重要的發(fā)現(xiàn)
1.75％的CFOs認為他們領(lǐng)導(dǎo)股東的價值創(chuàng)造。這包括公司的重組，成本的降低，重大的投資項目的參與，與股東的交流，引入新的績效考評辦法，并且落實考評辦法進而決定報酬。
2.CFOs希望用更多的時間與CEO和業(yè)務(wù)經(jīng)理一起參與戰(zhàn)略決策方面的活動，比如兼并和收購，制定戰(zhàn)略計劃，業(yè)務(wù)拓展等等。
3.CFOs所在公司的股票表現(xiàn)優(yōu)于競爭對手，原因在于他們：
用超過20％的時間與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們在一起;
使決策支持成為最重要的工作；
并且使重新設(shè)計財務(wù)業(yè)務(wù)處理程序成為最有效的降低成本的辦法。
4.CFOs認為他們最大的障礙是財務(wù)人員的技術(shù)問題（51％）以及來自于高級管理人員的反對（29％）。
5.CFOs的側(cè)重點最明顯的不同在于美國，歐洲，亞洲地區(qū)之間的差別。
領(lǐng)導(dǎo)股東的價值創(chuàng)造
在增加股東的價值方面，CFOs正逐漸成為關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策的扮演者，同時承擔著特殊的責任。CFOs為了完成計劃展開了開創(chuàng)性的工作，增加了與外部和內(nèi)部股東的交流，施行新的績效考核辦法，把管理人員的薪酬與股東價值聯(lián)系起來。CFOs認為他們最大的障礙是財務(wù)人員的技術(shù)問題（51％）以及來自于高級管理人員的反對（29％）。
增加與股東的聯(lián)系
CFOs就增加與股東，公司管理層和員工之間大量的，開創(chuàng)性的交流的問題進行了討論。美國的CFOs在與機構(gòu)投資者的交流上已經(jīng)非常的熟練，但是歐洲和亞洲的CFOs提到他們花了相當大的努力推動增加財務(wù)信息的披露，建立了投資者關(guān)系服務(wù)部，訓練高級業(yè)務(wù)經(jīng)理與投資者對話，組織證券分析人員直接向一線的經(jīng)理進行講座。CFOs的內(nèi)部交流活動也包括培訓業(yè)務(wù)經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理。
實現(xiàn)財務(wù)績效測評辦法
CFOs在建立和執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略，財物績效指標時起著重要的作用。證券分析人員，機構(gòu)投資者,以及更多的CFOs都認為公司的股票價格與現(xiàn)金流的聯(lián)系比起與收益的指標的聯(lián)系更為緊密。數(shù)據(jù)顯示了一個趨勢，現(xiàn)金流指標，每股收益，資本回報率都或多或少有所減弱，而EVA指標卻增強了（認為EVA會成為最重要的指標的CFOs的人數(shù)從7％增加到了20％）。很多CFOs說正在靈活的采用新的財務(wù)績效指標，而這在公司層面的運用比在業(yè)務(wù)部門及運作層面更加自如。
財務(wù)戰(zhàn)略指標依賴于CFOs認為什么是股東價值的首要動因?？偟膩砜?，有50％的CFOs認為邊際收益針對于現(xiàn)金流是第一位的動因，而另39％的CFOs認為是股東回報。亞洲的CFOs認為是后者，而歐洲的CFOs認為是前者。日本的CFOs正在讓他們的業(yè)務(wù)經(jīng)理的定位由股東回報轉(zhuǎn)向盈利的目標。
把經(jīng)理的報酬與股東價值聯(lián)系起來
美國勞工部已經(jīng)對養(yǎng)老基金和一些機構(gòu)投資者施加了相當?shù)膲毫σ蟀呀?jīng)理人的報酬與公司的績效聯(lián)系起來進行考核。41％的CFOs說他們的報酬與股票價格相聯(lián)系，而美國的CFOs比起亞洲的和歐洲的CFOs來，這種聯(lián)系更緊一些。此外，參加了訪談的很大一部分美國的CFOs在談到為高級管理人員和所有員工設(shè)計的績效支付計劃時都很樂觀。
障礙
CFOs列出了在工作中所遇到的困難：
1．專業(yè)財務(wù)人員的技術(shù)和能力被51％的CFOs列在了第一位。
2．29％的CFOs認為是來自于高層管理人員反對，這又是高層管理人員惰性，對采用新方法的懷疑，缺乏了解，或者就是公開的反對改變等等。
3．其他的困難來自于財務(wù)系統(tǒng)的技術(shù)（24％），其他的主要財務(wù)功能的原因（16％），財務(wù)功能的可信度(13％).
股東和其他利益相關(guān)者的利益
美國的CFOs所處的公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)與歐洲和亞洲的有所不同，美國的公司的股東主要是機構(gòu)投資者，亞洲和歐洲的公司的股東則是由家族，政府，工會，工商和金融伙伴構(gòu)成。一些亞洲和歐洲的CFOs認為機構(gòu)投資者的目標是股票價格的上升和分紅，但利益相關(guān)者：雇員，顧客，供應(yīng)商，行業(yè)伙伴和非機構(gòu)投資者的價值目標與機構(gòu)投資者的一樣重要，如果不是更多的話。
參加更多的戰(zhàn)略決策
CFOs參與更多的戰(zhàn)略決策意味著要分配更多的時間和CEO以及業(yè)務(wù)經(jīng)理們在一起，承擔責任，面對各種綜合性的困難，兼并和重組的活動所帶來的文化的差異。
重新安排時間
CFOs應(yīng)當花費更少的時間在諸如會計和控制之類的工作上，而應(yīng)當是股東。不過在未來得三年內(nèi)CFOs會用更多的時間在CEO和部門經(jīng)理身上。此外，數(shù)據(jù)顯示CFOs把20％的時間用在部門經(jīng)理身上的公司的股票價格要好于其競爭對手的。CFOs的時間的最高的使用價值在于為有關(guān)的重要的投資項目，M&A計劃，解釋和實施新的績效考核指標，參加業(yè)務(wù)經(jīng)理的財務(wù)培訓計劃等等問題上面提供有建設(shè)性的意見。
參加更多的戰(zhàn)略活動
在未來的三年內(nèi)，CFOs希望在以下幾方面積極的參與：
1．兼并重組
2．制定戰(zhàn)略計劃
3．業(yè)務(wù)拓展
兼并重組的挑戰(zhàn)
兼并重組可以讓CFOs與CEO和董事會離得更近，但也面臨挑戰(zhàn)：
1．實際工作中的綜合性的困難
2．文化的差異
3．業(yè)務(wù)的基本原理
