資金管理是集團(tuán)管理的核心之一，在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷發(fā)展的同時保障充足均衡的現(xiàn)金流，并充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，有效提高資金效率和效益與降低資金成本和風(fēng)險，從而創(chuàng)造資金管理價值，是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本目標(biāo)。
現(xiàn)金池是一種以資金集中管理為主線，借助銀行現(xiàn)金管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，對集團(tuán)所屬成員單位的資金進(jìn)行集中運(yùn)作、統(tǒng)一調(diào)度和實時監(jiān)控的現(xiàn)金管理模式。高級的多銀行現(xiàn)金池模式一般通過專門開發(fā)資金管理系統(tǒng)來實現(xiàn)具體的管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求。在建立和運(yùn)行多銀行現(xiàn)金池管理模式這個過程中，技術(shù)是手段，理念是靈魂。如何抓住重點，有針對性地確立系統(tǒng)化的資金管理理念，并依此構(gòu)建和借助有效的資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)從資金集中化到管理精細(xì)化的過渡，讓有限的資金為集團(tuán)發(fā)展提供穩(wěn)定的動力，是值得企業(yè)集團(tuán)深入思考的問題。
將最終目標(biāo)系統(tǒng)化為管理理念
集團(tuán)資金管理的主要工作處理包括賬戶管理、資金預(yù)算、資金結(jié)算、資金調(diào)撥、資金歸集、資金計劃、資金信貸、票據(jù)管理等，本文擱置支付結(jié)算、內(nèi)部信貸、會計核算和信息技術(shù)等非現(xiàn)金管理核心環(huán)節(jié)，以集團(tuán)結(jié)算中心模式為案例，重點討論歸集、使用和監(jiān)控等核心環(huán)節(jié)在制度建設(shè)、工作機(jī)制和日常運(yùn)作中的精細(xì)化管理。
最大限度歸集資金，提高內(nèi)部融資的綜合效益。只有最大限度地歸集全集團(tuán)的貨幣資金，降低外源融資的比例，增加內(nèi)部低成本資金的規(guī)模，才能減少“高存款、高貸款、高資金成本”的三高現(xiàn)象，實現(xiàn)資金集中的綜合效益。多銀行現(xiàn)金池管理模式下，只有成員單位在合作銀行開立的現(xiàn)金池賬戶的資金才會集中到集團(tuán)現(xiàn)金池總戶中來，因此資金歸集工作的第一要務(wù)是從賬戶管理抓起，通過清理成員單位在非現(xiàn)金池合作銀行的賬戶，通過加大在現(xiàn)金池合作銀行的賬戶納入現(xiàn)金池的力度，從源頭上把控資金的集中。
科學(xué)合理使用資金，確保效益性和安全性的平衡?，F(xiàn)金池歸集資金除留存?zhèn)涓额^寸外，主要用于為成員單位提供內(nèi)部貸款。如何合理安排備付頭寸和內(nèi)部貸款的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，需在安全性與效益性之間尋求平衡。一般來說，在確保滿足成員單位用款需求的前提下，結(jié)算中心頭寸越少，可提供給成員單位的內(nèi)部貸款越多，整個集團(tuán)的綜合效益越高。因此應(yīng)該科學(xué)構(gòu)建頭寸管理模型以及內(nèi)部放貸管理模型，在數(shù)額和期限上確保安全性及效益性的平衡。
深入細(xì)致監(jiān)控資金，防范集團(tuán)層面和成員單位的風(fēng)險。資金集中管理，除為了降低資金成本創(chuàng)造綜合效益外，還有一個重要的目標(biāo)是降低整體資金風(fēng)險。無論是成員單位的資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險，還是集團(tuán)層面由于資金集中使用帶來的資金營運(yùn)風(fēng)險，都需要一套完整的風(fēng)險監(jiān)控體系來防范。只有把風(fēng)險監(jiān)控工作敏感化、日?；⒁?guī)范化，才能確保在任何外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境中，都能有效地對集團(tuán)上下多個層面的資金風(fēng)險做到事前預(yù)警、事中監(jiān)控、事后審查。
將理念量化為中介目標(biāo)
實現(xiàn)資金歸集、資金使用、資金監(jiān)控等管理理念，需將其量化為可以宏觀掌控的中介目標(biāo)。
在資金歸集和使用方面，收支兩條線現(xiàn)金池管理模式下的幾個主要數(shù)據(jù)：貨幣資金、歸集資金、未歸集資金、可放貸資金、母戶總資金、母收入戶資金、子支出戶資金，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該成為指導(dǎo)資金管理工作的核心數(shù)據(jù)，成為日常資金管理工作的出發(fā)點和落腳點，并在合理的范圍內(nèi)有針對性地圍繞以下“三個降低”開展資金管理工作，盡可能提高可運(yùn)用資金的規(guī)模和利用率，從而提高綜合效益。
“三個降低”分別是：
降低“未歸集資金”占“總貨幣資金”的比例，在“總貨幣資金”一定的情況下，提高“可調(diào)劑運(yùn)用的內(nèi)部歸集資金”，提高整體資金效率；
降低“中心總頭寸”占“已歸集資金”的比例，在“已歸集資金”一定的情況下，提高“可用于內(nèi)部放貸資金量”，提高整體資金使用效益；
降低“成員單位支出戶總余額”占“中心總頭寸”的比例，在“中心總頭寸”一定的情況下，提高“現(xiàn)金池資金備付量”，防范流動性風(fēng)險。
在資金監(jiān)控方面，中心資金頭寸、內(nèi)部貸款量、中心短期負(fù)債、成員單位存款量等，也應(yīng)該成為指導(dǎo)資金監(jiān)控工作的核心數(shù)據(jù)。以“中心資金頭寸/成員單位存款量”作為“簡單備付率”和“內(nèi)部貸款量/成員單位存款量”作為“簡單存貸比”為兩個代表性的重要指標(biāo)，盡可能降低集中資金后集團(tuán)層面的的流動性風(fēng)險。
將中介目標(biāo)精細(xì)化為機(jī)制
實現(xiàn)資金歸集、資金使用、資金監(jiān)控等方面的相關(guān)中介指標(biāo)，需將其精細(xì)化為具體的工作機(jī)制和微觀的操作手段。
首先要建立一個系統(tǒng)化的資金管理體系，并選擇或開發(fā)一套滿足需求和符合要求的資金管理系統(tǒng)，將資金管理體系具體化為管理平臺和工作平臺，再通過制定一系列制度、構(gòu)建一整套機(jī)制和簽訂一連串協(xié)議，實現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，從而確保整個資金管理工作有序、高效、安全地運(yùn)行。
第二，構(gòu)建一個針對性的資金數(shù)據(jù)體系。資金管理系統(tǒng)通過銀行接口收取回來的數(shù)據(jù)只是結(jié)算中心和成員單位的銀行賬戶原始數(shù)據(jù)，只有單位名稱、賬號、銀行、余額、明細(xì)、備注等要素。將這些龐大而雜亂的數(shù)據(jù)利用起來，挖掘出其中的業(yè)務(wù)意義，并形成資金數(shù)據(jù)體系，是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息的過程，需要在一定的業(yè)務(wù)需要和業(yè)務(wù)理念下才能有針對性地構(gòu)建。
所以除了基本的資金使用統(tǒng)計報表，多銀行集團(tuán)資金管理系統(tǒng)應(yīng)支持按實際需要定制各種分析報表，對集團(tuán)的整體資金運(yùn)營狀況進(jìn)一步的分析，通過豐富的智能化分析形式呈現(xiàn)給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和資金管理人員，從而建立一個基于資金流的評估和決策體系。
在以上的資金管理體系和資金數(shù)據(jù)體系中，通過以下一些相關(guān)的制度、機(jī)制、操作手段和具體指標(biāo)，實現(xiàn)對資金管理的精細(xì)化。
強(qiáng)化日常監(jiān)控，維護(hù)管理紀(jì)律和防范資金風(fēng)險。通過資金管理平臺監(jiān)控、登記、通報和反饋違規(guī)或不合規(guī)的業(yè)務(wù)和單位的情況。通過年度評比、每日通報及日常提醒和督促，杜絕未經(jīng)報批開立賬戶、未經(jīng)資金管理平臺自行付款、收入戶直接對外付款、支出戶直接對外收款等違規(guī)現(xiàn)象，實行特殊情況書面說明請示報備制。
同時密切監(jiān)控成員單位資金風(fēng)險，如通過將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和“成員單位報送的根據(jù)合同等資料建立的大額付款白名單”匹配，實現(xiàn)對成員單位大額對外付款信息的確認(rèn)和甄別。通過成員單位的資金計劃，發(fā)現(xiàn)并統(tǒng)計其資金缺口，或依據(jù)成員單位的貸款依賴度和提款率，對其資金計劃中的貸款來源設(shè)置不同情境進(jìn)行壓力測試，計算實際提款額按比例遞減的情況下的隱性資金缺口，凸顯并防范間接風(fēng)險。
從賬戶管理的源頭把控，想方設(shè)法擴(kuò)大資金歸集成果。集團(tuán)應(yīng)要求成員單位清理歷史銀行賬戶，除了特殊原因外，包括貸款資金在內(nèi)，所有貨幣資金都應(yīng)最大限度納入現(xiàn)金池，并且應(yīng)將統(tǒng)計資金入存情況工作日?；訌?qiáng)現(xiàn)金池外資金的監(jiān)督和管理。
集團(tuán)資金管理系統(tǒng)應(yīng)和財務(wù)系統(tǒng)無縫整合或?qū)樱员汶S時獲取成員單位賬務(wù)上貨幣資金信息，甚至應(yīng)尋求通過相關(guān)銀行直接獲取所有成員單位賬戶上的實時貨幣資金，從而鎖定未歸集的單位、賬戶和資金，對其進(jìn)行排名并抓大放小，發(fā)現(xiàn)并排除資金歸集過程中存在的制度障礙和利益障礙，有針對性的開展資金歸集工作，有效提高資金歸集率。
要合理地使用歸集資金，應(yīng)科學(xué)構(gòu)建頭寸管理模型和內(nèi)部放貸管理模型，先頭寸后放貸，在數(shù)額和期限上確保安全性和效益性的平衡。
中心頭寸管理和流動性管理相關(guān)，涉及面較廣，首先從備付率的角度長期看，根本上由成員單位存款總量決定；其次既直接關(guān)系到成員單位報送的資金計劃的質(zhì)量，又關(guān)系到中心層面的資金安排；再次也和歷史因素密切相關(guān)，需要參考?xì)v史上備付率的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，特別是考慮季節(jié)性因素和關(guān)注活躍性成員單位賬戶的存款情況(即“縮小版”備付率)；最后應(yīng)該將外部因素納入頭寸管理的體系中來，如利率、準(zhǔn)備金率、信貸規(guī)模、財政資金預(yù)算等，可將其轉(zhuǎn)為一定的權(quán)重，以體現(xiàn)外圍資金面的松緊程度對資金頭寸高低的微調(diào)。
內(nèi)部貸款管理和資產(chǎn)負(fù)債管理相關(guān)，主要考慮存貸比的控制，以及和成員單位存款在數(shù)量結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)的合理匹配。內(nèi)部貸款本身的行業(yè)結(jié)構(gòu)和單位結(jié)構(gòu)，也與資金運(yùn)用和風(fēng)險管理密切相關(guān)。
資金計劃是資金管理工作的重中之重，全面、及時、準(zhǔn)確和前瞻的資金計劃對于指導(dǎo)資金管理并形成正確決策有著不可替代的作用，相反質(zhì)量低下的資金計劃對資金管理起誤導(dǎo)作用，甚至?xí)頍o法彌補(bǔ)的資金風(fēng)險。
要確保全面和及時，應(yīng)實行“名單制”、“零報告”和“定期催”，首先對于集團(tuán)所屬大大小小成員單位進(jìn)行分類，抓大放小，確定管理重點單位的名單并根據(jù)需要更新；其次在每個規(guī)定的計劃報送日期，根據(jù)名單定期自動通過如手機(jī)短信等方式進(jìn)行有效提醒，沒有資金計劃的單位也必須填報0計劃，以避免遺忘、漏報或漏審核；最后根據(jù)系統(tǒng)自動反饋的未填報單位名單進(jìn)行針對性的通報和催收。
要確保準(zhǔn)確和前瞻，應(yīng)實行“定機(jī)制”、“體系化”和“滾動報”，首先集團(tuán)應(yīng)要求成員單位針對資金計劃建立有效的工作計劃，安排專人負(fù)責(zé)，并在填報計劃時與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位取得有效溝通，確保計劃的完整性和權(quán)威性；其次應(yīng)構(gòu)建一個年、半年、季、月、周、日的全覆蓋資金計劃體系，以前瞻、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地了解成員單位的資金收支情況，其中月計劃應(yīng)每月填報未來三個月的計劃，并于下個月更新滾動報送新的未來三個月的計劃；最后計劃模塊應(yīng)構(gòu)成多級互動的動態(tài)層次報表體系，甚至應(yīng)和集團(tuán)資金預(yù)算系統(tǒng)集成，協(xié)助集團(tuán)控制成員單位資金收支計劃，從而環(huán)環(huán)相扣，并包含足夠的收付賬戶和業(yè)務(wù)類型的信息，資金管理系統(tǒng)由計劃金額直接限制付款金額，也可通過周計劃中的日計劃直接生成付款單位，既避免重復(fù)錄入，也便于進(jìn)行資金計劃與實際執(zhí)行的考評。
出于安全可控的考慮，現(xiàn)金池可采取收支兩條線的模式，一方面可確保成員單位對外支付之前必須通過集團(tuán)資金管理平臺從子收入戶轉(zhuǎn)到子支出戶，這個過程需要經(jīng)過結(jié)算中心審核，以降低資金支付的無計劃性；另一方面由成員單位自行通過銀行途徑從子支出戶對外付款，避免因道德風(fēng)險、工作失誤、系統(tǒng)出錯或外部入侵等原因，導(dǎo)致發(fā)生由于資金風(fēng)險集中到集團(tuán)層面的事故。在這種情況下，體現(xiàn)為集團(tuán)母支出戶余額的成員單位，即子支出戶總余額，可以視同為將隨時對外支付的資金而不能使用。但實踐中往往由于方便直接對外付款心態(tài)養(yǎng)成的習(xí)慣，成員單位的支出戶易于存放著較多的資金閑置待用，所以需要對此部分沉淀資金進(jìn)行干預(yù)。
一方面可通過經(jīng)濟(jì)杠桿間接調(diào)節(jié)，如規(guī)定只有子收入戶才能辦理協(xié)定存款和定期存款業(yè)務(wù)，則子支出戶存放資金越多，成員單位損失越大；另一方面可每日監(jiān)控成員單位支出戶余額情況和持續(xù)時間，對超過一定金額且沉淀一定時間的單位進(jìn)行提醒督促，以減少成員單位滯留在支出戶而集團(tuán)無法使用的沉淀資金。
資金管理的本質(zhì)是對信息的管理，從數(shù)據(jù)的獲取到處理，從報表的報告到指標(biāo)的預(yù)警、從計劃的發(fā)起到變更的溝通，從單據(jù)的錄入到付款的審批，需要綜合多樣化的媒介來傳遞，從傳統(tǒng)的紙質(zhì)版本、再到簡單的電話通知、從傳真和郵件，到自動發(fā)送電子郵件和電子工作流提醒，甚至到手機(jī)短信、QQ留言和業(yè)務(wù)QQ群溝通，還有論壇交流等。在一個精細(xì)化的資金管理體系中，信息的傳遞可以做到很便捷和時尚。
由于資金管理精細(xì)化是一個因企業(yè)而異的復(fù)雜系統(tǒng)工程，更是一個無止境發(fā)展進(jìn)步的過程，所以不同的企業(yè)集團(tuán)管理細(xì)節(jié)難以類同。但從確立管理模式和理念，到建設(shè)制度和流程與開發(fā)資金管理系統(tǒng)并舉，再到日常運(yùn)作和管理，甚至根據(jù)發(fā)展了的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行二次系統(tǒng)開發(fā)和業(yè)務(wù)流程再造的工程生命周期看，都是為了同一個核心目標(biāo)，就是管理出效益，精細(xì)化管理聚沙成塔。
