對于財務
懂財務出利潤：非財務經理的財務管理—從財務中抓住經營的秘訣
非財務經理的財務管理課程最為重要的角色就是企業(yè)中層甚至高層們通向財務大路的一個協(xié)助者，幫助企業(yè)的各級管理人員建立能從財務角度思考自己的工作，在工作中自覺運...[詳細]
財務部門如何組織實施全面預算管理
全面預算管理與預算編制技巧課程培訓，使學員能夠了解全面預算管理的特點，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預算重新定位，在最短的時間內掌握編制全面預算的基本方法和技巧，掌握...[詳細]
財務部門崗位績效評估與管理
財務部門崗位績效評估與管理課程培訓，旨在使學員掌握財務崗位績效考核的技巧和方法，提升財務團隊的競爭力，掌握財務崗位績效評價原則，提高財務管理的水平和能力，...[詳細]
權限的研究，將重點選擇融資管理、資產管理、資金管理、財務預算及對外擔保等方面進行財務財務權限的說明。
一、財務管控融資管理
企業(yè)融資一般包括股權融資與債務融資兩大方式。一類企業(yè)股權融資完全由集團總部決定，二類企業(yè)和三類企業(yè)的股權融資只能通過集團公司
7C集團公司企業(yè)文化突破
7C集團公司企業(yè)文化突破課程培訓，內容涉及集團公司企業(yè)文化體系的理解與構建，7C企業(yè)文化突破的總體思路與階段流程，集團公司企業(yè)文化核心要素提煉流程與工具，集團...[詳細]
7C集團公司企業(yè)文化突破咨詢方案實操公開課
集團公司企業(yè)文化課程，培訓過程中會結合企業(yè)現(xiàn)狀進行有針對性的研討解決，讓客戶學中做，做中學，帶給客戶實實在在的培訓價值；培訓現(xiàn)場初步提煉出學員企業(yè)的企業(yè)文...[詳細]
的外派董事發(fā)表意見發(fā)揮作用。因而對于母子公司
集團公司治理（整體上市版/子公司上市版）
1.公司治理是母子公司管控體系運作的基礎平臺1)公司治理與公司管理2)中國企業(yè)公司治理的突出困惑3)分級決策主體的運作機制4)公司治理模式的國別比較2.集團公司治理結...[詳細]
的融資管理主要指債權融資。
企業(yè)融資由集團總部制訂統(tǒng)一的全集團融資管理規(guī)定，對融資決策、資本結構規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還等相關事項做出明確規(guī)定，保障全集團融資管理有序運行。
二類企業(yè)及三類企業(yè)重大融資決策由下屬公司董事會做出，集團總部通過集團公司派駐的董事將相關融資事項呈報集團公司研究討論后表決。融資方案最后報集團公司備案。對于二類企業(yè)及三類企業(yè)，在公司章程中應明確需要由其董事會決定的重大融資事項以及融資額度。三類企業(yè)限額內的日常經營性融資，一般由子公司總經理提出，董事會審批。
對于下屬公司融資活動，根據(jù)融資項目審核流程，按照方案提出、審查論證、審議決策、審批實施四個步驟進行管理。（如想了解企業(yè)管理的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）方案提出指下屬公司在未簽訂任何具有法律效力的合同、協(xié)議及未進行任何實際融資之前，備齊資料，交集團公司財務部。其中資料包括：融資款項的用途及用款項目背景情況、用款與還款計劃、融資數(shù)量與債權人、擔保方式與內容、用款項目經濟性與還款能力分析等事項。審查論證指集團公司財務部在收到全部資料后，組織審查基本情況，比較選擇不同的融資方案，對方案的疑點、隱患提出質詢，評價方案執(zhí)行人的資格及能力，提出建議，并出示專業(yè)意見報總經理。
對于實行審核制的融資活動，審批實施按以下權限進行：對一類企業(yè)的融資項目，由總經理辦公會形成的項目決議或集團董事會審議形成的項目決議，經財務部傳達到一類企業(yè)的執(zhí)行董事，由下屬公司直接實施；對二類企業(yè)的融資項目，由總經理辦公會形成的項目決議報集團董事長審批，經財務部傳達到下屬公司的外派董事，由外派董事在子公司董事會上表決，審批通過后由子公司具體實施；（如想了解企業(yè)管理的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）集團董事會形成的項目的決議要在子公司股東會上進行審議，通過后由子公司具體實施。三類企業(yè)需要融資的事后在集團公司總部備案。
二、財務管控資產管理
集團總部從財務角度對子公司進行資產管理：制訂相關會計政策、重要資產登記、重要資產盤查等；從價值角度加強對子公司資產的管理，其中固定資產是管理的主要對象；同時，集團公司應對子公司存貨計價方法、固定資產折舊、無形資產攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對登記的重要資產進行不定期的抽樣盤查。
對于一類及二類企業(yè)來說，固定資產實行預算管理，未列入預算的購置集團公司不予以批準。新增的固定資產要有可行性分析，在購置之前，要寫出請購報告。經歸口管理部門初審后，上報集團公司財務部。預算外項目確為企業(yè)經營活動急需，需報經財務部及歸口管理部門會簽后，報集團公司總會計師和總經理會簽。
對于二類及三類企業(yè)，嚴格執(zhí)行企業(yè)國有產權轉讓的規(guī)定，如果企業(yè)屬于兩個及兩個以上國有資本出資人共同設立的企業(yè)，由國有資本出資額最大的出資人所在的出資企業(yè)依據(jù)其產權歸屬關系申請辦理產權登記。（如想了解企業(yè)管理的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）如集團公司屬于最大的國有資本出資人，則需對產權申請辦理產權登記，如集團公司不屬于最大國有資本出資人，則要求在產權登記后進行資產的重大變動進行備案。
三、財務管控資金管理
資金管理主要從資金管理的原則、資金管理的方式、資金計劃管理、資金支出的審批權限進行分開說明。
在公司的發(fā)展過程中，發(fā)展初期及調整期應突出的是集中性原則，成熟期應突出的是求利性原則，而集中性原則和權變性原則又是貫穿于整個發(fā)展戰(zhàn)略實施每一個環(huán)節(jié)的基本要求。鑒于集團公司戰(zhàn)略的定位，需要強大的資金資源作為協(xié)同效應的平臺，集團公司應該采取財務集中的資金控制策略。
集中性原則 體現(xiàn)集權思想，保證在公司整體范圍內控制并合理配置公司可使用的全部資金，從而實現(xiàn)控制公司整體財務風險、實現(xiàn)公司利益最大化
協(xié)同性原則 不同職能、業(yè)務之間的資金保持合理的比例關系，從而實現(xiàn)資金的協(xié)同，保證公司資金系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序
權變性原則 資金管理及時根據(jù)外部環(huán)境變化作出調整。在公司的調整期，對資金要集權管理；在發(fā)展期，公司對資金可適當放權，但不能完全放權
求利性原則 公司應盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉
從資金管理的特點來看，有多種資金集中管控方式，其中包括統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、設立結算中心方式、設立內部銀行方式、設立財務公司方式。
統(tǒng)收統(tǒng)支方式 集團的一切現(xiàn)金收付活動都集中在財務部門，各子公司不單獨設立帳號，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在公司總部相關人員手中統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調動各層次的積極性，影響經營的靈活性和效率。
撥付備用金方式 集團按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持有關憑證到集團財務部報銷以補足備用金與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，各子公司有了一定的現(xiàn)金經營權，但是仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的支出必須經過總經理或其授權的代表批準。
設立結算中心方式 結算中心通常是集團內部設立的，辦理內部各成員或子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。
設立財務公司方式 財務公司是一種經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。
集團公司可以根據(jù)考慮通過設立資金結算中心的方式對資金進行集中管理控制。成立資金結算中心：對一類企業(yè)和二類企業(yè)的資金集中管理，各公司收到現(xiàn)金收入時都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。
下屬公司嚴格按照中國人民銀行規(guī)定的銀行賬戶管理辦法和公司有關規(guī)定開立賬戶，不得在非經營所在地銀行開立賬戶。各下屬公司除基本賬戶、一般存款帳戶、臨時存款帳戶、專用存款帳戶外，未經集團公司財務部書面同意，一律不準在銀行開立其他賬戶。對確因需要在銀行開立其他賬戶的，必須報公司財務部書面批準。各下屬公司分別在集團公司財務公司開立內部賬戶，結算中心集中資金后，以集團作為法人單位在集團公司財務公司設立總賬戶。結算中心對總賬戶下各下屬公司的資金進行區(qū)分，并作為分賬戶進行管理。結算中心負責資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務費用（包含銀行利息和手續(xù)費）進行分配；結算中心通過建立各種內控制度和管理規(guī)定，對子公司資金的支付進行審核批準，由各子公司具體操作業(yè)務流程。
對于一類企業(yè)及部分二類企業(yè)來說，統(tǒng)一對外籌資，辦理各子公司之間的往來結算，計算各子公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入，可以實行收支兩條線。核定各公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向財務部提出申請。
資金計劃根據(jù)資金收入計劃、資金支出計劃來預測資金的多余或不足，資金計劃是在其他各項業(yè)務及職能計劃的制定基礎上做出的。集團公司總部和下屬子公司應該每月做出資金計劃，報集團公司財務部及有關資金結算中心，以便作出資金安排。
資金支出權限控制的原則包括：事前控制和事后監(jiān)督相結合、區(qū)別對待原則及重要性原則。事前控制和事后監(jiān)督相結合指公司所有的資金款項在支出之前必須有相關責任人審批，支出之后，也應由相關責任人對實際支付款項進行審核；區(qū)別對待原則指根據(jù)不同子公司的現(xiàn)狀及在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的地位采取不同的控制力度，對各子公司區(qū)別對待；對不同事項區(qū)別對待；重要性原則指對于子公司的事項，公司只對重大事項進行審批，級別越高的領導或審批機構，審批的事項越重大。對于一類企業(yè)、二類企業(yè)來說，資金支出中需集團公司審批的事項包括：重大資產購置、重大采購支出、對外投資、對外借款、擔保、工資總額、其他重大支出。
四、財務管控財務預算
集團公司采用全面預算的概念，主要包括業(yè)務預算、資本支出預算和財務預算三部分。預算的編制基于戰(zhàn)略分解和計劃預測，另外還需編制月度滾動預算，即每月編制后三月的滾動預算。對計劃/預算的執(zhí)行情況按月/季/年度進行跟蹤、分析，來考核各責任主體對目標達成的貢獻。（如想了解企業(yè)管理的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）
對于集團公司的預算的編制期及執(zhí)行期，年度預算的編制期為預算執(zhí)行期前一年的10月初。預算的執(zhí)行期為每年的1月1日至12月31日。集團實行財務預算管理，所有的財務收支都納入預算。預算編制采取自上而下與自下而上相結合的原則。
各職能部門應在年度工作計劃確定的前提下，根據(jù)年度工作計劃來確定年度的費用預算，確保年度費用預算既能保證總部門工作計劃的完成，又能夠做到經濟、節(jié)約。費用分定額費用與非定額費用來控制。以年度目標為依據(jù)，公司總部及各子公司制定財務預算并提交預算依據(jù)，在總部與各所屬公司相互溝通的基礎上調整財務預算，使之依據(jù)充分。公司財務部通過總體協(xié)調，匯總及審核財務預算，可保證公司年度戰(zhàn)略計劃的具體落實。
集團公司各部門、下屬公司每年10月份根據(jù)集團公司總體經營計劃和戰(zhàn)略部署，按照集團公司統(tǒng)一要求，編制下年度資金預算；集團財務部匯總編制集團年度資金預算，報集團董事會批準。公司下月資金預算并上報集團公司財務部，財務部會同相關職能部門對各單位上報的資金預算進行審核后下達執(zhí)行，各下屬單位應按批準后的預算執(zhí)行，如有特殊原因需追加或變動，應提前一周報財務部審批。次月10日前各部門、各下屬公司將上月資金預算執(zhí)行情況按規(guī)定格式上報集團財務部，財務部會同相關職能部門對照預算進行檢查分析。
五、財務管控對外擔保
集團公司不允許子公司獨立對外擔保，但是可以在集團授權或安排下，開展擔保工作。擔保指保證、抵押和質押，擔保的對象包括但不限于銀行貸款、銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票及外匯。
年初由集團公司審議批準集團公司年度對外擔保額度。在集團公司對外擔保的額度內，下屬一類企業(yè)和二類企業(yè)的單一項目擔保，由集團公司總經理辦公會審批；在集團公司對外擔保總額已超過年度擔保額度，下屬企業(yè)的任何擔保均需經過集團公司總經理辦公會、集團公司董事會及集團公司的審批。（如想了解企業(yè)管理的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）一類企業(yè)、二類企業(yè)的對外擔保，以本企業(yè)資產等權益進行抵押、質押的，應提交集團公司審批，并依據(jù)對外擔保企業(yè)公司章程的規(guī)定，履行董事會、股東會審批程序。未經集團公司批準，自行借款的企業(yè)，集團公司不提供擔保。
對于二類企業(yè)、三類企業(yè)，集團公司對本投資企業(yè)提供的擔保額原則上不超過其按股權比例應承擔的擔保額度。
