央企EVA考核兩大亮點
這次國資委在央企全面推行的EVA考核,表面上看不過是換了一個指標,微調了指標計分標準，而從理論層面上看,主要是引入了價值的概念。操作層面上,其實施方法又遠較國際流行的EVA應用模式簡單易行。一些央企高管人員甚至認為,新辦法僅僅是其第二個任期(2007～2009)EVA在部分央企嘗試性實施的一個延續(xù)。
其實,央企自2009年底開始部署的EVA考核(向其下屬成員企業(yè))絕非新辦法在形式上表現(xiàn)得那么簡單?？偨Y中國國有企業(yè)的發(fā)展歷史,可以說，這次EVA考核體系的引入不亞于一場從企業(yè)管理理念到管理模式﹑從運行機制到經營者切身利益以及國企產權委托代理關系的深刻變革,甚至可以說是一場企業(yè)管理的革命。
顛覆傳統(tǒng)的價值概念
首先,EVA不單單是一個針對企業(yè)負責人(經營者)的經營業(yè)績考核指標。它代表著價值，或者說代表著企業(yè)股東所追求的﹑超過其(原始)投入的經營剩余或股東價值。價值指標和概念的引入,帶給企業(yè)管理一個不同尋常的效果,那就是：
1. 通過EVA作為一個考核指標的導向作用,促使企業(yè)(經營者)自覺地關注﹑重視并強化主營業(yè)務(因為非主營或非經常性收入﹑收益都將在EVA的會計調整中被剔除);
2. 持續(xù)增加旨在技術﹑產品﹑與戰(zhàn)略性資源開發(fā)與商業(yè)模式創(chuàng)新為目的的研究性支出(在EVA的會計調整中將被資本化,不再作為當期費用而沖減利潤);
3. 從資產質量﹑經營效率的角度管理資本支出﹑節(jié)約資本的使用，自覺提高投資門檻(因為EVA要求不僅要扣減以利息支出為代表的債務資本成本,還要同時扣減股東權益資本的成本)。
以上這些方面，在傳統(tǒng)以利潤和凈資產收益率指標為核心的考核體系下,恰恰都是負導向的。所以,就EVA指標的引入來看,新辦法確立了價值理念﹑價值管理在央企的核心地位,在以上三個方向的導向作用上,將對央企的戰(zhàn)略﹑經營與投資產生深遠的和實質性的影響。
與利潤的“不可調和” 新辦法的第二個引人注目之處,是傳統(tǒng)利潤(總額)指標與EVA指標的并存。盡管EVA指標的權重高于利潤指標，EVA指標的考核計分標準優(yōu)于利潤指標(每一標準單位的考核加分,EVA指標數(shù)值的增加幅度要求低于利潤指標),但二者之間的沖突是顯而易見的。
凡通過非主營或非經常性業(yè)務獲得的收入(益),可以增加利潤并相應增加利潤指標的考核得分和高管薪酬水平,卻不僅不能全額增加EVA(如新辦法細則規(guī)定，50%非主營或非經常性收入在會計調整中被剔除),反而因占用了企業(yè)有限的﹑原本可以投入主營業(yè)務的資源而導致EVA減少,這很可能會影響到高管的激勵性薪酬。
反過來,研究支出會因為直接增加當期費用而等額地減少利潤,但EVA的會計調整使其資本化之后并不減少EVA,反而會因為增加在技術﹑產品等領域的投入而增強企業(yè)的盈利能力與持續(xù)性核心競爭力。資本支出也是如此,傳統(tǒng)上靠拼(資本)投入以增加收入和利潤的習慣性做法,會因為EVA要求計算并扣減包括權益資本成本在內的全部資本成本,致使這種以資本投入而獲得的收入和利潤增長可能被資本成本所抵消。
利潤指標與EVA指標的這種既相對立又同存的管理格局貌似令人困惑,但稍作分析后不難發(fā)現(xiàn),其背后有著深刻的國家戰(zhàn)略意圖和動因。
矛盾背后的動因 為什么國資委要在央企推行這樣一種具有雙重目標的并行管理模式呢？關鍵在于,中央企業(yè)作為一個整體,是中國企業(yè)在全球競爭的核心力量。為了在與經濟先發(fā)國家的跨國企業(yè)的競爭中取得優(yōu)勢地位,就不可避免地通過規(guī)模擴張﹑產業(yè)集中等方式來取得全球相關產業(yè)中的領導性地位，由此才能獲得全球市場的定價權﹑規(guī)則制定權與資源壟斷地位，這就給央企的規(guī)模和增長提出了較高的要求。
然而經過多年的實踐,央企在單純追求規(guī)模與增長的過程中暴露出“欲速則不達”﹑經營風險擴大(因盲目多元化)﹑資產質量下降(不受資本成本約束)﹑核心競爭力削弱(研究投入的低比例)以及資本運作受制于融資平臺搭建缺乏規(guī)模和效率等問題。因此,同時提出規(guī)模與價值共同增長的戰(zhàn)略,是希望從根本上解決增長速度中的瓶頸﹑經營中的風險﹑全球化過程中的資本問題。
因此,央企的EVA考核,充分反映出國民經濟轉型中的國家戰(zhàn)略導向。
傳統(tǒng)管理模式成“真空狀態(tài)”利潤總額與EVA這兩種建立在完全不同理論基礎上的考核指標的并存,將為央企的傳統(tǒng)管理模式帶來哪些影響?在傳統(tǒng)考核與管理模式下,為增加利潤可以采用任何方式,尤其是那些短期見效快﹑帶有投機性質的途徑,如大力投入證券﹑炒作房地產﹑通過收購追逐熱門業(yè)務(如礦產﹑再生能源等)甚至變賣資產等。其決策機制十分簡單:只需要預測出(主要是經驗估計)投入與產出的數(shù)量關系。此外，因為這種方式能夠很容易地增加利潤,讓央企負責人的考核評分與激勵性薪酬最大化,因此具有強烈的內在動因。
引入EVA考核之后,這種單純﹑直觀的決策模式和運作效果將不復存在。因為任何與經營收入﹑成本費用﹑利潤總額相關的戰(zhàn)略制定﹑預算編寫﹑經營活動﹑融資并購及業(yè)務整合的決策,都面臨著以EVA考核指標所代表的價值評價和判斷,即收入是否來自主營或經常性業(yè)務﹑收入在扣減成本費用后的凈額是否大于全部資本的成本、成本費用中哪些可以歸結為資本化的研究性支出、為持續(xù)經營而投入的資本(處于在建工程狀態(tài))何時竣工并轉入固定資產、由此引起資本成本的增量如何影響EVA的數(shù)值，等等。
除了對上述決策進行EVA指標或價值評價之外,還要進行EVA與利潤的指標間契合度評價,即在決策時還要同時判斷指標契合度得分是否最大化，企業(yè)負責人的激勵性薪酬是否體現(xiàn)了契合度評價的最大化程度。這些問題不弄清楚,企業(yè)運作中的任何決策就將缺乏EVA指標﹑央企負責人的考核得分及其激勵性薪酬水平的評價依據(jù)。
在傳統(tǒng)管理模式下,既然沒有價值理念和價值指標,也就不可能存在價值的評價方法和實踐,更不會有利潤指標和EVA指標契合度評價體系。因此,面對價值管理,原有管理模式和管理體系已成真空狀態(tài),從戰(zhàn)略﹑預算﹑經營﹑投融資到并購后的業(yè)務整合決策全過程均已失去理據(jù)。任何脫離價值評價﹑雙重考核指標與戰(zhàn)略契合度評價的決策都可能為考核得分和高管激勵性薪酬水平“減分”。也就是說,EVA考核或價值管理的引入,顛覆了傳統(tǒng)管理模式與管理體系的基礎。
全面創(chuàng)新已成必然
隨著EVA指標﹑價值管理模式的引入,需要建立與這種考核制度﹑管理模式相匹配的應用方法和實施規(guī)范。筆者從北大縱橫管理咨詢集團EVA咨詢中心的價值評價體系中,摘取一個局部應用EVA指標評價企業(yè)經營決策的模型,以幫助讀者,特別是央企戰(zhàn)略部門負責人獲得價值管理體系下如何評價可選擇性經營方案合理性的較為直觀和感性的認識(圖1)。
價值評價模型的起點是企業(yè)擬進行決策的“個別業(yè)務”。對這個業(yè)務的描述被簡化為產出量增加還是減少，價格上調或下調，作為投入的資本支出是增加﹑減少還是變更投入的內容。在傳統(tǒng)管理模式下,對這項業(yè)務的決策非常簡單,只要預測其“預期毛利”的大小,就能直觀地斷定利潤總額的大小﹑利潤指標的得分多少,從而知道企業(yè)負責人激勵性薪酬的變化方向和程度,并以此作為上述該項業(yè)務的決策依據(jù)。
然而,引入EVA指標及價值管理模式后,“個別業(yè)務”的幾種選擇性方案需要受到EVA指標的衡量與評價,即在其下方圖中,業(yè)務的各種方案首先需要經過EVA的會計調整以衡量指標的數(shù)值。例如,投入中的研究支出應予加回(但同時增加了無形資產并需計算相應的資本成本增加)﹑該項收入如來自非主營或非經常性業(yè)務,則應扣減其凈收益,并同時減去相應的資本占用(資本成本減少)﹑針對收入實現(xiàn)所耗用的資本支出以計算資本成本,等等。經過這些會計調整并計算﹑扣減全部資本成本后,可以得到EVA指標的數(shù)值。
再沿著箭頭的方向到最右側的框圖,根據(jù)這一EVA或價值評價系統(tǒng)所計算出的考核指標的得分并加以比較,還進一步根據(jù)可以導致高管激勵性薪酬最大化的方案,以在各種可選的經營方案中作出決策(如從右至左的箭頭所示,保留該項業(yè)務或將其外包)。
以上只是一個經營決策的評價示例,對于戰(zhàn)略﹑預算﹑融資﹑并購與業(yè)務整合,從一個個局部方案到包容各層次﹑各維度的整體方案,都需要建立類似上述的EVA(價值)評價體系,以及EVA與利潤等全部年度﹑任期考核指標在內的綜合評價體系。只有做到這些,才有可能保證央企在充分實現(xiàn)國資委戰(zhàn)略目標的前提下,其負責人的激勵性薪酬最大化。
從操作層面或EVA具體實施的角度看,筆者根據(jù)曾經與上海國資委合作開發(fā)EVA測算﹑評價與分析信息系統(tǒng)的經驗,特別強調在上述價值與雙重戰(zhàn)略目標契合度評價系統(tǒng)的構建中,必須使業(yè)務方案預測模型與EVA信息系統(tǒng)﹑考核及薪酬激勵系統(tǒng)實現(xiàn)有機結合,才能在實際運作過程中使上述評價工作有效﹑準確地進行。
