把握資金管理的主線，對于一直處于改革大道上的電力企業(yè)來說，無異于增設了一臺既能防控風險、又能提高效率的發(fā)電機。
文/思琳
2002年國務院下發(fā)的《電力體制改革方案》(俗稱“五號文”)確定了“廠網(wǎng)分開”、“主輔分離”、“輸配分開”和“競價上網(wǎng)”四步走改革路線圖，由此拉開了中國電力體制改革的大幕。電力體制改革不僅標志著電力行業(yè)進入了一個新的發(fā)展階段，而且對于電力公司的直接結果是組建了多個全國性的公司和多個區(qū)域性的公司。
電力行業(yè)是典型的技術密集、裝備密集、資金密集型產(chǎn)業(yè)，對于新組建的各大集團公司而言，對財務管控的要求將會更加突出。但現(xiàn)狀是電力集團對下屬公司的管理職能相對弱化，現(xiàn)金管理方式比較傳統(tǒng)，而下屬子公司的經(jīng)營和資金管理又獨立管理和操作，資金高度分散；另一方面，集團公司難以實現(xiàn)對子公司資金流向進行監(jiān)管，內(nèi)部轉賬難以實現(xiàn)，缺少必要的流動性管理。這種情況不僅不利于集團的管理決策和計劃安排，而且也難以發(fā)揮集團資金統(tǒng)籌調(diào)度的優(yōu)勢。
隨著電力體制改革的推進與深化，新的電力企業(yè)格局正在逐步形成，這一切都要求電力行業(yè)必須進一步提升資金管理水平，而這也與電力體制改革總體目標中的“提高效率、降低成本、健全電價機制、優(yōu)化資源配置”等具體目標相匹配。
不得不說的資金問題
對企業(yè)經(jīng)營活動進行控制的本身就是對企業(yè)財資活動進行控制。新組建的各企業(yè)集團旗下一般都有著幾十個甚至數(shù)百個分子公司，它們在地理上處于分散狀態(tài)，各自都曾受不同背景、不同領導和不同制度的影響，在企業(yè)利益、管理風格和核算方法上都不同，因此表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化和經(jīng)營風格。
這也就給集團企業(yè)管理帶來了難度。如果不及時的將這些不同的文化和風格進行統(tǒng)一和規(guī)范，管理上就可能出現(xiàn)一盤散沙或者力不從心的局面。財資管理作為管理的核心，必須成為把控的主脈，而資金管理作為財資管理的核心，更是重中之重。必須對下屬企業(yè)的財務信息實現(xiàn)同步管理，加強財務的監(jiān)管，提高集團的資金利用率，避免出現(xiàn)因“亂擔保、亂借款、亂投資”等行為所帶來的損失。
通過瀏覽電力行業(yè)的財務報表可以發(fā)現(xiàn)：貨幣資金占總資產(chǎn)或者占流動資產(chǎn)的比例較大，并且合并報表中貨幣資金所占比重大大超過了母公司報表中的比重，巨額的財務費用吞噬了營業(yè)利潤，使凈利潤的增長甚微。此外還存在著嚴重的“三高”現(xiàn)象，即存款高、貸款高和財務費用高。
同時每家子公司都開立了多個賬戶，每個賬戶用途不固定，都可能被用做收款或者付款，甚至還存在著部分幾年都沒有使用過的睡眠賬戶，這些都直接導致了賬戶數(shù)目龐大，賬戶體系不清晰，集團日常財務工作量巨大。另外各個賬戶的資金信息一直是通過傳真進行傳遞，集團資金日明細表和日匯總表只能隔日甚至隔兩日才能完成。
總體而言，電力集團在資金管理方面亟待解決以下幾方面的問題：
1、集團目前分散型的資金管理模式已明顯不適應集團資金管理的需要，集團總部對各成員單位的資金監(jiān)控不到位；
2、集團的個別子公司資金充裕，但資金收益水平普遍較低；而集團總部和多數(shù)子公司高度依賴銀行貸款，集團總體資金成本高居不下；
3、集團對各成員單位賬戶信息獲取的渠道不通暢，集團總部管理層難以及時、準確、全面地掌握集團資金信息；
4、集團缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)控制度，無法實現(xiàn)內(nèi)部資金資源的高效調(diào)配，并且集團總部也難以實施有效的資金管理、監(jiān)督和控制；
5、無法實現(xiàn)集團內(nèi)部資金流動，各個子公司資金使用成本高。“三高”現(xiàn)象使財務成本居高不下，削弱了集團整體的盈利能力。
銀企共生
面對更加波動的宏觀環(huán)境、價格不斷上漲的原材料和日益激烈的競爭，資金管理已經(jīng)成為第一要義。
根據(jù)電力行業(yè)的現(xiàn)狀，作為企業(yè)緊密相連的合作伙伴——銀行開出了藥方：構建現(xiàn)金池，突出母公司對集團內(nèi)部所有賬戶的資金流和信息流的雙線管控的解決方案，幫助電力集團最大限度利用內(nèi)部資金資源。
值得注意的是，這種現(xiàn)金池不應該僅僅包括通過網(wǎng)上銀行發(fā)起的交易，而且還要支持通過柜臺等各種渠道發(fā)生的交易，是對客戶資金的全面管理。目前在集團內(nèi)部資金的相互調(diào)劑問題上，根據(jù)我國《貸款通則》的規(guī)定，獨立法人之間不能進行無真實貿(mào)易背景的資金無因流動，要在各個賬戶間實現(xiàn)資金余缺調(diào)劑，最好是通過委托貸款方式來實現(xiàn)資金的內(nèi)部轉賬。
北京銀行的現(xiàn)金管理產(chǎn)品與服務，既可幫助企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)金流動性管理，提升集團對各子公司資金的集中監(jiān)控能力，而且還將大大降低集團的資金使用成本，提高了資金使用效率和資金收益。據(jù)悉國內(nèi)一家電力集團在2008年通過資金管理服務共降低資金成本5000萬元，數(shù)字還是相當可觀的。
同時還將增強集團內(nèi)部各公司間的資金透明度，規(guī)范集團內(nèi)部資金管理的流程，降低業(yè)務操作風險。集團總部將通過委托貸款方式對各子公司的資金及時進行歸集下?lián)?，在調(diào)劑集團資金流動性的同時，又規(guī)避了外部的政策性風險。
根據(jù)銀行專業(yè)人員的介紹，電力企業(yè)特別是供電企業(yè)，收入主要來源于用戶的電費，這時大量資金分散于各級單位的銀行賬戶中，而銀行提供的賬戶信息管理主要針對當日賬戶余額、歷史賬戶余額、當日賬戶明細、歷史賬戶明細等進行維護和查看；支持通過銀企直聯(lián)查詢、網(wǎng)銀文件導入、系統(tǒng)生成和手工錄入等四種方式維護銀行賬戶余額和賬戶明細信息；可根據(jù)組織、銀行、開戶銀行、賬戶分類、幣種、來源等信息進行多緯度的查詢、統(tǒng)計和分析。這就在賬戶信息管理上進行了細致了管理，實現(xiàn)了資金的監(jiān)控管理，同時為更多高階段的管理奠定了基礎。
據(jù)介紹，北京銀行一般會在幫助企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理的基礎上，專門為電力企業(yè)集團富余資金設計投資理財組合管理方案，通過存款一站通及多元化投資產(chǎn)品，最大限度地提高資金收益，在保證本金安全的基礎上，實現(xiàn)流動性和收益性的統(tǒng)一。
在北京銀行的電力行業(yè)資金管理解決方案中，一般會包括五部分的內(nèi)容。
第一，資金監(jiān)控管理。通過北京銀行全能管家多銀行資金管理系統(tǒng)(IBS系統(tǒng))與企業(yè)開戶銀行進行銀企直聯(lián)，實現(xiàn)企業(yè)多銀行賬戶資金的集中管控與統(tǒng)一劃撥，滿足企業(yè)掌控多行賬戶信息、有效量化資金流、加強風險管控等多項資金的管理需求。
第二，資金計劃管理。主要包括計劃政策的設定、計劃的編制與審批、資金計劃的匯總、執(zhí)行、調(diào)整及進行資金計劃的控制；支持按年、季、月、周等方式來編制和滾動資金計劃，可自由設定計劃編制的項目及審批流程；可自由配置計劃控制的方式、控制的目標、控制的層級等，達到按需控制資金收支的目的。
第三，資金集中管理。針對電力企業(yè)資金管理分散，幫助電力企業(yè)構建現(xiàn)金池，實現(xiàn)資金的集中管理。
第四，風險管理。在幫助電力企業(yè)實現(xiàn)資金全面監(jiān)控的基礎上，洞察企業(yè)信息化風險與機遇，提升企業(yè)經(jīng)營效率和效果。這些風險既包括操作中的風險，也包括利率波動帶來的風險。
第五，投資理財管理。一般而言，企業(yè)通過資金集中管理后會沉淀大量資金，北京銀行通過定制理財產(chǎn)品或靈活多樣的存款組合類產(chǎn)品，提升電力企業(yè)資金收益率。
在實際安排中，銀行一般還會進一步提高投資收益，將對投資策略組合進行動態(tài)管理，定期監(jiān)測投資組合方案的收益情況，在保證本金安全的基礎上，保持一定的流動性，保障電力企業(yè)的投資收益超過銀行存款收益。
