作為中國裝備制造業(yè)最大的企業(yè)集團之一，上海電氣集團股份有限公司（以下簡稱“上海電氣”）已經(jīng)從一家傳統(tǒng)的電氣、電站設(shè)備制造商，成功轉(zhuǎn)型為工程成套型服務(wù)提供者。在這背后，除市場因素的驅(qū)動外，更重要的是集團管控模式的變化提升了管理效能，而管理效能的提升反哺業(yè)務(wù)，為其提供強有力的支撐和驅(qū)動。
成立于2004年3月的上海電氣，由上海鍋爐廠、上海汽輪機公司、上海汽輪發(fā)電廠等幾家老牌國有大型企業(yè)聯(lián)合組建而成，目前擁有新能源、工業(yè)裝備、工程制造和高效清潔能源4大業(yè)務(wù)板塊、數(shù)10家子公司。早期，上海電氣集團總部對下屬公司的管控僅限于干部任免和財務(wù)管控，下達財務(wù)指標、派駐財務(wù)總監(jiān)、進行財務(wù)報表合并等。
傳統(tǒng)的行政鏈式的管理一般是通過辦公室下發(fā)紅頭文件來部署。這種方式，一方面不能確保下屬公司對集團總部戰(zhàn)略目標的落地執(zhí)行；另一方面，集團管理層也不能清晰地掌握下屬公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，不便于業(yè)務(wù)鏈條之間的工作協(xié)同。
比如，集團在接到一個發(fā)電設(shè)備訂單后，會把任務(wù)分解到汽輪機、發(fā)電機等各個工廠，但各個廠的排產(chǎn)計劃隨時都在發(fā)生變化，如果其中一個工廠出現(xiàn)故障，不能按計劃裝機，都會降低整個集團的整體工作效率，并占用大規(guī)模的資金。
無論是集團資源優(yōu)化配置還是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化，大型集團企業(yè)管控模式從粗放式向經(jīng)營型管控模式的變革，都是為了支撐集團企業(yè)能夠持續(xù)成長，在不斷變化的市場環(huán)境中找到創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，形成差異化競爭優(yōu)勢。
“IT平臺促進集團精細化管理是一個螺旋上升的過程。這個過程不是一蹴而就，基礎(chǔ)打好了才能持續(xù)提升?！鄙虾ｋ姎釩IO李靜說。據(jù)了解，上海電氣集團管控經(jīng)歷了四個階段：從1980年上海電氣成立到2005年，上海電氣下屬企業(yè)基本處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)；2005年至2006年，形成集團總體規(guī)劃；2006年到2009年，搭建全過程一體化信息平臺；2009年至今，上海電氣的集團一體化信息平臺全面推廣。
在2011上海CIO沙龍上，IBM也分享了集團企業(yè)在發(fā)展的4個階段利用信息化從4個方面推進企業(yè)業(yè)務(wù)變革和創(chuàng)新管理。首先，在建設(shè)初期，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，與業(yè)務(wù)部門一起分析需要哪些績效指標，并以此為出發(fā)點，進行IT規(guī)劃，包括對數(shù)據(jù)標準化、流程優(yōu)化、技術(shù)平臺、IT部門的組織職能進行梳理；其次，構(gòu)建技術(shù)平臺和開展實施，逐步在集團與子公司的垂直業(yè)務(wù)單元之間、集團內(nèi)橫向業(yè)務(wù)部門之間、甚至集團整個產(chǎn)業(yè)鏈之間的整合和優(yōu)化；然后，借助IT工具和平臺跟蹤、控制整個推進過程中的風險，分析與預定績效的差距和產(chǎn)生的根本原因，制訂解決方案進行優(yōu)化和改進；最后，再將優(yōu)化的流程和方案固化到企業(yè)信息平臺中。如此反復，集團對下屬企業(yè)的管控和戰(zhàn)略執(zhí)行，集團的業(yè)務(wù)單元之間無縫協(xié)同，集團的上下游供應(yīng)鏈之間優(yōu)化，對內(nèi)推進集約化管理，對外促進市場競爭力，更快更好地實現(xiàn)由“大”至“強”的邁進。
2006年至2009年，上海電氣變革集團管控模式，整合了業(yè)務(wù)部門的同時，也使得上海電氣在整個產(chǎn)業(yè)鏈上實現(xiàn)了整合和延伸，形成了集團銷售一體化的經(jīng)營模式。由集團銷售部門統(tǒng)一接單，然后由集團銷售部將訂單分解給相應(yīng)的工廠進行生產(chǎn)制造；在生產(chǎn)計劃的安排上，也由集團統(tǒng)一確定一級生產(chǎn)計劃，然后分解成工廠與車間層面的二、三級生產(chǎn)計劃。各工廠的設(shè)計、采購等經(jīng)營職能也都整合至集團層面。管理的變革帶來了上海電氣商業(yè)模式的創(chuàng)新——“交鑰匙工程”。上海電氣從原來的以生產(chǎn)電氣產(chǎn)品為主，延伸為提供整體解決方案服務(wù)。當客戶購買了一臺上海電氣集團下的汽輪機廠的汽輪機，同時還有采購其他配套產(chǎn)品的需求時，無論客戶需要的是上海電氣的產(chǎn)品還是其他品牌的設(shè)備，上海電氣會幫助客戶在全國范圍內(nèi)協(xié)調(diào)、采購其所需要的單個產(chǎn)品，并最終整合成一套完整的產(chǎn)品方案提交客戶。
這樣一場商業(yè)模式的變革，全部依托于集團精細化的IT管理平臺。李靜一直都在思考集團建設(shè)IT系統(tǒng)的目的，尋找企業(yè)運營系統(tǒng)和集團管控系統(tǒng)的交叉點。在她看來，不以IT產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)，IT永遠是支撐部門，只有支撐所有的業(yè)務(wù)向前進，IT的價值才會體現(xiàn)。
目前，上海電氣已經(jīng)搭建了一套研、產(chǎn)、供、銷、服全過程、一體化的信息平臺。部分下屬企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了同一平臺上的統(tǒng)一運行管理，部分工廠、上下游企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了工作協(xié)同。
未來三四年，上海電氣希望在同一個集團信息化共享平臺上，支持集團、產(chǎn)業(yè)集團和企業(yè)3個層面在決策支持、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、人力資源一體化、資金管理一體化和績效考核上的一體化管控。
