——訪中國移動公司執(zhí)行董事、副總、財務(wù)總監(jiān)薛濤海先生
本刊記者 張春光
中國移動(香港)有限公司(上市公司)近幾年在財務(wù)管理方面取得了突出成績。自2003年以來，公司的債信評級分別得到穆迪三次提升和標(biāo)準(zhǔn)普爾兩次提升，而標(biāo)準(zhǔn)普爾給予公司目前的“BBB+/正面前景”的評級，等同目前國家主權(quán)評級，是中國企業(yè)所獲的最高企業(yè)債信評級。同時，公司還被《Asia Money(亞洲貨幣)》評為2003年中國最佳財務(wù)管理公司第一名；2002—2003年被《Finance Asia(亞洲財經(jīng))》分別評為2002年中國最佳財務(wù)管理和2003年亞洲最佳公司中國組最佳財務(wù)管理。
作為中國移動的董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，薛濤海先生對企業(yè)財務(wù)工作有自己的見解和做法。為此，記者就中國移動的財務(wù)管理、資金管理、績效考核等問題采訪了薛先生。
記者：中國移動公司的經(jīng)營目標(biāo)是股東價值最大化還是相關(guān)利益者價值最大化？
薛濤海先生：(以下簡稱薛)應(yīng)該講是企業(yè)價值最大化。它包含各個方面的利益。
企業(yè)的價值怎么來衡量？資本市場會給出評價，包括股票表現(xiàn)。企業(yè)價值最大化不是簡單的企業(yè)利潤最大化。企業(yè)利潤最大化是當(dāng)期的，不考慮企業(yè)長期發(fā)展的，破壞企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)價值則要追求一個長遠的發(fā)展，因為投資者買企業(yè)的股票是買企業(yè)的未來。
我們公司管理者都有這個認(rèn)識。雖然這幾年企業(yè)效益比較好，但我一直給企業(yè)灌輸危機意識。實際從2003年，我們就給企業(yè)“輕裝”，在企業(yè)好的時候盡可能把企業(yè)的不良資產(chǎn)清除掉。讓企業(yè)的資產(chǎn)都是優(yōu)良的。
記者：面對即將到來的3G，中國移動從財務(wù)上做了哪些準(zhǔn)備？
薛：如果上3G，我們所有2代的資產(chǎn)不能用，所以現(xiàn)在要控制成本。在會計師事務(wù)所的幫助下，進行了一些減值準(zhǔn)備。2004年安排一些減值準(zhǔn)備，2005年同樣要安排。也就是如果新的技術(shù)進來后，不至于給我們帶來滅頂之災(zāi)，不至于有很大的波動。所以從企業(yè)講，我們是從長計議，看的更遠，從現(xiàn)在著手。
而且，我們從財務(wù)上做了一個非常詳細(xì)的分析，對所有的設(shè)備進行了一個調(diào)查。哪些在新的技術(shù)到來后還可以用，那些是3G上來不能用；如果并存有多長情況下，這種減值對我們壓力有多大？我們都做了詳盡的分析。這樣，我們就有能力保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的增長。
我們考慮未來效益壓力，一個是未來融資的壓力，從融資能力講，面對新技術(shù)到來，企業(yè)有沒有融資的能力是個重要問題?，F(xiàn)在我們非常自信講，未來融資空間很大，我們現(xiàn)在資本負(fù)債水平只有20%多，非常低。融資渠道我們很多，比如IPO、可轉(zhuǎn)換債券、揚基債券、國內(nèi)的人民幣債券等等。同時，我們在收購母公司資產(chǎn)時，還創(chuàng)新了一種“延遲付款”。各種各樣的融資工具都使用過。將來我們會根據(jù)企業(yè)需要來使用各種融資工具。
記者：中國移動推行的全面預(yù)算管理很有成效，在這個基礎(chǔ)上，怎樣與公司的績效考核掛鉤？
企業(yè)中，有哪些主要的評價指標(biāo)來衡量？
薛：我們對內(nèi)有完善的KPI考核體系，這個考核體系對整個企業(yè)發(fā)展，包括轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，包括樹立企業(yè)的經(jīng)營理念，都起到非常重要的作用。我們對下面的考核體系，是在全面預(yù)算管理體系基礎(chǔ)上，選擇對企業(yè)發(fā)展經(jīng)營具有導(dǎo)向的指標(biāo)作為KPI指標(biāo)的考核。
這個考核體系又和薪酬掛鉤強掛鉤。2003年，我們啟動了全面預(yù)算管理體系，并聘請國際知名咨詢公司來做軟件和咨詢。我們初步預(yù)算，今年預(yù)計31個省都要推行這個新的預(yù)算體系。公司非常重視這個事情，光軟件我們就花了1000多萬，咨詢費用花了1700多萬。
記者：全面預(yù)算管理中，指標(biāo)如何確定？實際與預(yù)測發(fā)生大的偏差如何調(diào)整？
薛：預(yù)算基于一個假設(shè)的前提條件下，如國民經(jīng)濟的增長，第三產(chǎn)業(yè)的增長，歷史的發(fā)展軌跡等。根據(jù)不同的發(fā)展情況，有個基本判斷，過去發(fā)展情況，我們要發(fā)展多少，然后決定明年的發(fā)展。比如，3G拍照的發(fā)放，我們做明年預(yù)算就假設(shè)明年沒有發(fā)放。在這些沒有大的變化情況下，各省公司來報預(yù)算。根據(jù)假設(shè)我們集團公司也做測算，各省也做預(yù)算。這幾年實踐下來，基本各省報上來的和我們預(yù)算的差不多。
我們有個預(yù)算模型。比如，每分鐘資費輸進去，你的收入就差不多出來了。這還有個銜接，如果你把你的分鐘數(shù)輸?shù)暮苄?，那我對你的投資就很少，這是相關(guān)聯(lián)的。不能說話務(wù)量很小，要的投資很多，這是不可能的。要滿足市場需要，要投資，要這么大投資，應(yīng)該有這么大話務(wù)量，這么大收入，這是有邏輯關(guān)系的。
經(jīng)過這種磨合，我們每年都要和31個省的老總來確定下年預(yù)算指標(biāo)。他們也非常認(rèn)可這種方式。
通過全面預(yù)算，我們選取了這樣幾個指標(biāo)。其中集團公司選取了4個指標(biāo)，這幾個指標(biāo)完成占30%的權(quán)重，各個省公司大概10個指標(biāo)，占權(quán)重的70%。這些指標(biāo)選取根據(jù)國際上同類公司指標(biāo)，結(jié)合我們實際情況來確定的。
我們KPI的考核，具有強烈的經(jīng)營導(dǎo)向作用。我們集團的4個指標(biāo)是：1、收入；2、凈利潤；3、ROV(資產(chǎn)回報率)4、客戶滿意度。
對省公司的指標(biāo)更多。比如收入、凈利潤、每個用戶的消費、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、客戶服務(wù)滿意度、投資占收入的比重等。
這樣整個一個指標(biāo)體系完成后，我們是和工資總額掛鉤的。給省公司一個工資總額的基數(shù)，你完成考核的60分，我給你工資總額的80%，60分—100分是線性的，你完成不了60分，只能拿到工資總額的80%。完成100分，那就拿工資總額的100%。我們還有些加分，超過指標(biāo)，最多可達110分。所以，各省非常注重這些考核的分?jǐn)?shù)。因為1分，象大的省份可能給它帶來上千萬元。小的省也是幾百萬。有非常強的導(dǎo)向作用。
這全面預(yù)算管理，帶來的KPI的考核，再加上最后的薪酬掛鉤。這是完全閉環(huán)的。很剛性的，很有效果。
記者：如果出現(xiàn)不可預(yù)測的情況，是否調(diào)整指標(biāo)？
薛：調(diào)整由總公司進行，決定權(quán)在我們這。比如SARS出現(xiàn)，我們的DOS系統(tǒng)非常健全，可以在網(wǎng)絡(luò)上看到SARS前每天的話務(wù)量，每天的收入，SARS來后，每天話務(wù)量的變化有多大，可以計算出來，由于SARS的影響，對它的考核指標(biāo)調(diào)整有多少。
記者：這要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)非常全面，技術(shù)手段要先進。
薛：我們的技術(shù)手段比較強，可以做的到。全面預(yù)算管理，還要對薪酬體系進行改革。前年我們請了咨詢公司，進行薪酬改革。改革目標(biāo)是以市場化為準(zhǔn)。國有企業(yè)的薪酬體系有個問題，薪酬曲線與市場的薪酬曲線是不一致的。國有企業(yè)的曲線比較平緩，就是高崗位的工資低于市場化，低崗位的工資高于市場化。所以要逐步市場化。
這次改革是按照薪酬體系的“中位值”來進行。比如一個電信工程師，在市場能拿到多少錢，那在這里就拿多少錢。市場的取樣也有中介公司取，每個省都取。因為北京和山西是不一樣的。我們準(zhǔn)備用4年來做，今年是第2年。當(dāng)然這里有個問題，就是低崗位的工資很難降下來，只能是這部分不再上了。很難的，這塊不好做。
改革設(shè)計的基本理念，就是離市場最近的最高，給公司直接創(chuàng)造價值的最高，相對的就低。最公司發(fā)展作用最大的該高，這部分是由我來主導(dǎo)做。
記者：全面預(yù)算管理很多企業(yè)在做，但怎樣才能做到有實效，可能各個企業(yè)情況不同，效果也不一樣，中國移動的效果是怎樣呢？
薛：任何一件事情，能不能實實在在的把它做下去，這是最重要的。有些東西是需要妥協(xié)的 ，有些是退一步的，但退一步也是比以前好的，是個次優(yōu)的過程。它不僅是財務(wù)部門的事，需要企業(yè)各個部門參與進來。做這些，要的是什么，是最終企業(yè)的價值體現(xiàn)出來。開始，想做到非常完美，是不現(xiàn)實的，需要慢慢來。
記者：在資金管理方面，您有什么好的做法？
薛：我們在資金管理方面做了比較多的工作，我們比較早的成立資金調(diào)動中心。這個是我一手建立起來的。前幾年，中國移動發(fā)展比較快，但存在一方面有大量沉淀資金，一方面又要外面融資，這是個矛盾。效率比較低。以前在省里工作，做過資金調(diào)動方面的工作。對銀行結(jié)算體系比較清楚。
我們思考，能不能改變資金調(diào)動方式。統(tǒng)一調(diào)動，統(tǒng)一使用。假設(shè)山西帳面有15個億，內(nèi)蒙缺5個億，能不能在他們不知道的情況下，把資金統(tǒng)一調(diào)動過來用。后來和銀行的談，覺得可以做。
于是，當(dāng)時下個通知，以后所有的省貸款要到集團這統(tǒng)一對外貸款，不能自己到銀行貸款。如果我這沒錢了，我再到銀行去貸。這樣節(jié)省了大量的財務(wù)費用。
當(dāng)然，后來也出現(xiàn)點問題。因為當(dāng)時要求在一家銀行開戶。但各省公司與其他銀行關(guān)系也不錯，但要去另一家開戶，有點情緒。再有，只一家銀行了，服務(wù)也差。后來，我們改進，就找了2家，這樣就有3家，這3家各省公司都可以選擇，哪家服務(wù)好，就去哪家。
記者：貴公司有這么大的現(xiàn)金流和銀行存款，怎樣利用？
薛：這兩年公司的效益好，現(xiàn)金流充裕。涉及到一個問題，公司理財。放到銀行，利息太低。
理財上我們做了幾個大的工作，每次從上市融資回來，都做一個詳細(xì)的計劃、預(yù)算。前幾年是上市的錢拿回來，改善沒有上市的省公司的財務(wù)狀況，進行注資減債。把他的財務(wù)搞好后，再拿到上市公司里去。我們曾進行兩次大的注資減債。
再就是公司理財，我們做了些工作。這里有個如何看待國有企業(yè)理財?shù)膯栴}。如果不想做事的話，就放在銀行，但效率太低。但要運用其他方式，就可能有風(fēng)險。因此就造成國有企業(yè)不愿意冒險，不愿意承擔(dān)風(fēng)險。我們這搞了個“模擬”基金，低風(fēng)險的，有一幫人專門在做，畢竟比銀行回報高。這是一個責(zé)任感。
目前我們國家的投資渠道很窄，國際的衍生工具很多，但用不上。
記者：如果到國際市場，利用衍生工具，會不會出現(xiàn)中航油那樣的事件？
薛：這不太一樣，做期貨，本身就是高風(fēng)險的。其實是有一套嚴(yán)格的程序，沒有按照程序操作，才出現(xiàn)問題。
設(shè)想如果中航油此次豪賭，贏了，怎么算？應(yīng)該按照一個評價標(biāo)準(zhǔn)，無論贏輸，只要是違背程序，就是不允許的。按照程序來，輸了，也不該承擔(dān)責(zé)任，因為市場就有輸贏。這也是國有企業(yè)比較困難的地方。
但我們還是在做，盡可能的在現(xiàn)行政策條件下來做。我們有很多的組合。在資金管理上，最近在銀行票據(jù)準(zhǔn)備做。包括銀行存款，我們有很多的組合，包括一周的存款，一個月的存款，半年的，一年的，非常細(xì)致。
在資本市場，我們非常注重誠信，只要我們承諾的，都會去做。這幾年，因為我們內(nèi)部管理出問題的，還沒有。我們目標(biāo)是世界電信企業(yè)一流企業(yè)。在用戶上，我們世界第一，2億多。我們希望長期維持在世界電信企業(yè)第一集團里面。
記者：企業(yè)的其他戰(zhàn)略，如營銷策略，財務(wù)參與情況如何？
薛：財務(wù)部門也要參與。，一個產(chǎn)品出來后，財務(wù)主要從核算上來進行。從理念講，所有業(yè)務(wù)出來，目的是什么，收入與投入要配合，要有效益。當(dāng)然還是以市場為主。
財務(wù)部門有專門分析。公司每個月有對經(jīng)營的分析會，財務(wù)部門第一個講，綜合統(tǒng)計在財務(wù)部門，全面分析在財務(wù)部門。分析后，得出結(jié)論：某方面有問題，進改進。如發(fā)現(xiàn)本月營銷成本增長太快，那就要降下來。
比如手機補貼問題，市場部愿意用這個手段，見效快。但財務(wù)通過詳細(xì)分析，認(rèn)為必須要控制。做這種分析，是很有效。財務(wù)部門每個月都選取一兩個點來詳細(xì)分析。
記者：未來戰(zhàn)略制訂中，財務(wù)參與程度如何？您這還有哪些重要工作？
薛：財務(wù)在未來戰(zhàn)略中很重要，緊密參與。我們幾個主要領(lǐng)導(dǎo)都要參與。
另外，我認(rèn)為企業(yè)掙錢了，就要回饋社會。經(jīng)過我提議，我們準(zhǔn)備成立一個慈善基金。去年12月，已經(jīng)通過董事會。準(zhǔn)備拿2個億，每年拿出2000萬做慈善。企業(yè)做大了，應(yīng)該有這方面的責(zé)任。打算捐助兩個方向：一是貧苦大學(xué)生；二是手機電池回收上。
我還負(fù)責(zé)公司的內(nèi)審部門。有個內(nèi)審部，當(dāng)然和內(nèi)部審計還不太一樣。它要定期對各個省公司進行評估和審計，提出風(fēng)險評估報告。這個審計評估涉及公司的各個方面，包括收入系統(tǒng)審計，人力資源、信息化、客戶服務(wù)等各個方面。對每個關(guān)鍵點進行評估，看哪個環(huán)節(jié)有問題，風(fēng)險在哪里。
這方面是聘請中介機構(gòu)來做，效果非常好。他們直接向我匯報，匯總后，再向董事會匯報。這樣，就能及時發(fā)現(xiàn)問題，提前把風(fēng)險化解。我們已經(jīng)堅持了幾年，準(zhǔn)備繼續(xù)下去。這對提高企業(yè)的管理，有非常大的幫助。
