這家工程機(jī)械行業(yè)的排頭兵企業(yè)，通過打造“服務(wù)云”“管理云”“國際云”這三朵“云”，有效地提升了對整個產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力，大幅優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，在行業(yè)內(nèi)進(jìn)一步夯實(shí)了競爭優(yōu)勢。
2010年5月的一個深夜，徐工集團(tuán)監(jiān)控中心的屏幕顯示，凌晨1點(diǎn)鐘集團(tuán)下屬某地辦事處的一臺服務(wù)車行駛在從蘭州向西安的方向。按照常理，這個時段很少有工地在施工作業(yè)，警覺的監(jiān)控中心工作人員馬上打電話查問具體情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這臺服務(wù)車被盜了。工作人員馬上報警，并把這臺車的具體行蹤告知當(dāng)?shù)鼐健Ｓ谑?，守株待兔的干警將兩個盜車賊抓個正著。
這個抓捕盜車賊的場景僅僅是徐工強(qiáng)大的云計算平臺牛刀小試的一個小小插曲。在過去幾年間，這家工程機(jī)械行業(yè)的排頭兵企業(yè)，通過打造“服務(wù)云”“管理云”“國際云”這三朵“云”，有效地提升了對整個產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力，大幅優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，在行業(yè)內(nèi)進(jìn)一步夯實(shí)了競爭優(yōu)勢。
服務(wù)云：無處遁形的盜賊
在徐工集團(tuán)CIO張啟亮眼里，上述抓捕盜車賊這樣的插曲只能算是“小事一樁”?！捌鋵?shí)可以立刻將被盜車輛實(shí)時遠(yuǎn)程鎖車控制，但為了現(xiàn)場抓到盜賊，我們才進(jìn)行了進(jìn)一步跟蹤鎖定?！睆垎⒘琳f。
說簡單也不簡單，在這個案件中，徐工綜合利用了車輛上的全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)、無線通信技術(shù)(GPRS)以及地理信息系統(tǒng)(GIS)和數(shù)據(jù)庫對比等技術(shù)，實(shí)時采集車輛的地理位置、運(yùn)動信息和工作狀態(tài)等數(shù)據(jù)，才為警方最終擒獲盜賊提供了保證。
徐工的車輛定位精確到15米左右，并每秒刷新一次，這基本上讓被盜車輛無處遁形。這種物聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)和應(yīng)用起始于上世紀(jì)90年代，當(dāng)時還沒有“物聯(lián)網(wǎng)”的概念，徐工稱之為“智能化機(jī)器”。
徐工的智能機(jī)器不僅僅能“保護(hù)”客戶的資產(chǎn)，更能為客戶“保養(yǎng)”資產(chǎn)。
在以往，企業(yè)將產(chǎn)品售賣給客戶，客戶在使用過程中發(fā)現(xiàn)問題后再反饋到企業(yè)，企業(yè)進(jìn)行維修解決。如今，徐工的起重機(jī)、挖掘機(jī)、旋挖鉆機(jī)三大類產(chǎn)品2萬多臺設(shè)備上都裝上了“黑匣子”芯片，對機(jī)器的整體運(yùn)作情況、零部件的健康情況進(jìn)行監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析。在設(shè)備發(fā)生故障之前，能及時感知到究竟哪個部件發(fā)生了損壞，并第一時間以短信等方式通知用戶?！爸悄芑瘷C(jī)器和物聯(lián)網(wǎng)讓我們把以前的被動服務(wù)變?yōu)橹鲃臃?wù)，提升了客戶滿意度?！睆垎⒘琳f。一位客戶表示，徐工的主動服務(wù)改變了他對傳統(tǒng)國企的形象，原來國企也可以洋溢出創(chuàng)新的活力。
由于工程機(jī)械產(chǎn)品具有多品種、小批量，技術(shù)、資金、勞動資源密集的特點(diǎn)，一臺設(shè)備的售價動輒幾百上千萬元，包括國外的卡特彼勒、小松，國內(nèi)的徐工、三一重工、中聯(lián)重科等企業(yè)都允許客戶通過貸款或融資租賃的方式靈活購買設(shè)備。但這也讓工程機(jī)械企業(yè)陷入一個怪圈，一些客戶把設(shè)備運(yùn)走之后，遲遲不付款，或者后期每月的付款總是無故拖延。雖然企業(yè)都有專門處理呆壞賬的部門，但因?yàn)橛脩舴植紡V泛，他們很多時候也是心有余而力不足，沒轍。有了智能化機(jī)器技術(shù)后，如果用戶未正常付款，后臺的財務(wù)系統(tǒng)會自動通知用戶和控制系統(tǒng)，在保證生產(chǎn)安全并提前告知的情況下，鎖定設(shè)備。直到用戶付款后，控制系統(tǒng)才予以解鎖，讓車輛正常工作?！拔覀儾粌H用物聯(lián)網(wǎng)來管理車輛，還用來管理資金，并收到很好的效果，客戶基本上都能保證按時回款?！睆垎⒘琳f。
當(dāng)然，遠(yuǎn)程鎖車只是下下策，徐工的本意是借助物聯(lián)網(wǎng)、智能芯片、遠(yuǎn)程控制等技術(shù)為客戶打造一片服務(wù)云，讓自己從傳統(tǒng)型的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為“智能型”、“服務(wù)型”的制造企業(yè)。
現(xiàn)在，包括徐工在內(nèi)的大多數(shù)工程機(jī)械企業(yè)都會為客戶提供一種云服務(wù)。當(dāng)設(shè)備在工地上發(fā)生故障時，服務(wù)人員可以通過聯(lián)網(wǎng)的移動設(shè)備（一般是筆記本電腦）查看最近的配件貯備。對于簡單故障，可以現(xiàn)場排除。對于復(fù)雜一些的、不能現(xiàn)場判斷的，就把情況通過照片、視頻的方式傳送到后方，遠(yuǎn)程連接到徐工的技術(shù)支持中心，由公司的工程師聯(lián)合“會診”，由后臺的技術(shù)專家在線幫助解決。但這種普遍模式的云維修往往受制于網(wǎng)絡(luò)信號和移動設(shè)備的覆蓋情況，一些工地位于偏遠(yuǎn)的地區(qū)，聯(lián)網(wǎng)很不方便。
徐工的云維修創(chuàng)新之處在于，專門開發(fā)了手機(jī)端的APP第三方應(yīng)用程序。在跟蹤和報修時，不用再傳送視頻和照片外，或者繁瑣地錄入車牌號、發(fā)動機(jī)號等信息，只要掃描一下每臺車輛的專門條碼，后臺就明了了。在網(wǎng)絡(luò)信號不強(qiáng)的情況下，通過發(fā)送提前預(yù)定好的短信代碼，就可以讓后臺知道是哪個部件出現(xiàn)了具體什么故障。由于在后臺已經(jīng)把研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等系統(tǒng)都打通了，只要一看到短信代碼，就能知道究竟是哪個地方哪臺車上具體的哪個部件出現(xiàn)了什么故障，并且還能查到這臺車的客戶信息、車牌號碼、服務(wù)商信息、車零部件的研發(fā)與生產(chǎn)信息，一覽無余。在明確故障后，系統(tǒng)會自動從后臺的知識庫里調(diào)出幾條維修方案來供現(xiàn)場的工作人員參考。從掃描條碼到調(diào)出維修方案，這一切都是在瞬時間自動完成的?！斑@讓我們的服務(wù)更智能化、貼身化。”張啟亮說。當(dāng)遠(yuǎn)程診斷和后臺知識庫無法排除故障時，徐工的客戶服務(wù)中心會通過GPS、手機(jī)定位找到離故障設(shè)備最近的服務(wù)車和服務(wù)人員，并通過地圖導(dǎo)航帶領(lǐng)一線服務(wù)人員第一時間趕到工地，排除設(shè)備故障。
“企業(yè)與企業(yè)間的競爭會從現(xiàn)在的產(chǎn)品價格、性能競爭，逐漸向服務(wù)競爭轉(zhuǎn)移，而云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)會幫助我們向智能型、服務(wù)型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中領(lǐng)先業(yè)內(nèi)同仁一步。”張啟亮說。
管理云：復(fù)制DNA
徐工集團(tuán)成立于1989年，其前身最早可追溯到1943年的八路軍魯南兵工廠。徐工身上有幾個“第一”——上世紀(jì)60年代制造出了中國第一臺汽車起重機(jī)，70年代造出了第一臺壓力機(jī)。信息化方面，徐工也是業(yè)內(nèi)第一批實(shí)施制造資源計劃系統(tǒng)（MRPⅡ）、ERP的企業(yè)之一。但在2000～2008年，這個信息化的先行者卻放慢了步伐，甚至到了“止步不前”的地步。
原因是當(dāng)時的信息化建設(shè)都是以集團(tuán)下面的各分/子公司為主，“各自為戰(zhàn)”，集團(tuán)沒有統(tǒng)一部署，也沒有統(tǒng)一的架構(gòu)。在當(dāng)時一些部署了ERP的子公司里，各家廠商不同品牌的系統(tǒng)都有，應(yīng)用水平也高低不齊，有的只是上馬了一個生產(chǎn)模塊，有的根本就沒有把財務(wù)和業(yè)務(wù)打通和集成。不僅如此，一些子公司內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等鏈條也都是脫節(jié)的。財務(wù)、業(yè)務(wù)兩張皮，誰也不挨誰，根本就看不到企業(yè)真實(shí)的運(yùn)營情況。
之所以這樣，一是因?yàn)楹芏鄧衅髽I(yè)的“通病”：先有的分、子公司，再成立的集團(tuán)；先有的“兒子”，再有的“老子”。二是因?yàn)楫?dāng)時徐工集團(tuán)對分/子公司的管理是一種粗放式的戰(zhàn)略控股，集團(tuán)給分公司每年定銷售指標(biāo)，分公司每年向上交“租子”，完成了任務(wù)就有獎勵，完不成就處罰。集團(tuán)下達(dá)的只是一個籠統(tǒng)的經(jīng)營數(shù)字要求，子公司上傳的也只能是一個籠統(tǒng)的數(shù)字結(jié)果。
比如子公司A生產(chǎn)了一臺吊車，從研發(fā)、生產(chǎn)到最后的銷售算下來是盈利的，但在做總體成本核算時卻是虧損的，主要是因?yàn)榭傮w核算時把一臺沒有參與到生產(chǎn)過程中的數(shù)控機(jī)床的折舊成本也算進(jìn)去了，結(jié)果只能是“虧損”了。
2008年，金融危機(jī)來襲，徐工面臨市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的雙重壓力。董事長王民當(dāng)機(jī)立斷，調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略，把管理模式由以前的戰(zhàn)略控股轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略經(jīng)營。而作經(jīng)營型集團(tuán)就是要實(shí)實(shí)在在地經(jīng)營一些業(yè)務(wù)，管理好下屬的所有子公司。但是之前各分/子公司和二級公司基本都有一套自己完整的管理方法。如何來做？
當(dāng)時王民主要抓了三件事情：“強(qiáng)身”、“健腦”、“通脈”?！皬?qiáng)身”就是引入六西格瑪管理方法，以提升和優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部流程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的管理提升和業(yè)績突破?！敖∧X”就是引入外腦為集團(tuán)的所有高管進(jìn)行培訓(xùn)?！巴}”就是用信息化打通集團(tuán)所有分/子公司的脈絡(luò)節(jié)點(diǎn)，讓集團(tuán)整個肌體更加順暢。
在IT建設(shè)方面，徐工統(tǒng)一了集團(tuán)規(guī)劃，同步上線OA、HR等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全國范圍內(nèi)集團(tuán)各分/子公司互聯(lián)互通的“城域網(wǎng)”，并選擇徐工重型作為試點(diǎn)實(shí)施ERP，“一旦徐重成功了，就有了可參考的經(jīng)驗(yàn)，整個集團(tuán)的成功就有了保證。”王民說。
徐工的IT統(tǒng)一規(guī)劃分成幾期來做。第一期是“4321”，即研發(fā)與生產(chǎn)、采購與物流、銷售與服務(wù)、財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化4大業(yè)務(wù)，重型、科技、建機(jī)3個公司，管理和信息化驅(qū)動2輪驅(qū)動，1年內(nèi)完成。第一期成功后，徐工把一些優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)加以梳理，提煉、總結(jié)出各業(yè)務(wù)線上的通用模型，然后通過集團(tuán)的城域網(wǎng)迅速復(fù)制到其他分/子公司的ERP系統(tǒng)中。目前的提升工程已經(jīng)做完了第四期，至2011年底，集團(tuán)14個分公司都部署完畢。最終，集團(tuán)梳理出339個可復(fù)制的清晰業(yè)務(wù)流程，并讓成本核算從車間層次精細(xì)到單臺產(chǎn)品。集團(tuán)的研發(fā)設(shè)計與生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了無縫對接，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提高了30%，生產(chǎn)計劃的時間也由過去的2天縮減到20個小時。
在子公司里，IT系統(tǒng)把非結(jié)構(gòu)化的流程結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，把繁雜的海量信息進(jìn)行分析后形成有效的數(shù)據(jù)，并讓數(shù)據(jù)可以在徐工的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)里流動和共享，讓傳統(tǒng)企業(yè)管理中利用獨(dú)占信息分享和信息傳播渠道來建立權(quán)威和權(quán)力的模式發(fā)生變化，促進(jìn)了組織的扁平化。IT的應(yīng)用加上業(yè)務(wù)流程的改變提高了企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率，促進(jìn)了管理流程和組織變革，改善了徐工與上游供應(yīng)商、下游客戶的關(guān)系資源，這些資源的轉(zhuǎn)變又反過來促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)和管理效率的提高。而通過城域網(wǎng)再把這種管理創(chuàng)新的DNA加以快速復(fù)制并廣泛應(yīng)用，最終實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)生產(chǎn)和管理水平的提高。
國際云：實(shí)現(xiàn)真正國際化
在徐工的規(guī)劃里，未來要建三個云數(shù)據(jù)中心，一個在徐州大本營，一個在上海，另外一個會選擇建在歐洲的德國或南美洲的巴西。這三個云數(shù)據(jù)中心每一個都是完整的個體，具備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)能力，采用相同的業(yè)務(wù)模式和管理模式，同時彼此之間互聯(lián)互通，無論是內(nèi)部的員工，還是上游供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商和服務(wù)商，亦或是最終用戶，無論是在國內(nèi)還是國外都可以登錄使用。“國內(nèi)的兩個是互為備份，國外的一個更多的是為徐工的國際化服務(wù)”張啟亮說。
“中國工程機(jī)械企業(yè)‘出?！殉杀厝恢畡?，徐工也不例外，但我們的‘國際化’與別人有著明顯不同?！毙旃ぜ瘓F(tuán)董事、副總裁孫建忠如是說。
從國際銷售來看，目前，徐工在海外有100多個經(jīng)銷商，幾十個直銷代表處。2011年徐工的產(chǎn)品出口營收約10.9億美元，居國內(nèi)行業(yè)第一。而徐工也開始更高層次的“國際化”，在海外兼并收購與投資建廠。去年，徐工完成了對德國、荷蘭的兩家核心零部件研發(fā)制造公司的跨國并購。最近，公司又在與德國私營混凝土機(jī)械制造商施維英接洽，商談收購。
有了海外的云數(shù)據(jù)中心，一方面可以幫助整合消化海外的技術(shù)、人才等資源，然后再快速輸送到國內(nèi)；另一方面可以以云中心為平臺，建立研發(fā)隊(duì)伍，搜集前沿的市場信息，了解當(dāng)?shù)氐目蛻粜枨?，了解?dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求，來生產(chǎn)、研發(fā)出更適合于當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻舻漠a(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)真正的國際化。
作為工程機(jī)械行業(yè)的排頭兵，徐工集團(tuán)去年的營業(yè)收入達(dá)870億元人民幣，同比增32%?，F(xiàn)在，徐工更想要用這三朵“云”實(shí)現(xiàn)自己“千億元、國際化、世界級”的宏偉目標(biāo)。
