“多元化是集團企業(yè)的必然選擇，所以說多元化不是戰(zhàn)略問題，怎么多元化才是戰(zhàn)略問題”——徐昌俊
多元化是大型集團企業(yè)發(fā)展的必由之路，不論是主動還是被動。這一點從時下熱議的“養(yǎng)豬潮”就可以得到印證。同樣是跨行業(yè)進入養(yǎng)豬領域，網(wǎng)易科技作為知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其郵箱國內(nèi)市場占有率仍然是第一位，而其網(wǎng)絡游戲等業(yè)務每季度可以貢獻上億美元的凈利潤，其發(fā)展勢頭不可謂不強。但是在人們對國內(nèi)食品安全普遍的擔憂和農(nóng)產(chǎn)品市場水漲船高之下，精品豬肉的廣闊市場前景成為其進入這個領域的主要動機，這是企業(yè)主動做出的選擇，這也符合社會資源按照市場機制流動的規(guī)律。而許多房產(chǎn)商和鋼鐵企業(yè)去養(yǎng)豬，可能更多是無奈之舉。這兩年房市受國家政策調(diào)控，成交量萎縮，長期有價無市，此時不論是蓋樓還是賣樓都不是好的選擇，因此將干脆將資金投入一個新的領域，如果成功，就可以提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，讓企業(yè)渡過低谷。
那么如何進行多元化的模式搭建對企業(yè)更有利呢？
圖中的甲企業(yè)是典型的產(chǎn)業(yè)鏈多元化模式，它以終極產(chǎn)品電解鋁為核心，以降低其的成本和增強對上下游的控制力為宗旨，進行了一系列的多元化運作，最終形成了終極產(chǎn)品、上下游產(chǎn)品、衍生產(chǎn)品等幾大類十多個產(chǎn)品線，建立了從終極產(chǎn)品到原始資源端的全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)系統(tǒng)。
另一種常見的多元化模式是產(chǎn)業(yè)多元化，即不局限于原產(chǎn)品相關，而是去積極開拓有發(fā)展?jié)摿Φ男碌漠a(chǎn)品市場。比如某B公司原本從事農(nóng)牧業(yè)，后來逐漸擴展到零售、地產(chǎn)、教育、化工等行業(yè)。
那么兩種模式對于集團管控的影響如何呢?
甲模式的優(yōu)勢在于產(chǎn)品間結(jié)合緊密，資源得以充分利用，企業(yè)對成本的控制力達到極致，有助于形成主產(chǎn)品市場的絕對優(yōu)勢，同時由于關聯(lián)性強，宜采用扁平化的的組織架構(gòu)，組織效率高，執(zhí)行力強。這種模式的缺點同樣也來自終極產(chǎn)品，如果該產(chǎn)品的生命周期進入晚期或是受政策影響較大，那么整個體系也就會隨之崩塌，即便沒有發(fā)生大的風險，上下游之間可能會出現(xiàn)原料超配的情況，也會給企業(yè)帶來損失。另外實際執(zhí)行中產(chǎn)業(yè)鏈多元化模式往往會在不自覺中演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)多元化。乙模式的優(yōu)勢是受某個行業(yè)或政策影響較小，風險分散，漲跌可以互補。該模式的風險也很明顯，就是互不相連的產(chǎn)業(yè)間往往是獨立運作，權利分散，集團總部的管控力受到挑戰(zhàn)，還會出現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)爭奪內(nèi)部資源的情況，不利于資源的分配和利用。
