xùn)；其次完善的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，許多銀行都有自己的網(wǎng)上培訓(xùn)系統(tǒng)，員工可根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行網(wǎng)上學(xué)習(xí)或報(bào)名參加課堂培訓(xùn)，重視中高級(jí)管理人員的接班人計(jì)劃，對(duì)現(xiàn)職和后備的管理人員進(jìn)行有計(jì)劃地領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，；再次培訓(xùn)投入大，他們?cè)谠倥嘤?xùn)上的大投入，甚至不惜成本．充分表明了他們對(duì)再培訓(xùn)的重視。
(二)擁有科學(xué)的績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制
國外很多知名銀行都建立了科學(xué)的考評(píng)體系，銀行每名員工的勞動(dòng)成果被盡可能地量化，員工對(duì)銀行所做的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)經(jīng)過科學(xué)的考評(píng)過程，具有較強(qiáng)的可比性，員工薪酬的多少、職務(wù)的升降，全靠業(yè)績(jī)說話。除了薪酬，福利是銀行吸引和保留員工的重頭戲，例如國外很多知名銀行都實(shí)行種類繁多的“自助餐式福利”，銀行為員工提供的福利項(xiàng)目非常豐富，包括健康保險(xiǎn)、牙醫(yī)、子女教育、帶薪休假等等，員工可以根據(jù)個(gè)人需要選擇福利組合。
(三)“人本主義”的經(jīng)營(yíng)管理理念
國外很多大企業(yè)、大銀行，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，非常重視滿足人們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，奉行“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。比如，哥倫比亞銀行提出銀行關(guān)注的“等邊三角型”——客戶、員工、股東，三者同樣重要。大多數(shù)外資銀行都在自己的企業(yè)文化中，強(qiáng)調(diào)員工的價(jià)值，注意傾聽員工的想法和建議，營(yíng)造一個(gè)和諧的用人環(huán)境，增強(qiáng)員工對(duì)銀行的認(rèn)同感和工作的責(zé)任感。
?。ㄋ模┤藛T招募渠道多元化
外資銀行招募員工的渠道多種多樣，并為員工進(jìn)行良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。首先銀行人力資源服務(wù)，可以利用獵頭公司和公營(yíng)或私營(yíng)的就業(yè)中介機(jī)構(gòu)協(xié)助銀行實(shí)施人力資源的招募和選用，可以借助社會(huì)專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問機(jī)構(gòu)為銀行進(jìn)行培訓(xùn)，并提供廣泛的交流機(jī)會(huì)。其次，把員工作為一種可持續(xù)發(fā)展的資源進(jìn)行開發(fā)，把提高人的素質(zhì)和激勵(lì)水平作為人力資源管理的基本職責(zé)，還努力培養(yǎng)員工的自尊，開發(fā)人的潛能，以各種獎(jiǎng)勵(lì)策略作為配套機(jī)制，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，鼓勵(lì)員工增強(qiáng)其責(zé)任感并取得成果。最后，為了避免員工羽翼豐滿就離職跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，銀行會(huì)先對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，營(yíng)造銀行與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，發(fā)揮內(nèi)在團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃銀行的光明前景，增強(qiáng)員工的信心和希望。
二、我國商業(yè)銀行人力資源管理方面存在的問題
?。ㄒ唬┕ば礁＠贫仍O(shè)計(jì)不成熟，激勵(lì)機(jī)制未真正起作用
1、薪酬的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不能體現(xiàn)員工的價(jià)值。商業(yè)銀行對(duì)不同部門的同級(jí)職位者，在專業(yè)技能、處理問題的能力以及責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)方面的要求是不同的，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻恰恰置這種差距于不顧，簡(jiǎn)單地實(shí)行貌似公平的“一刀切”。例如，只按照級(jí)別劃分工資，而對(duì)于一些瑣碎、技能水平要求較高或責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大的崗位并沒有薪酬方面的鼓勵(lì)，以致薪酬設(shè)計(jì)上有所不公，影響了一部分人工作的積極性，容易產(chǎn)生“干多干少一個(gè)樣”的思想。對(duì)不同崗位和類別的員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)沒有區(qū)分，而是籠統(tǒng)地用“德、能、勤、績(jī)”這一比較抽象的、難以量化的指標(biāo)加以評(píng)價(jià)。
2、薪酬體系結(jié)構(gòu)單一，尚未擺脫以工資、獎(jiǎng)金為主體的傳統(tǒng)薪金制度。激勵(lì)方式缺乏多樣性，只是以增加工資、獎(jiǎng)金為主要形式，缺乏如股權(quán)激勵(lì)、紅利、多樣化的福利手段等其他激勵(lì)手段。另外，激勵(lì)隨意性很大，把領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿作為激勵(lì)的第一因素。這在很大程度上打擊了員工的積極性和創(chuàng)造性。加上以公平主義為主的薪酬設(shè)計(jì)原則，根本就難以激勵(lì)并吸引中高級(jí)人才。
?。ǘ┡嘤?xùn)手段滯后，重視不夠
1、培訓(xùn)工作缺乏前瞻性。大多數(shù)銀行基本上沒有根據(jù)國內(nèi)外金融業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),以及銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)制定一套完整的人才發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃。與國內(nèi)外金融培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)的溝通不夠，不能充分利用豐富的培訓(xùn)資源，培訓(xùn)模式相對(duì)單一，現(xiàn)代化的培訓(xùn)方式還未在商業(yè)銀行內(nèi)部采用。
2、培訓(xùn)的內(nèi)容缺乏針對(duì)性。沒有區(qū)別管理人員和業(yè)務(wù)人員對(duì)培訓(xùn)的不同需要;忽略對(duì)培訓(xùn)效果的考核。培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)體系不健全，把考試作為唯一的效果評(píng)價(jià)方式，未開展培訓(xùn)后跟蹤考察，未建立培訓(xùn)效果的反饋機(jī)制。在人才培訓(xùn)上往往流于形式，帶有一定的應(yīng)付性。
(三)體制僵化，造成人力資源的浪費(fèi)
1、缺乏科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。我國商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，盡管當(dāng)前有些銀行開始實(shí)行新的業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核。但從實(shí)踐中看，績(jī)效考核多流于形式。績(jī)效考核既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配等很好地結(jié)合起來，難以實(shí)現(xiàn)促進(jìn)整個(gè)組織績(jī)效改進(jìn)與提高的績(jī)效考評(píng)目標(biāo)。而且，往往片面強(qiáng)調(diào)了吸收存款的比重，相對(duì)忽視了資金效益率、資金成本率等方面的因素，不利于銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
2、管理制度落后。目前國內(nèi)銀行仍主要以行政管理為主導(dǎo)，管理層次較多，這種金字塔式的多層次行政主導(dǎo)管理效益不理想，造成了管理人才的浪費(fèi)，而且與西方商業(yè)銀行扁平化的以客戶關(guān)系為主導(dǎo)的管理模式相比營(yíng)銷效果極差。絕大多數(shù)一、二級(jí)分行的人力資源管理部門還在沿襲傳統(tǒng)的“管人”、“管事”模式，行政性、總務(wù)性特征十分明顯，其日常工作也大量體現(xiàn)在一些重復(fù)性的項(xiàng)目上面，如考勤、人事檔案管理、薪酬福利等。另外，部分從業(yè)人員尚不具備良好的人際關(guān)系能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力，對(duì)現(xiàn)代科學(xué)的人力資源管理理念和管理手段缺乏了解。員工的招聘計(jì)劃帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，主要根據(jù)應(yīng)聘者的學(xué)歷、學(xué)位、專業(yè)情況來確定人選，忽略了崗位需要。這樣導(dǎo)致員工將職務(wù)上的晉升作為工作的目標(biāo)，而將業(yè)績(jī)放在次要的位置上，不利于商業(yè)銀行利潤(rùn)和專業(yè)人才的成長(zhǎng)。
3、人才結(jié)構(gòu)不合理。由于歷史原因，我國商業(yè)銀行冗員負(fù)擔(dān)沉重．拓展創(chuàng)新業(yè)務(wù)所需的人才寥寥無幾，整體素質(zhì)相對(duì)較低。在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展急需的科技人才、國際業(yè)務(wù)人才、法律人才、高層次客戶經(jīng)理等高層次人才供不應(yīng)求，人員的數(shù)量與結(jié)構(gòu)的不對(duì)稱性較為明顯。國內(nèi)大部分銀行招聘人必須由總行審批，分行以下基本上沒有招聘人才的權(quán)力，使許多急需的人才不能及時(shí)地進(jìn)入用人單位，碩士、博士研究生等高學(xué)歷的智囊型人才明顯偏少。
三、對(duì)我國商業(yè)銀行進(jìn)行科學(xué)人力資源管理的幾點(diǎn)建議
?。ㄒ唬?gòu)建有效的績(jī)效評(píng)估與薪酬激勵(lì)體系
1、界定不同崗位和職級(jí)的工作，并針對(duì)不同的崗位制定不同的績(jī)效評(píng)估辦法。依據(jù)人力資源規(guī)范管理的目標(biāo)和職位序列的要求，對(duì)員工進(jìn)行分類、分級(jí)管理。銀行各級(jí)管理者應(yīng)按照銀行制定的人力資源規(guī)劃和對(duì)人力資源的要求,對(duì)每個(gè)員工、每個(gè)崗位的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行明確,建立崗位責(zé)任制,并在此基礎(chǔ)上將考核指標(biāo)進(jìn)一步量化,與員工簽訂量化目標(biāo)責(zé)任書。同時(shí)明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績(jī)量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù) 研究制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活的適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。最后，將評(píng)估過程的結(jié)果與工資,或經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系到了一起。對(duì)于員工的工資、獎(jiǎng)金和福利,要使員工得到的收入報(bào)酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力和業(yè)績(jī)掛鉤,做到恰如其分、公平合理,并且隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高而提高。
2、改革收入分配制度,合理拉開收入分配差距。科學(xué)調(diào)整商業(yè)銀行員工的工資待遇，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，樹立外部競(jìng)爭(zhēng)力。嚴(yán)格執(zhí)行末位淘汰制．實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)于那些績(jī)效易于評(píng)估,并且有很多職位數(shù)的崗位,則主要根據(jù)績(jī)效付酬,加強(qiáng)對(duì)工作量的考核,拉開干多干少、干好干壞的收入差距,鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策落后。公平?jīng)Q定員工的薪酬待遇、職位變動(dòng)和獎(jiǎng)懲。工資分配實(shí)行工效掛鉤，在科學(xué)的績(jī)效考核基礎(chǔ)上根據(jù)員工對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小，結(jié)合同一時(shí)期銀行業(yè)勞動(dòng)力價(jià)格水平確定員工工資。對(duì)中高層經(jīng)理人員采取年薪制，對(duì)一般員工則應(yīng)推行以崗位為核心的職能資格等級(jí)工資與效益浮動(dòng)工資相結(jié)合的崗位工資制。為優(yōu)秀人才設(shè)計(jì)特別的薪酬制度，將員工的努力程度、績(jī)效大小與勞動(dòng)報(bào)酬掛鉤。銀行若不能為優(yōu)秀人才提供職務(wù)升遷的機(jī)會(huì)，可以通過制定類似客戶經(jīng)理等級(jí)制、專業(yè)人員等級(jí)制的報(bào)酬制度，使其獲得與管理層職位相當(dāng)?shù)墓べY報(bào)酬，以留住人才。
?。ǘ┙⒎犀F(xiàn)代企業(yè)制度的用人機(jī)制
1、進(jìn)行科學(xué)的崗位設(shè)置。逐步壓縮、控制員工總量，不斷調(diào)整優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，保證人盡其用,提高工作效率。我國商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)推行競(jìng)聘上崗和勞動(dòng)聘任制，同樣按照“公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則，雙向選擇，競(jìng)聘上崗。對(duì)所有人員，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工都定期進(jìn)行崗位輪換，建立嚴(yán)格的“定期考核，比例下崗”的制度。培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，最大限度地發(fā)揮其自身效能，而且還可以不斷淘汰低素質(zhì)人員,保證人才的合理流動(dòng)。只有當(dāng)一個(gè)人的能力與他從事的職位相一致時(shí),才能使個(gè)人潛能得到全面開發(fā)和充分釋放。高能低位造成人才浪費(fèi),低能高位則貽誤事業(yè),只有通過雙向選擇,一個(gè)人才能找到合適的崗位,而銀行則通過保持人才經(jīng)常性的合理流動(dòng)來調(diào)整人才結(jié)構(gòu),提高員工的整體素質(zhì),進(jìn)而提高工作效率。
2、改革晉升機(jī)制,拓展員工的職業(yè)發(fā)展通道。商業(yè)銀行應(yīng)想方設(shè)法從根本上解決“官本位”問題,把優(yōu)秀人才對(duì)成長(zhǎng)目標(biāo)的追求從單一的“官本位”中解脫出來,對(duì)從事技術(shù)含量高、勞動(dòng)復(fù)雜程度高、社會(huì)替換成本高的“三高”人員,借鑒國外銀行設(shè)立專業(yè)技術(shù)崗位,對(duì)不同層次的人才進(jìn)行不同的職業(yè)生涯設(shè)計(jì),拓寬專業(yè)技術(shù)人才的晉升渠道,。對(duì)干部的考核、選拔和使用，在制度上必須要根據(jù)商業(yè)銀行的特點(diǎn)，遵循“機(jī)會(huì)均等、信息公開、科學(xué)考評(píng)、擇優(yōu)錄聘”的運(yùn)作原則，對(duì)基層銀行的各部門、各營(yíng)業(yè)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人實(shí)行憑業(yè)績(jī)和才干競(jìng)聘上崗。這樣既可以增強(qiáng)干部的責(zé)任感和事業(yè)心，又可以增強(qiáng)人力資源選拔的透明度，大大減少選人用人中出現(xiàn)的失誤。在用人機(jī)制的改革中，應(yīng)當(dāng)突出績(jī)效。增加浮動(dòng)獎(jiǎng)金，浮動(dòng)獎(jiǎng)金完全與績(jī)效掛鉤，有績(jī)效就有浮動(dòng)獎(jiǎng)。拉開相同級(jí)別不同崗位員工的收入差距，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，差別激勵(lì)。培養(yǎng)優(yōu)秀的高級(jí)管理人員或特別的技術(shù)人才，使每位員工都有自己的事業(yè)平臺(tái)和發(fā)展空間。
（三）建立健全科學(xué)的教育培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)人力資源增值
1、不僅僅重視員工的學(xué)歷，更要重視能力，樹立正確的“人財(cái)觀”。把員工培訓(xùn)放到事關(guān)企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度去認(rèn)識(shí)，加大培訓(xùn)投入，完善培訓(xùn)內(nèi)容，豐富培訓(xùn)形式，根據(jù)自身員工隊(duì)伍的實(shí)際情況，制定不同的培訓(xùn)重點(diǎn)，形成重視能力訓(xùn)練的學(xué)習(xí)型銀行。培訓(xùn)的重點(diǎn)由過去的單純的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)換為以員工素質(zhì)教育為主,開發(fā)員工的潛能,滿足員工發(fā)展的需要。鼓勵(lì)員工掌握多種業(yè)務(wù)知識(shí)，具備多項(xiàng)上崗資格，培訓(xùn)一專多能的復(fù)合型人才在培訓(xùn)過程中，除了向員工傳授服務(wù)技能外，應(yīng)把企業(yè)文化融合其中，通過向員工灌輸銀行的核心價(jià)值觀念，培養(yǎng)“顧客導(dǎo)向”的服務(wù)營(yíng)銷理念，以保證其提供的服務(wù)與銀行的目標(biāo)相一致，與顧客的期望相吻合。
2、制訂符合業(yè)務(wù)變化的長(zhǎng)期培訓(xùn)規(guī)劃。我國商業(yè)銀行應(yīng)從戰(zhàn)略高度對(duì)人力資源開發(fā)與利用進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，明確制定對(duì)當(dāng)前和未來員工數(shù)量和技能等方面的要求(包括對(duì)崗位、員工能力和資格的描述)，樹立起超前的培訓(xùn)理念，制定出戰(zhàn)略性的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃。進(jìn)行長(zhǎng)期、持續(xù)、有計(jì)劃的員工培訓(xùn),建立有自身特色的員工終身學(xué)習(xí)系統(tǒng),保證每個(gè)員工每3—5年能參加一次系統(tǒng)培訓(xùn),全面提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì),開發(fā)員工的工作潛能,增強(qiáng)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
3、對(duì)重點(diǎn)人才進(jìn)行分類強(qiáng)化培訓(xùn)。對(duì)金融人才開展多層次的理論教育和崗位輪訓(xùn),通過在職培訓(xùn)、集中輔導(dǎo)、重點(diǎn)深造、經(jīng)驗(yàn)交流、案例分析、境內(nèi)外交流、考察學(xué)習(xí)等各種方式和途徑,例如，定期培訓(xùn)各級(jí)金融部門負(fù)責(zé)人,使其能夠系統(tǒng)地掌握先進(jìn)的金融理論和國際金融業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài),掌握相關(guān)的法律和經(jīng)濟(jì)知識(shí),不斷提高管理能力。培養(yǎng)精通經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和國際、國內(nèi)金融業(yè)務(wù)的高級(jí)復(fù)合型人才,增強(qiáng)其實(shí)際工作能力和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，使其英語、國際金融業(yè)務(wù)、國際金融法律法規(guī)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)達(dá)到世界銀行業(yè)通常業(yè)務(wù)人員水準(zhǔn)。要提倡和鼓勵(lì)員工利用業(yè)務(wù)時(shí)間，不斷學(xué)習(xí)深造，不斷提高理論水平和業(yè)務(wù)能力，為今后的發(fā)展積蓄能量。
