精細(xì)管理這個(gè)術(shù)語(yǔ)通常出現(xiàn)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，但現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理也正在變得越來(lái)越精細(xì)，并從這種管理模式中獲益巨大。Peter Coote 和Stathis Gould對(duì)此問(wèn)題作了深入探討。
為什么財(cái)務(wù)經(jīng)理的日子越來(lái)越難過(guò)？主要原因是現(xiàn)在會(huì)計(jì)行業(yè)變得越來(lái)越復(fù)雜，合規(guī)性要求日益增多。作為合伙人，你所感受到的商業(yè)壓力也日漸加大。突然有一天，公司里其他部門的一位同事實(shí)在不忍心看你日漸消瘦的樣子，遞給了你一篇關(guān)于精細(xì)思考（lean thinking）的文章，問(wèn)道：“這個(gè)東西可否在財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用呢？”
James Womack，Daniel Jones 和Daniel Roos 在他們1990年出版的《改變世界的機(jī)器》（《The Machine That Changed》）一書中第一次使用了這一術(shù)語(yǔ)，將豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的基本構(gòu)造描述為“精細(xì)生產(chǎn)（lean production）”。Womack 和Jones在他們1996年出版的《精細(xì)思考》（《Lean Thinking》）和去年出版的《精細(xì)解決方案》（《Lean Solutions》）中擴(kuò)大了它的應(yīng)用范圍。就像其他許多新的管理技術(shù)一樣，對(duì)于不同的人來(lái)說(shuō)，這個(gè)詞所代表的含意各不相同。有些人把這個(gè)詞與效率和低成本等同起來(lái)，但這種觀點(diǎn)過(guò)于狹隘了。精細(xì)（lean）雖然意味著效率(efficiency)，但是它也與效力（effectiveness），即與企業(yè)向顧客傳遞價(jià)值的有效性密切相關(guān)。“毫無(wú)損耗地將價(jià)值傳遞給顧客”是我們對(duì)精細(xì)（leanness）下的定義。讓我們來(lái)對(duì)這個(gè)術(shù)語(yǔ)進(jìn)一步深入剖析，看看精細(xì)管理如何幫助你提高組織的效力和效率。
裝配
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)原本是用來(lái)裝配一種特定產(chǎn)品——汽車的，但當(dāng)人們對(duì)精細(xì)思考(lean thinking)的認(rèn)識(shí)視野進(jìn)一步擴(kuò)展后，這個(gè)詞也被用到了其他產(chǎn)品和服務(wù)上，如建筑、保健、超市倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)等。而財(cái)務(wù)管理也包含了一系列的管理性產(chǎn)品和服務(wù)。我們的未來(lái)在很大程度上取決于這些產(chǎn)品和服務(wù)如何生產(chǎn)，并通過(guò)何種渠道來(lái)發(fā)展使用。一般而言，這一系列產(chǎn)品服務(wù)包括以下3個(gè)核心內(nèi)容：交易流程、風(fēng)險(xiǎn)管理和決策支持。
顧客
沒(méi)用消費(fèi)者，只有成本。對(duì)大多數(shù)物質(zhì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者就是那些愿意付出他們的收入以獲取產(chǎn)品的人。而要對(duì)財(cái)務(wù)管理的消費(fèi)者進(jìn)行界定可就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了：
■交易流程。財(cái)務(wù)部門的顧客通常是那些需要進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和賬務(wù)處理的生產(chǎn)銷售部門。例如，銷售團(tuán)隊(duì)就是貨品計(jì)價(jià)的顧客。而對(duì)于那些共享服務(wù)的組織來(lái)說(shuō)，顧客應(yīng)是簽訂合同并為這些產(chǎn)品服務(wù)埋單的那些商業(yè)單位。如果這些產(chǎn)品服務(wù)是由內(nèi)部資源提供的，其所有權(quán)將會(huì)越來(lái)越不清晰，消費(fèi)者以及他與供應(yīng)者的關(guān)系也將變得更加不明確。
■風(fēng)險(xiǎn)管理。審計(jì)工作最典型的消費(fèi)者是負(fù)責(zé)分配資源的董事會(huì)。監(jiān)督檢查并對(duì)違規(guī)行為提出改正建議，這些工作對(duì)于審計(jì)部門來(lái)說(shuō)都不在話下，但是，我們今后可能要多注意一些預(yù)防性工作，這就使問(wèn)題更加復(fù)雜，比如，運(yùn)營(yíng)管理人員是消費(fèi)者還是供應(yīng)者？
■決策支持。在中低層次，誰(shuí)是消費(fèi)者是很清晰的。比如，工廠管理人員是財(cái)務(wù)人員成本分析報(bào)告的消費(fèi)者，用以幫助管理團(tuán)隊(duì)作出正確決策。但是，現(xiàn)在情況變得越來(lái)越復(fù)雜。例如，對(duì)于一個(gè)從事多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的典型跨國(guó)公司，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)告的消費(fèi)者就包括董事會(huì)、公司管理團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。
價(jià)值
在《精細(xì)解決方案》一書中，Womack和Jones列出6個(gè)簡(jiǎn)單的精細(xì)消費(fèi)準(zhǔn)則，這就為當(dāng)今的消費(fèi)者提供了一個(gè)評(píng)估管理性產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)：
■能夠完全解決我的問(wèn)題。
■不會(huì)浪費(fèi)我的時(shí)間。
■為我準(zhǔn)備好我想要的東西。
■將價(jià)值傳遞到我需要的地方
■在我需要的時(shí)候傳遞價(jià)值
■在解決問(wèn)題時(shí)減少我的決策選擇。
從廣義的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)說(shuō)，我們都是消費(fèi)者，所以我們可能都會(huì)涉及這些原則，對(duì)于供應(yīng)者如何滿足我們的要求，我們每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn)。這些原則為我們提供了一個(gè)有用的思路，可以據(jù)此評(píng)測(cè)度一個(gè)企業(yè)傳遞價(jià)值的業(yè)績(jī)，也可以用來(lái)評(píng)定公司的財(cái)務(wù)管理部門傳遞價(jià)值的業(yè)績(jī)。
以一家中等規(guī)模的制造業(yè)公司為例，這家公司的生產(chǎn)主管我們就叫他Jim吧。他就是財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品服務(wù)的消費(fèi)者，而且他已經(jīng)決定拿出一部分經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算交給財(cái)務(wù)部門，以獲取財(cái)務(wù)部門的交易處理和財(cái)務(wù)服務(wù)。他的需求如下：
■能夠完全解決我的問(wèn)題。Jim希望剛剛啟用的交易會(huì)計(jì)賬戶可以與相關(guān)的生產(chǎn)流程緊密結(jié)合，他很難理解訂單和發(fā)貨單為何脫節(jié)的問(wèn)題。
■不會(huì)浪費(fèi)我的時(shí)間。Jim希望可以集中精力于業(yè)務(wù)開展、為客戶提供周到服務(wù)上。他痛恨會(huì)計(jì)服務(wù)上的任何錯(cuò)誤，因?yàn)檫@樣會(huì)使他或他的團(tuán)隊(duì)成員分散精力。
■為我準(zhǔn)備好我想要的東西。雖然Jim可以看懂財(cái)務(wù)報(bào)表，但他還是更喜歡看那些與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)字，這樣他可以更好地了解兩者之間的關(guān)系。
■將價(jià)值傳遞到我需要的地方。Jim是一位IT專家，而其他的公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)IT并不精通。他想在他的筆記本電腦和掌上電腦上可以查到最新的信息，而其他的公司領(lǐng)導(dǎo)則希望隨時(shí)能拿到書面的信息報(bào)告。
■在我需要的時(shí)候傳遞價(jià)值。Jim不明白為什么他非要一直等到月底之后才能看到當(dāng)月發(fā)生交易的財(cái)務(wù)影響。他希望在交易發(fā)生時(shí)就能看到。
■在解決問(wèn)題時(shí)減少我的決策選擇。Jim不是會(huì)計(jì)人員，在解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，他不希望被問(wèn)及專業(yè)問(wèn)題。
聽起來(lái)是不是有些熟悉？這只是一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，但是它表明作為財(cái)務(wù)人員，我們?cè)鯓恿私馕覀兊南M(fèi)者的需求，以及我們需要如何滿足他們的需求。
沒(méi)有浪費(fèi)
在《精細(xì)思考》一書中，Womack 和Jones認(rèn)為資源浪費(fèi)人人皆有，占用資源卻不創(chuàng)造價(jià)值。他們引用了豐田汽車新任執(zhí)行官Taiichi Ohno對(duì)浪費(fèi)進(jìn)行的分類：
■產(chǎn)品瑕疵；
■對(duì)無(wú)需求產(chǎn)品的過(guò)量生產(chǎn)
■等待進(jìn)一步處理或者消費(fèi)的存貨
■不必要的交易流程
■不必要的人員流動(dòng)
■不必要的貨物運(yùn)輸
■等待（員工為完成工作需等待上游作業(yè)的完成）
除以上7條，他們又加了一些——商品和服務(wù)的設(shè)計(jì)沒(méi)有滿足消費(fèi)者需求——繼續(xù)將精細(xì)思考概括出5條原則：
■對(duì)每件特定產(chǎn)品準(zhǔn)確界定其專業(yè)價(jià)值。
■確定每一產(chǎn)品的價(jià)值鏈
■確保價(jià)值鏈流程未被中斷
■讓消費(fèi)者可以從生產(chǎn)者那里獲取價(jià)值。
■精益求精
讓我們將這個(gè)模式應(yīng)用在財(cái)務(wù)部門的一件典型產(chǎn)品上：為一家從事多種業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司做的月度財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。為了簡(jiǎn)易，我們假設(shè)消費(fèi)者是CEO，他已經(jīng)對(duì)期望中的價(jià)值有了清晰的概念：“我想要有正確的方向，包括我們最近的決策的影響，以便可以幫助我們了解我們需要采取的其他行動(dòng)。”
你可能需要根據(jù)最近的情況和最新的假設(shè)條件，對(duì)其愿景進(jìn)行定量描述，這可以讓該公司對(duì)變化有充分的理解，以采取必要的管理行動(dòng)。
下一步，讓我們給生產(chǎn)產(chǎn)品的價(jià)值鏈下定義（見圖1）。做過(guò)預(yù)測(cè)的人會(huì)發(fā)現(xiàn)這其實(shí)就是一個(gè)簡(jiǎn)化的過(guò)程?？赡艿睦速M(fèi)事件已經(jīng)開始出現(xiàn)，如因?yàn)橐恍┎灰恢禄虿粶?zhǔn)確的假設(shè)而使我們不得不進(jìn)行重新預(yù)測(cè)，這種事情很常見。在此過(guò)程中，可以不斷消除浪費(fèi)并使價(jià)值無(wú)阻礙地流動(dòng)。首先，應(yīng)該有組織地管理整個(gè)預(yù)測(cè)的價(jià)值流程，而不是孤立地管理和優(yōu)化每一個(gè)具體的程序。其次，改進(jìn)程序，使信號(hào)可以傳遞到上游——對(duì)參與者的指導(dǎo)越周全，重寫的可能性就越小。然后，改進(jìn)程序，使產(chǎn)品可以流到下游。一個(gè)最大的改進(jìn)就是在決策確定之前進(jìn)行數(shù)據(jù)檢測(cè)，這在許多公司里都是組織文化的重大轉(zhuǎn)變。最后，盡量消除不增加價(jià)值的活動(dòng)。
在許多案例中，一些較大的改進(jìn)涉及到運(yùn)營(yíng)部門的同事。例如，當(dāng)歐洲福特在19世紀(jì)中期重新構(gòu)建其財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)流程時(shí)，它認(rèn)為浪費(fèi)的最大根源是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品尺寸的不一致。通過(guò)在兩者中建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，并使相關(guān)人員在預(yù)測(cè)一開始就能看到有關(guān)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門將會(huì)增加月度預(yù)測(cè)的精確性和及時(shí)性，同時(shí)也減少了資源的占用量。每一市場(chǎng)的收入預(yù)測(cè)流程的平均時(shí)間從2天減少到30分鐘。
下一個(gè)階段——讓消費(fèi)者從生產(chǎn)者那里獲取價(jià)值——對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，或許仍然距離遙遠(yuǎn)。比如，一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在考慮決策或者參與項(xiàng)目的時(shí)候總喜歡往前看。預(yù)測(cè)動(dòng)機(jī)卻并不是遵循這個(gè)一貫的月度流程表。任何提供過(guò)時(shí)假設(shè)的人將會(huì)看到消費(fèi)者在這方面進(jìn)行改進(jìn)的必要以及供應(yīng)商這樣做的困難。
由于你已經(jīng)在努力提高財(cái)務(wù)部門的能力，以求“沒(méi)有浪費(fèi)地向消費(fèi)者傳遞價(jià)值”，我們建議你：
■管理范圍——那些價(jià)值相對(duì)較低而成本較高的產(chǎn)品，要引起重視。
■了解誰(shuí)是這些產(chǎn)品的消費(fèi)者，和他們溝通并使他們建立起價(jià)值的概念。
■將生產(chǎn)這種產(chǎn)品的價(jià)值鏈中的責(zé)任到人。在責(zé)任邊緣要確定責(zé)任歸屬，以進(jìn)行必要的調(diào)整。
■對(duì)流程的效力和效率進(jìn)行有條理的、經(jīng)常性的測(cè)評(píng)。這一機(jī)制與日常工作結(jié)合得越緊密就越容易堅(jiān)持下去。
■建立持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。
■以此作為更多改變的基礎(chǔ)?；A(chǔ)越牢固，變化就越可能得出我們想要的結(jié)果。
已經(jīng)實(shí)踐過(guò)6 sigma方法的人將會(huì)注意到這種方法與6S很接近，定義—測(cè)評(píng)—分析—改進(jìn)—控制。這并不奇怪，像6S一樣，精細(xì)制造業(yè)和各種各樣其他程序的改進(jìn)革新有很多共同之處，比如各步驟有明確的負(fù)責(zé)人、統(tǒng)一的測(cè)評(píng)尺度。
由于需要將為大多數(shù)人所熟悉的“結(jié)果管理”轉(zhuǎn)變成“中間管理”，建立流程負(fù)責(zé)人制和流程評(píng)測(cè)的基礎(chǔ)將是一個(gè)挑戰(zhàn)，如識(shí)別和管理危機(jī)事件的驅(qū)動(dòng)因素。后者是豐田及其他類似成功企業(yè)的核心理念。
這種方法能幫助財(cái)務(wù)部門處理其面臨的挑戰(zhàn)。20世紀(jì)70年代末、80年代初的制造廠商認(rèn)為高質(zhì)量、低成本二者只能選其一。他們總是要花大力氣檢測(cè)產(chǎn)品的質(zhì)量?，F(xiàn)在他們認(rèn)識(shí)到高質(zhì)量是可以在低成本的情況下實(shí)現(xiàn)的。如果剛開始就這樣做的話，他們會(huì)避免高昂的檢測(cè)和返工成本。如果我們?cè)敢馓魬?zhàn)一些已經(jīng)被普遍接受的“至理名言”，在我們的財(cái)務(wù)部門中也可以發(fā)現(xiàn)許多類似的機(jī)會(huì)來(lái)加以應(yīng)用。
