在討論一個公司安身立命的時候我們常常會去探究這個公司的價值主張是什么(Value Proposition)，比如說蘋果的價值主張是圍繞用戶體驗產生的時尚與享受，沃爾瑪超市的價值主張是無可比擬的價格優(yōu)勢。。。。。。同理，對于一個試圖最大化發(fā)揮自身優(yōu)勢的職業(yè)經理人，也有一個價值主張的問題。具體說到一個CFO，他的價值主張應當是什么呢？
我們還是先回到公司的層面看看有沒有現(xiàn)成的模式可借鑒。在精益生產方面有個著名的卡諾模型（KANO Model），該模型將需求滿足程度與客戶滿意度作為兩個維度分括出4個象限，如下圖所示。這里邊有兩條曲線值得關注。綠色的曲線代表基本需求的滿足，比如說酒店的24小時熱水供應，它是必需的。它的價值表達有個反證特點，就是“沒有它的時候你才覺得它的重要性”，而平時作為基本配置人們常常對它的存在與功效熟視無睹。這條曲線的另一個特點就是無論你怎樣往極致里做，到一定程度就會出現(xiàn)滿意度飽和，就像24小時熱水你再怎么完善（比如水溫更為均勻），這些都不可能讓客人額外掏錢付費。這對于以CFO為首的財務機構有何啟示呢？什么是財務的基本配置呢？這里牽涉到一個CFO的定位問題。如果將重點放在基本配置上，比如合規(guī)和風險控制上，那頂多只是合格而已。一個CEO是不會因為公司沒出審計問題而特別褒獎他的CFO的！
那么一個CFO該如何定位呢？我們就來說說那條紅色的曲線吧。紅線代表的是給客戶帶來超過預期的滿足的產品和服務。同樣拿酒店來說，客人一進房間，一插上房卡，就看到電視屏幕上這樣的字幕：歡迎王剛先生入??！這種基于對客戶需求深刻研究和了解的服務稱之為價值亮點。作為一個財務職業(yè)經理人，CFO應當考慮自己能做的價值亮點是什么？我能給我最身邊的客戶CEO提供哪些超越預期的服務？我對公司的業(yè)務又有哪些具有貢獻價值的提醒和建議？作為一個高管我在企業(yè)價值觀的踐行和企業(yè)文化的培育上又有哪些角色可以扮演？
一個CFO最容易作的回答是“No.”。對于新的業(yè)務模式，對于陌生的市場與客戶，對于不熟悉的行業(yè)，其實要說“No” 的話有上千條諸如內控與風險的理由。我想，這也是CFO在很多創(chuàng)業(yè)者眼里有那么多負面形象的原因。還有一個CFO備受詬病的問題是很多財務高管做的財務分析報告只會從數(shù)字解釋到數(shù)字。同樣是銷售成長，僅僅滿足于說到華東地區(qū)增長多少，華北增長多少。其實，這樣的分析沒什么功力和貢獻可言。好的分析應當從數(shù)字說到業(yè)務動因，而且最好是抽絲剝繭地推到最根上的作用點上，讓CEO一目了然，針對性的決策就像按一個按鈕那樣簡單明了。同樣上面銷售增長的例子，你最好說到專賣店銷售增長多少，促銷活動形成的銷售增量是多少（甚至到單位投入的邊際貢獻），網絡訂購增長多少。專賣店最好將賣得最好的店和顧客訪問量多的店的共同歸因找出來。比如說，地鐵站附近的專賣店銷售遠不如MALL的專賣店，但地鐵口的專賣店訪客量多可以擴展知名度。于是，對于管理層就很容易做決定了：新品先在地鐵口的專賣店推出，等成熟后移到綜合商圈去賣。其實，國外早就有這樣的歸因分析了，叫做數(shù)據(jù)挖掘“Data Mining”。這是在IT部門的配合下，由財務主導的業(yè)務數(shù)據(jù)分析。很多公司的IT和財務都歸CFO領導，CFO為什么不嘗試一下整合內部資源提供超值的分析報告呢？
上面是針對CEO談到的智囊角色。對于業(yè)務部門，也有同樣的課題去專研。比方說，集供應商與自身工廠為一體的供應鏈最優(yōu)成本模擬；基于對成本與銷售聯(lián)動敏感系數(shù)上的客戶追加訂單承諾；整合銷售與采購為一體的流動資金精益管理等等。要做好這些，CFO得養(yǎng)成說“YES”的習慣。跳出數(shù)字到數(shù)字的安逸圈，嘗試跨界，深入生產和銷售第一線，讓自己的團隊成為懂業(yè)務的財務幫助者。財務一旦跨界，將財務指標透析到各項業(yè)務活動之中，就有可能讓一個公司圍著財務指標轉，或者說，讓業(yè)務指標最大程度地與財務指標相切合。比如說，庫存量最低化要求下的產能瓶頸該出現(xiàn)在哪個工位，維持多少百分比的加班臨界點在滿足訂單的前提下最省錢，在縮短應收款回款周期要求下的核對盤點工作前移到銷售發(fā)貨流程中。。。。。。
其實問題不在數(shù)字本身，而是數(shù)字會不會用，用來做什么的問題。一個財務高管如果善用數(shù)字，數(shù)字就可以像指揮棒一樣指導公司的業(yè)務活動，財務像一只無形的手在公司的各項經營活動中隨處可見。發(fā)端于數(shù)字，能將基層經營活動一直聯(lián)系到公司對資本市場作出的盈利預期的數(shù)字，如上所述的各種財務指標分解下的可操作性經營活動，一個CFO無形中成了公司變革的幕后推手，這就是一個CFO的價值主張，走在紅色曲線上的價值亮點。
• CFO應該去跨界，上支持戰(zhàn)略，下服務業(yè)務
• 跨界的前提是常規(guī)工作的解脫
• 財務局限于數(shù)字不是數(shù)字的問題，而是會不會用的問題
