創(chuàng)新意味著超越，管理創(chuàng)新是企業(yè)成長、經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的動力源泉。大慶曾經(jīng)是中國工業(yè)的一面旗幟，在中國企業(yè)管理發(fā)展史上寫下了光輝的一頁。改革開放以來，大慶在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的同時，有選擇地學(xué)習(xí)和運用了國外一些先進的管理理念和方法，較好地處理了傳統(tǒng)的繼承和發(fā)展的關(guān)系，使大慶經(jīng)驗得以在市場導(dǎo)向的改革和資源枯竭的環(huán)境中得以發(fā)揚光大，走出一條大慶式原生態(tài)管理創(chuàng)新之路。其中，貫穿中國特色的財務(wù)管理，是大慶油田管理創(chuàng)新中十分閃光的一筆。
具有中國特色的企業(yè)文化貫穿于財務(wù)管理全過程 大慶的企業(yè)文化充分體現(xiàn)著中國集體主義的價值觀，而西方大公司的文化形成過程中更多體現(xiàn)的是共同利益的誘導(dǎo)、甚至是個人利益高于集體利益。大慶油田建設(shè)的開始帶有強烈的時代烙印，這種烙印成為形成大慶企業(yè)文化的基礎(chǔ)，即集體優(yōu)先、個人在奉獻中成為英雄、英雄引導(dǎo)著人們?yōu)榱思w而奉獻。這樣一種文化氛圍在相當(dāng)程度上降低了大慶財務(wù)管理的難度，大慶油田逐步向財務(wù)集中管理的轉(zhuǎn)變雖然給許多單位和個人的既有利益造成一定的沖擊，但在這樣的文化背景下，個人利益讓位于集體利益相對而言是較容易被接受的。追求目標(biāo)的崇高和嚴(yán)格的行為要求使得財務(wù)管理規(guī)范和程序能夠得到較好的執(zhí)行，財務(wù)管理效率得到提高。
分中有合和總會計師委派管理相結(jié)合的財務(wù)管理模式 分中有合的財務(wù)管理模式適應(yīng)了中國改革過程中國有企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)漸進式改革的需要。由于改革以來企業(yè)集團內(nèi)部具有過度分權(quán)的特征，財務(wù)管理主體(局財務(wù)部門的管理者)與管理對象(所屬單位財務(wù)部門的管理者，主要指財務(wù)負(fù)責(zé)人)分別屬于兩個不同利益的主體，雖然在業(yè)務(wù)管理上存在著上下級關(guān)系，但在組織上缺乏內(nèi)在的有機聯(lián)系，這會加大管理局對下屬單位財務(wù)管理和控制的難度，而財務(wù)負(fù)責(zé)人的切身利益與其所在單位利益緊密聯(lián)系，在利益的驅(qū)動下，其財務(wù)管理行為必將向著各自的利益主體傾斜，這將影響到整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施和資源的有效利用。為解決這一問題，大慶油田實行了總會計師委派管理的方式，以解決財務(wù)管理上下級之間可能出現(xiàn)的脫節(jié)的情況。
相對集中、所屬單位財務(wù)權(quán)限分類管理的財務(wù)體制 目前，大慶石油管理局適合采用相對集中，以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)體制。集中的財務(wù)管理有利于提高集團管理層與子公司管理層信息對稱程度、提高整個集團資源的使用效率，降低子公司單筆業(yè)務(wù)可能給企業(yè)集團帶來的風(fēng)險。同時，從企業(yè)經(jīng)營實際出發(fā)，對所屬單位按行業(yè)性質(zhì)和在管理局所處的地位、作用進行歸類，對不同類型的單位，采取集權(quán)程度不同的財務(wù)管理體制，主要有高度集權(quán)的財務(wù)管理模式、集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的財務(wù)管理模式和相對分權(quán)的財務(wù)管理模式。這種分類管理的體制較好的處理了母公司對分、子公司的財務(wù)權(quán)限，充分考慮了所屬單位的性質(zhì)和特點，避免了“一刀切”，較好的適應(yīng)了管理局總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求。
組織完善、實施程序科學(xué)、與經(jīng)濟責(zé)任制有機結(jié)合的全面預(yù)算管理 為保證預(yù)算的權(quán)威性，從組織上保證預(yù)算的整體實施，大慶石油管理局建立了由主要領(lǐng)導(dǎo)及各專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)組成的預(yù)算委員會。管理局下屬各二級單位根據(jù)公司的有關(guān)規(guī)定設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)，由管理局賦予相應(yīng)的權(quán)限和職責(zé)，以確保管理局整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在實施上，按“誰花錢，誰編預(yù)算；誰控制，誰負(fù)責(zé)”的原則逐級編制上報，保證了預(yù)算編制和實施過程中各個層次、各個環(huán)節(jié)都始終圍繞著公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而展開。
高效集中的資金管理與會計集中核算體系 在資金管理上，大慶油田通過實行貨幣資金收支兩條線管理、柜臺前移、強化對主要單位資金的監(jiān)督管理、建立全方位的資金預(yù)算管理模式、對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)尤其是現(xiàn)金流出的主要風(fēng)險進行預(yù)防和控制等方法將各單位貨幣資金全部集中到資金結(jié)算中心賬戶，實行統(tǒng)一調(diào)度，減少資金在各單位的沉淀，降低資金成本，收到了顯著的效果?，F(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“血脈”，在現(xiàn)金流管理上，大慶油田通過加大資金清收力度、規(guī)范資金使用行為和現(xiàn)金流預(yù)算、核算與分析確保了資金周轉(zhuǎn)的順暢。
大慶油田將會計集中核算模式確定為三種：會計賬務(wù)集中模式、資金集中模式和代理記賬模式。這種核算模式取消各分公司賬套，實現(xiàn)“一個賬套、一個會計實體、一個系統(tǒng)”。實行會計集中核算能夠促使企業(yè)在激烈的市場競爭中，加快財務(wù)信息處理速度，提高財務(wù)信息質(zhì)量和管理水平，在授權(quán)范圍內(nèi)實現(xiàn)會計信息資源的共享。
基于“崗位責(zé)任制”和“三基”工作的嚴(yán)格、有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系 大慶油田風(fēng)險管理的著眼點是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而不是把內(nèi)部控制僅僅局限于財務(wù)信息披露的真實、有效和及時。按照全面風(fēng)險管理的總體思路，結(jié)合油田自身的發(fā)展歷史傳統(tǒng)，大慶油田在內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，引入了很多新概念、新理論、新思想，逐步形成了一套具有自身特點的實踐與做法。在組織體系上，貫徹了“兩級管理，三級控制”的思路，采取了“端到端”的業(yè)務(wù)流程描述模式，“在風(fēng)險發(fā)生地實現(xiàn)有效的風(fēng)險控制”，解決了復(fù)雜管理模式下實現(xiàn)控制設(shè)計有效的難題；在工作方式上，油田公司內(nèi)控項目組確定了全員參與體系文件編制的工作方式，即不論是總部各部室涉及的流程和控制，還是所屬單位控制活動，均由各部門、各單位的本崗位人員自行編制完成；在執(zhí)行貫徹上，通過全方位、多媒介、立體化的培訓(xùn)和宣貫工作，加強了員工對內(nèi)控的了解，各級管理人員在工作中形成了重程序、重證據(jù)的濃厚氛圍，將制度約束的強制行為逐步變?yōu)樽杂X行為。
以“崗位責(zé)任制”和“三基”工作為基點的卓越的成本管理 大慶油田卓越的成本管理貫徹了“自覺從嚴(yán)、好字當(dāng)頭”的原則，成本管理貫穿生產(chǎn)和研發(fā)的全過程，以“崗位責(zé)任制”和“三基”工作為基礎(chǔ)始終如一的成本管理工作，取得了豐富的經(jīng)驗。在勘探和開發(fā)上，實現(xiàn)了勘探開發(fā)一體化；在管理模式上，實現(xiàn)從垂直管理到扁平管理的轉(zhuǎn)變；在企業(yè)集團內(nèi)部所屬單位之間實行模擬市場的內(nèi)部利潤核算。這一方式提高了下屬公司的市場觀念和資源的使用效率。
企業(yè)目標(biāo)與社會責(zé)任有機結(jié)合的財務(wù)管理目標(biāo) 既要考慮企業(yè)財富最大化目標(biāo)，還要兼顧企業(yè)的社會責(zé)任，大慶油田在財務(wù)管理工作中把兩者成功的結(jié)合了起來。承擔(dān)社會責(zé)任，適當(dāng)?shù)馁Y金投入雖然不像直接投資那樣具有明顯回報，但有利于改善企業(yè)發(fā)展的“軟環(huán)境”，為企業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造有利條件。大慶石油管理局在財務(wù)管理上有效統(tǒng)籌了企業(yè)目標(biāo)和社會責(zé)任，出資數(shù)億元啟動實施了激勵工程、民心工程、再就業(yè)工程、葉落歸根工程、幫扶工程等行動，使職工群眾增強了對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。
