按：財務向來不是獨立的，它與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，是企業(yè)戰(zhàn)略里面的核心戰(zhàn)略。首先，財務戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的，財務戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求；其次，財務戰(zhàn)略是業(yè)務戰(zhàn)略取舍和選擇的準繩；再次，財務戰(zhàn)略也具有系統(tǒng)性和綱領性。財務的戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展的各個階段會有不同作用的體現(xiàn)。
隨著海爾的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化，新的“人單合一雙贏“的管理模式建立在2000多個自主經(jīng)營體的基礎之上，并以它為中心來調(diào)動資源，財務部門不能再作為職能管理部門高高再上等業(yè)務來找，站在財務角度，企業(yè)資源的分配方式、考核激勵方式都將有所改變，這給財務工作帶來了新的挑戰(zhàn)。
財務戰(zhàn)略的建立從了解企業(yè)戰(zhàn)略開始
建立匹配企業(yè)戰(zhàn)略的財務戰(zhàn)略，并在財務變革中體現(xiàn)財務的價值，海爾CFO譚麗霞認為，首先要了解CEO,了解CEO的企業(yè)戰(zhàn)略?！叭绻麊渭冎v一個財務，就是一個沒有靈魂的人，你進入了這個環(huán)境，你才有了靈魂，有了你所在環(huán)境的烙印”，譚說，她還用了更加形象的比喻，“水和鹽本來都是分開的，當這個鹽融入水中，水和鹽都是咸的，在這個水的分子中都有我們的影響力，你也會隨時感受水的溫度和變化，這就是財務和環(huán)境的關系”。
一個企業(yè)里面，財務要做得有影響力，要得到下至員工，上至企業(yè)管理層對你的認可，就必須了解CEO的期望是什么。有的CEO不善言辭，不會主動對財務講自己的要求；有的CEO因為缺乏對財務創(chuàng)造力價值的了解，對于財務工作沒有明確的期望。不管是哪一種，CFO都需要主動溝通、了解CEO對你的期望是什么，否則在做的過程之中會出很多的力，但是財務的影響力和價值得不到應有的體現(xiàn)。
譚總對自己使命的定義很明確：上接企業(yè)戰(zhàn)略，下掛自主經(jīng)營體，前引管理會計，后聯(lián)財務會計。
海爾作為一個全球化的企業(yè)，海爾的財務在海爾集團全球化戰(zhàn)略的實施過程中對機會的把握和風險的掌控始終走在前面；對于具體業(yè)務單元，財務針對不同層級的自主經(jīng)營體制定了戰(zhàn)略損益表，并形成一個完整考核體系；同時財務通過做好對未來的規(guī)劃預算和對經(jīng)濟業(yè)務的精準核算，與其他因素形成合力，共同推動海爾人單合一雙贏模式的實現(xiàn)。
“人單合一雙贏”模式下的財務管理
自主經(jīng)營體不同于財務獨立核算的公司法人，所以在日常管理、業(yè)績考核上不能用傳統(tǒng)的財務報表來進行，同時由于自主經(jīng)營體具有很大的自主性和靈活性，并且對信息的及時性有很高的要求，所以財務管理也要針對這些方面來開展。
自主經(jīng)營體是一個新的組織形態(tài)，如何去支持考核就成了一個關鍵。海爾首先做到的是讓自主經(jīng)營體及時了解自己的損益，并且在此基礎上構建一套強有力的核算體系。海爾改變傳統(tǒng)業(yè)務核算體系事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因的情況，換之以創(chuàng)新的自主經(jīng)營體為主體的核算體系，把傳統(tǒng)企業(yè)的財務報表轉(zhuǎn)化為每個自主經(jīng)營體的“三張表”，損益表、日清表、人單酬表。傳統(tǒng)財務報表的損益表，就是收入減成本、減費用，等于利潤；而海爾的損益表則是全新的理念：“收入”，與傳統(tǒng)財務報表的收入項相同；“益”（收益），指的是通過做自主經(jīng)營體、為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；前面兩者的差，就是“損”（損失），因為這些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價值，是不可持續(xù)的，也就是當前工作的差距。日清表的任務是關閉差距，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預算，每天進行日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創(chuàng)造的價值緊密結(jié)合，形成競爭機制，“也就是你所在的團隊在為你的目標客戶創(chuàng)造價值的同時這個團隊有沒有增值，這就是參與和約束，你掙得少，在這個企業(yè)里頭可能你就被淘汰了”，譚說。
第二海爾建立了共享服務中心，把一些財務基礎的職能納入統(tǒng)一的平臺，增加了規(guī)范內(nèi)部交易的事先責任流程和更加高效的網(wǎng)上業(yè)務系統(tǒng)，相應減少了出納、報銷以及現(xiàn)場服務，以滿足數(shù)量眾多、分布廣泛的自主經(jīng)營體的支持需要。
在這個過程中，海爾還創(chuàng)新式的建立了企業(yè)內(nèi)部信用機制，對每個員工設定信用值，不同信用的人可以享受不同權限的支持，引導員工在遵守規(guī)則的前提下享以更大的自由度和操作空間。
第三海爾設立了專業(yè)的財務崗位，培養(yǎng)了一批既有專業(yè)素質(zhì)又貼近財務的參謀型人才，包括戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、技術財務等。這些財務人員會進入具體的自主經(jīng)營體，更快、更好的為相關業(yè)務做出支持。
在支持業(yè)務方面，以研發(fā)為例，研發(fā)人員很容易進入一個誤區(qū)，即為了技術去研發(fā)，而財務會在這個過程中對他作出提醒，告訴他市場規(guī)模、競爭狀態(tài)、研發(fā)周期、產(chǎn)品領先性等諸多方面來判斷計劃是否可行；同時在產(chǎn)品上市以后財務人員會定期提供數(shù)據(jù)分析模型的結(jié)果，幫助業(yè)務做交叉分析。
財務的變革是一個立體式的轉(zhuǎn)變過程
在財務影響環(huán)節(jié)上，海爾由事后轉(zhuǎn)到事前影響，讓財務人員和業(yè)務組成一個團隊，融入到團隊中去，把成本控制在設計環(huán)節(jié)；
在人員安排上，根據(jù)需求進行了集中和分散，集中的是基礎性、重復性業(yè)務，形成了共享服務中心，分散的是業(yè)務財務、技術財務，讓他們深入每個自主經(jīng)營體，走專業(yè)化道路，更好地配合市場與研發(fā)；
在財務職能和服務方式上，增加了一些非傳統(tǒng)財務崗位和規(guī)范流程，減少了人工操作。
在財務產(chǎn)出上，拓寬財務人員的視野，把產(chǎn)出單一的財務核算變?yōu)檎麄€價值鏈的全流程服務。
最后，海爾在以上環(huán)節(jié)實施統(tǒng)一的標準，包括品牌、語言、行為、和流程的統(tǒng)一。通過統(tǒng)一的財務語言，達到所有數(shù)據(jù)按統(tǒng)一規(guī)則編寫，方便數(shù)據(jù)共享；統(tǒng)一的品牌要求團隊每個成員通過語言、行為和個人價值來為財務品牌增值。
企業(yè)在不斷發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境也在變化，只有緊跟企業(yè)戰(zhàn)略步伐，立足于對公司業(yè)務的支持，因需而變，不斷完善，才能構建真正有影響力的財務戰(zhàn)略。
