近日，以色列總理辦公室削減總理冰激凌預(yù)算的新聞在網(wǎng)上廣為流傳。鑒于此項開銷達(dá)到2700美元大大超過預(yù)期，并且供應(yīng)商的定價存在不合理的地方，所以盡管據(jù)說內(nèi)塔尼亞胡本人很喜歡吃冰激凌，但新的年度該項預(yù)算仍將被取消。一個國家尚且對幾千美元的預(yù)算如此計較，作為企業(yè)，無疑更應(yīng)該重視預(yù)算工作了。
我們知道，預(yù)算管理作為一項系統(tǒng)的管理方法，已經(jīng)在企業(yè)中廣泛使用，但是在實踐中無論企業(yè)預(yù)算的編制還是執(zhí)行都存在一些問題。在所有問題中，預(yù)算的歸屬問題是一個比較核心卻容易被忽視的問題。那么預(yù)算到底是誰的呢？
老板的預(yù)算or員工的預(yù)算
對于這個問題，一些企業(yè)會認(rèn)為是員工的預(yù)算，理由是如果這個目標(biāo)是由員工自己提出來的，那一定是可以實現(xiàn)的，有現(xiàn)實的基礎(chǔ)。而另一些企業(yè)采用的是老板給出大目標(biāo)，員工在此基礎(chǔ)上去分解，理由是老板能夠從全局把握，并且能夠克服員工的惰性。
兩種方式看似都有道理，其實都有問題。
前者的問題在于員工和部門經(jīng)理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應(yīng)該有本質(zhì)的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多更為根本的變量和條件，例如新產(chǎn)品出來會怎么樣？人手增加30%會怎么樣？改變銷售模式會怎么樣？產(chǎn)品提價會怎么樣？增加銷售渠道會怎么樣？增加辦事處會怎么樣？把客戶重新分類會怎么樣？用其他方式增長，通常不在他們的經(jīng)驗范圍內(nèi)。
后者的問題則不那么容易被發(fā)現(xiàn)。因為很多老板的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現(xiàn)實的，但如果我要求100%，最后實現(xiàn)了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但結(jié)果，老板不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達(dá)到的20%也得不到。實際上，在很多企業(yè)身上都發(fā)生了這樣的事情。
其實如果從嚴(yán)格的意義上說，這個命題并不成立。因為無論采取自上而下還是自下而上的方式，預(yù)算目標(biāo)都是服從于整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，并非是老板或員工。預(yù)算管理可以看作是保持個人、部門與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的一種手段。
財務(wù)的預(yù)算or業(yè)務(wù)的預(yù)算
在大多數(shù)企業(yè)里，預(yù)算工作都是財務(wù)部門在牽頭，但是牽頭不等于制定。如果只是財務(wù)部門在做預(yù)算，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算管理不會成功。單純由財務(wù)部門做出來的預(yù)算之所以不會成功，一是因為業(yè)務(wù)對財務(wù)部做出的預(yù)算不接受，認(rèn)為財務(wù)不理解業(yè)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)，是坐在辦公室里憋出來的預(yù)算，無法執(zhí)行；二是單純由財務(wù)做出來的預(yù)算，大多不是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃編制，執(zhí)行過程中無法比照；三是財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門沒有對做出的預(yù)算形成共識，執(zhí)行過程中肯定會扯皮，吵架。
在全面預(yù)算管理體系下，財務(wù)的預(yù)算和業(yè)務(wù)的預(yù)算實際上應(yīng)該有機的結(jié)合在一起，數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，邏輯的一致，目標(biāo)清晰，過程可控，才是企業(yè)在預(yù)算中想要實現(xiàn)的。
共識、習(xí)慣與承諾
其實很多企業(yè)的預(yù)算編制者都忽略了預(yù)算過程最重要的一環(huán)，就是讓參與預(yù)算的每個人都相信這個預(yù)算和了解預(yù)算背后的邏輯。如果老板拍腦袋或者財務(wù)自己做出的預(yù)算大家不認(rèn)可，也就沒有人會認(rèn)真地去執(zhí)行。所謂的目標(biāo)就不是目標(biāo)，而是一個笑話。通常連老板也不相信這樣的目標(biāo)，他不會按照這個目標(biāo)配置相應(yīng)的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預(yù)算目標(biāo)是根本無法完成的。
好的預(yù)算要求企業(yè)完成從上到下以和從下到上幾個輪回。在輪回的背后，是對于公司未來認(rèn)真的討論，在這個過程中，不論老板、員工，不論財務(wù)、業(yè)務(wù)，其意見都很重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老板主觀的想法被修正，同時員工局限也被老板的超前思維打破，最終的結(jié)果是一個可行的預(yù)算，同時也是最大程度被所有人接受的預(yù)算。既可行，又被大家認(rèn)可，這就是共識，這樣的目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。一位國內(nèi)資深的財務(wù)總監(jiān)講過這樣一次經(jīng)歷：有一家企業(yè)做預(yù)算，該公司的財務(wù)總監(jiān)高高興興拿來讓董事長審批，董事長想征求一下他的意見，他出于責(zé)任心就去了一趟企業(yè)，找了一些中層干部了解情況，誰知預(yù)算的細(xì)節(jié)是一問三不知，問分管部門的高層管理人員，也回答不出細(xì)節(jié)來，或是一肚子不滿的情緒，或是只回答得出自己那一部分。他當(dāng)時就很感慨，這樣的預(yù)算執(zhí)行起來的結(jié)果可想而知。
共識是預(yù)算管理成功的前提，預(yù)算的良好執(zhí)行還需要習(xí)慣的力量。習(xí)慣是指我們把預(yù)算管理真的融入日常經(jīng)營活動管理，形成一種潛在的意識，在開展每一項經(jīng)營活動時自覺的按這個要求、朝這個方向努力，而不只是在考核的時候拿出來看。比如實際經(jīng)營中業(yè)務(wù)部門通常按照自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，如果這個計劃與預(yù)算并不匹配，這就有問題，好的預(yù)算執(zhí)行中標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的。
預(yù)算既是管理工具，同時也是各級管理者對業(yè)績的承諾，如果預(yù)算不是承諾，就變成了一個數(shù)字游戲；預(yù)算只有變成了承諾，才有嚴(yán)肅性，才能真正成為企業(yè)管理體系的組成部分，從而幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題和提供決策支持。
共識、習(xí)慣與承諾，共同組成了一個企業(yè)的預(yù)算文化。這種良好的企業(yè)文化既是在預(yù)算管理過程中逐步形成的，又在一次次的預(yù)算編制與執(zhí)行中得以強化，成為企業(yè)高效管理天然的土壤，在預(yù)算管理中發(fā)揮著不可替代的作用。
