當(dāng)您看到這個(gè)題目，也許會(huì)感到驚訝，為什么要“打造高績效財(cái)務(wù)部門”？其實(shí)這并不奇怪。由于人們的思維定勢，一聽到財(cái)務(wù)部門，就自然聯(lián)想到“穿著長衫，帶著眼鏡，夾著算盤”的“賬房先生”。隨著現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度的發(fā)展，如今的財(cái)務(wù)部門早已不再是“賬房先生”了。財(cái)務(wù)部門已經(jīng)介入企業(yè)高層管理，成為企業(yè)未來的“建筑師”和價(jià)值創(chuàng)造者。我們有理由認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)部門的績效在相當(dāng)大程度上影響著企業(yè)整體績效。
導(dǎo)言：企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于財(cái)務(wù)部門的競爭優(yōu)勢
獲取核心競爭力是21世紀(jì)企業(yè)取得成功的基本條件之一。面對(duì)日益激烈的市場競爭，企業(yè)為了求得生存與發(fā)展，必須構(gòu)建自己的核心能力，獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)或設(shè)備等不同的載體之中。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷地保護(hù)和發(fā)展自己的核心競爭力，包括對(duì)現(xiàn)有競爭力的關(guān)注和對(duì)新的核心競爭力的培育。其中，財(cái)務(wù)管理能力是極其重要的。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力，以獨(dú)到的方式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理不僅是行之有效的，而且越來越成為企業(yè)創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)力量。
相關(guān)研究顯示，全球五大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的企業(yè)每年在其財(cái)務(wù)管理上的花費(fèi)超過2000億美元。但是，如此高額的花費(fèi)并不能使所有企業(yè)避免財(cái)務(wù)上的問題。解決問題的關(guān)鍵并不在于財(cái)務(wù)管理上資金投入的多少，而在于企業(yè)是否能發(fā)展自身核心競爭力，并以此保持高績效。而企業(yè)整體的高績效，很大程度上依賴于財(cái)務(wù)部門的高績效，財(cái)務(wù)部門的高績效則來源于出色的財(cái)務(wù)管理能力。
在商業(yè)領(lǐng)域，高績效意味著競爭優(yōu)勢。因此，有必要盡可能弄清楚產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的最重要因素，然后進(jìn)一步努力去實(shí)現(xiàn)這些因素。樹立財(cái)務(wù)部門的“國際視野、戰(zhàn)略思維和市場意識(shí)”是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。財(cái)務(wù)部門必須建立起面向市場競爭的技能和態(tài)度，結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)觀念的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)管理職能的再造。這種職能再造的核心是價(jià)值觀和企業(yè)文化的徹底更新，其集中表現(xiàn)就是由過去單純追求財(cái)務(wù)價(jià)值，變成崇尚并實(shí)踐平衡人的價(jià)值和核心能力。競爭壓力造就了世界頂尖的大企業(yè)，為了在競爭中獲勝，他們的財(cái)務(wù)部門也必須是世界頂尖的。
企業(yè)可以在諸如財(cái)務(wù)形象、資金籌措能力、資金結(jié)構(gòu)合理性、會(huì)計(jì)系統(tǒng)有效性、成本費(fèi)用控制效率等各個(gè)方面提升企業(yè)財(cái)務(wù)部門的實(shí)力。這主要表現(xiàn)為五種核心財(cái)務(wù)能力：營造以價(jià)值為中心的財(cái)務(wù)文化、化戰(zhàn)略為行動(dòng)、有效的財(cái)務(wù)運(yùn)作、理財(cái)能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力。高績效企業(yè)獲得成功離不開財(cái)務(wù)部門建立自己的競爭優(yōu)勢，因此，這五種財(cái)務(wù)能力對(duì)于幫助企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)日益激烈的商業(yè)挑戰(zhàn)至關(guān)重要。盡管企業(yè)的財(cái)務(wù)部門可以通過提升上述五種核心財(cái)務(wù)能力來提高自身的競爭能力，但是這并不意味著必須在每個(gè)方面都獲得高績效。無論企業(yè)選擇以哪一種財(cái)務(wù)能力作為自己的競爭優(yōu)勢，都應(yīng)該注重以下方面：
1.將財(cái)務(wù)資源集中于核心業(yè)務(wù)。核心競爭力，從根本上說，就是企業(yè)獨(dú)特的知識(shí)和技能的集合。它對(duì)企業(yè)的作用在于用動(dòng)態(tài)地整合資源的優(yōu)勢，提供與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個(gè)層次：中心是核心能力、中層是核心產(chǎn)品、外層是最終產(chǎn)品或服務(wù)，因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三種層次競爭優(yōu)勢的總和。競爭優(yōu)勢是企業(yè)核心競爭力的前提，是企業(yè)在特定業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中能夠提供超過競爭對(duì)手的價(jià)值的能力。核心競爭力理論擴(kuò)展了財(cái)務(wù)部門的管理范圍，企業(yè)超額利潤來源于其核心能力和核心資源，而與企業(yè)所在行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)并不具有緊密相關(guān)性。財(cái)務(wù)部門不應(yīng)該將資源投入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強(qiáng)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域。只有將企業(yè)的資金集中于企業(yè)的競爭優(yōu)勢領(lǐng)域，才能引導(dǎo)企業(yè)獲取或保持持久的財(cái)務(wù)優(yōu)勢。
2．持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心競爭力要求財(cái)務(wù)部門以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值為己任，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。隨著人類社會(huì)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)財(cái)務(wù)部門必須重視各方利益。核心競爭力理論提倡的“持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造”，是一種長期利益與短期利益兼顧的戰(zhàn)略性理財(cái)目標(biāo)。為顧客創(chuàng)造價(jià)值就是要更快地為其提供有更多、更好的產(chǎn)品或服務(wù)。這需要通過核心競爭力的培育來形成與別的企業(yè)不同的持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。財(cái)務(wù)部門可以通過SWOT分析尋找機(jī)遇和識(shí)破威脅。要知道發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和新的增長點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)新的利潤庫的超前眼光遠(yuǎn)比具體生產(chǎn)組織重要得多。培養(yǎng)財(cái)務(wù)部門競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是要求企業(yè)樹立戰(zhàn)略意識(shí)，有效地設(shè)計(jì)企業(yè)價(jià)值流。為了尋求增值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)部門要從企業(yè)核心能力與戰(zhàn)略價(jià)值流的觀念出發(fā)進(jìn)行具體分析。通過對(duì)產(chǎn)品利潤率及其銷售收入增長比例的趨勢分析，判斷企業(yè)目前的業(yè)務(wù)(產(chǎn)品或產(chǎn)品組合)對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要程度及獲利前景，結(jié)合營銷部門的產(chǎn)品線進(jìn)行分析，幫助企業(yè)確定企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移方向；同時(shí)，通過企業(yè)各職能部門成本與收入的配比，尋找供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷和研發(fā)等效益較低的職能部門，并對(duì)其展開深入的成本結(jié)構(gòu)分析，從而確定競爭性的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。
3.確立財(cái)務(wù)部門的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)踐表明，適時(shí)地制定和實(shí)施基于企業(yè)、競爭對(duì)手的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的基本條件，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略的實(shí)施需要財(cái)務(wù)資源的支持。為確保支持競爭戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)資源，企業(yè)必須在籌資、投資和利潤戰(zhàn)略中樹立競爭意識(shí)。財(cái)務(wù)部門需要權(quán)衡企業(yè)長短期價(jià)值創(chuàng)造，并以可持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造為核心，安排財(cái)務(wù)資源，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。
4.建立新的績效評(píng)價(jià)思維。企業(yè)的經(jīng)營績效是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)利用其有限資源從事經(jīng)營活動(dòng)所取得的成果，因此，財(cái)務(wù)指標(biāo)是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效的主要指標(biāo)。然而，僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營績效是不全面的，難以體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力發(fā)展的需要。一般而言，作為核心競爭力的評(píng)價(jià)指標(biāo)在評(píng)價(jià)核心競爭力時(shí)應(yīng)至少滿足三個(gè)方面的要求：(1)是否差異化優(yōu)勢的有效來源，是否使企業(yè)具有獨(dú)特的競爭性質(zhì)而難以為競爭對(duì)手模仿。(2)是否存在顧客感知的價(jià)值，核心競爭力應(yīng)能使顧客感受到產(chǎn)品或服務(wù)的有形與無形價(jià)值。(3)是否表現(xiàn)為一種不斷擴(kuò)展的價(jià)值能力，即有助于實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。企業(yè)必須將這種擴(kuò)展的核心能力體現(xiàn)出來。
有鑒于此，企業(yè)財(cái)務(wù)部門必須樹立“國際視野、戰(zhàn)略思維和市場意識(shí)”觀念，并轉(zhuǎn)變其角色。圖1顯示了財(cái)務(wù)部門的角色變化。財(cái)務(wù)部門的前景在于以更低的成本持續(xù)創(chuàng)造更高的價(jià)值。
財(cái)務(wù)部門角色的轉(zhuǎn)變，一方面適應(yīng)了環(huán)境的變化，另一方面對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)也提出了更高的要求。置身于現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度環(huán)境的財(cái)務(wù)人員如何踏上通往“精通”財(cái)務(wù)技能之路，打造高績效財(cái)務(wù)部門？這是一個(gè)不容忽視的問題。
通往“精通”財(cái)務(wù)技能之路也是最終通往高績效企業(yè)之路。高績效的企業(yè)通過提升五種核心財(cái)務(wù)能力來打造自己高績效的財(cái)務(wù)部門。上述五種核心財(cái)務(wù)能力對(duì)于財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)當(dāng)今的挑戰(zhàn)至關(guān)重要?；谏鲜鑫宸N核心財(cái)務(wù)能力，高績效的財(cái)務(wù)部門有兩個(gè)明顯的特征：企業(yè)將財(cái)務(wù)部門作為親密的戰(zhàn)略合作伙伴和效率引擎。相關(guān)研究顯示，有38%的高績效企業(yè)將財(cái)務(wù)部門視為親密的戰(zhàn)略合作伙伴，也就是說，他們把財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)各個(gè)部門運(yùn)作的連接紐帶。有32%的高績效企業(yè)把財(cái)務(wù)部門作為效率引擎，以便在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部引入規(guī)范性的成本控制。這一切，都有利于企業(yè)根據(jù)外部競爭環(huán)境的變化轉(zhuǎn)變自身職能。
營造以價(jià)值為中心的財(cái)務(wù)文化
企業(yè)存在的目的就是通過為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)而持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。誰能創(chuàng)造更大的價(jià)值，誰就能獲得更豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)，并獲得市場領(lǐng)先的地位。許多優(yōu)秀的財(cái)務(wù)部門都成為其企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，財(cái)務(wù)部門在確保企業(yè)不斷致力于持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造方面責(zé)任最為重大。
財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)營造出一種基于價(jià)值本質(zhì)和創(chuàng)造過程的共享理念的財(cái)務(wù)文化氛圍。明確地以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值作為企業(yè)的文化，能夠指導(dǎo)經(jīng)理人形成有效的觀念。這種觀念可以驅(qū)動(dòng)人們的行動(dòng)。許多人對(duì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，沒有形成持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)文化氛圍。人們傾向于將持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造與股價(jià)或每股收益聯(lián)系起來，而沒有真正理解和體會(huì)創(chuàng)造價(jià)值與“持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值”之間的區(qū)別。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是“持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值”，也就是說，企業(yè)在決策時(shí)應(yīng)考慮長遠(yuǎn)利益，而不是短期利潤的多少或一時(shí)股價(jià)的高低。
企業(yè)所從事的哪些活動(dòng)與持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值相關(guān)呢？任何產(chǎn)品或服務(wù)都涉及一系列活動(dòng)，這一系列活動(dòng)有些在創(chuàng)造價(jià)值、有的卻在毀滅價(jià)值。重要的是財(cái)務(wù)部門應(yīng)該理解在價(jià)值創(chuàng)造過程中每一項(xiàng)活動(dòng)的作用，不但要考慮其短期性，而且更要考慮其長期性。不要以為一個(gè)企業(yè)整體上在創(chuàng)造價(jià)值就等于其一切活動(dòng)都在創(chuàng)造價(jià)值。以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理給人們提供了一個(gè)透明的平臺(tái)，通過該平臺(tái)人們可以評(píng)估企業(yè)的業(yè)務(wù)組合。財(cái)務(wù)部門在樹立持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的文化氛圍時(shí)，要回答三個(gè)問題：（1）哪些關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素可以控制？（2）這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素如何影響價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)？（3）管理這些要素時(shí)能引進(jìn)哪些創(chuàng)新？當(dāng)然，財(cái)務(wù)部門要回答上述三個(gè)問題并非易事。因?yàn)槿藗兂３＿^多地注重期望得到的結(jié)果，而不去深究價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素。這樣，最終還是沒有機(jī)會(huì)獲得期望得到的結(jié)果。
那么，何謂價(jià)值（Value）和價(jià)值創(chuàng)造（Value Creation）呢？這恐怕得從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)說起?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)包括生產(chǎn)經(jīng)營和資金經(jīng)營。相應(yīng)地，現(xiàn)代企業(yè)的成本包括生產(chǎn)經(jīng)營成本與資金經(jīng)營成本。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本發(fā)生于生產(chǎn)經(jīng)營過程，包括生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用。它主要與生產(chǎn)要素市場相聯(lián)系。企業(yè)資金經(jīng)營成本發(fā)生于資金經(jīng)營過程，包括債務(wù)資金成本和權(quán)益資金成本。它主要與資金市場相聯(lián)系。生產(chǎn)要素市場與資金市場共同影響企業(yè)成本。
眾所周知，成本是一種補(bǔ)償價(jià)值。通俗地說，利潤就是補(bǔ)償成本之后的剩余價(jià)值。因此在許多人眼里，利潤意味著賺錢。這當(dāng)然絕對(duì)是真理。問題的關(guān)鍵在于代表賺錢的利潤是怎么算出來的？這可是一個(gè)大學(xué)問！其實(shí)，現(xiàn)在人們所說的利潤就是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)觀念的利潤，它是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)規(guī)則的產(chǎn)物。企業(yè)的資金來源包括債務(wù)資金和權(quán)益資金。但是，現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)債務(wù)資金成本與權(quán)益資金成本區(qū)別對(duì)待，前者盡管可能資金化處理但最終都作為費(fèi)用處理，后者卻作為股利支付或利潤分配處理（這意味著先有利潤，再分配，至于是否分配那又是后話）。由此導(dǎo)致企業(yè)可以通過調(diào)整資金結(jié)構(gòu)人為地“創(chuàng)造”利潤。如果我們進(jìn)一步從成本補(bǔ)償原理的角度分析，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)觀念的利潤只是補(bǔ)償了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本，并沒有完全補(bǔ)償資金經(jīng)營的成本。這樣，即便企業(yè)賬面上出現(xiàn)巨額利潤，也有可能“虧本”經(jīng)營。企業(yè)非但沒有創(chuàng)造價(jià)值，相反，還可能毀滅價(jià)值。
如此一來，如何借助“慧眼”，揭開企業(yè)利潤的“面紗”，從而透視企業(yè)是否賺錢或創(chuàng)造價(jià)值呢？也許，經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added，EVA）觀念就是這樣“一雙慧眼”。盡管經(jīng)濟(jì)附加值觀念目前很時(shí)髦，但是，學(xué)過管理會(huì)計(jì)的人都知道經(jīng)濟(jì)附加值觀念并不是什么“創(chuàng)新”，它不過是管理會(huì)計(jì)上的“剩余收益”（Residual Income）的另一個(gè)名稱而已。就基本內(nèi)涵和思路而言，經(jīng)濟(jì)附加值觀念與剩余收益沒有什么差別。盡管經(jīng)濟(jì)附加值觀念絕非“創(chuàng)新”，我們還是不能否認(rèn)思騰思特公司（Stern Steward）的貢獻(xiàn)。思騰思特公司使經(jīng)濟(jì)附加值觀念從理論走向?qū)嵺`，并成為“當(dāng)今最熱門的財(cái)務(wù)觀念”。
經(jīng)濟(jì)附加值在數(shù)量上就是企業(yè)經(jīng)營所得收益扣除全部要素成本之后的剩余價(jià)值。因此，經(jīng)濟(jì)附加值觀念是一種“全要素補(bǔ)償”觀念。如果用公式表示就是“EVA＝EBIT（息稅前利潤）－At（占用資產(chǎn)平均數(shù)）×Kw（綜合資金成本率）”。按照這個(gè)計(jì)算公式，我們就可以解釋“為什么投資者要把錢投入其他企業(yè)，而不是自己營運(yùn)”的原因。道理很簡單，投資者把錢投入其他企業(yè)就是期望該企業(yè)能夠做自己所不能做的事情，獲得自己所不能獲得的報(bào)酬率。如果經(jīng)濟(jì)附加值大于零，說明企業(yè)獲得了超過投資者期望的投資報(bào)酬率（企業(yè)不僅做了投資者自己無法做的事情，而且還創(chuàng)造了價(jià)值）；如果經(jīng)濟(jì)附加值小于零，說明企業(yè)連金融市場一般預(yù)期收益率（機(jī)會(huì)成本）都無法獲得（企業(yè)沒有做投資者自己無法做的事情，更別說創(chuàng)造價(jià)值了）；如果經(jīng)濟(jì)附加值等于零，說明企業(yè)只獲得了金融市場一般預(yù)期收益率（企業(yè)只是做了投資者自己可以做的事情，還談不上創(chuàng)造價(jià)值）。如果我們換一個(gè)角度計(jì)算經(jīng)濟(jì)附加值即“EVA=資金效率×投入資金=（企業(yè)資金報(bào)酬率－綜合資金成本率）×投入資金”，那么，經(jīng)濟(jì)附加值觀念這雙“慧眼”的功能更為明顯。企業(yè)資金報(bào)酬率就是企業(yè)能夠做的事情，而綜合資金成本率就是投資者自己能夠做的事情，資金效率便是考察企業(yè)是否做了投資者自己所不能做的事情，獲得投資者所不能獲得的報(bào)酬率的“試金石”。透過經(jīng)濟(jì)附加值，人們就可以判斷企業(yè)究竟是在創(chuàng)造價(jià)值還是在毀滅價(jià)值，經(jīng)理人是價(jià)值的創(chuàng)造者還是價(jià)值的毀滅者？
其實(shí)，從更深層次看，經(jīng)濟(jì)附加值的流行標(biāo)志著對(duì)企業(yè)的績效評(píng)價(jià)已經(jīng)逐步從利潤觀念轉(zhuǎn)向價(jià)值觀念，由此可能促使企業(yè)經(jīng)營模式逐步從以利潤為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)向以價(jià)值增值為主導(dǎo)的價(jià)值模式。
作為一種觀念，經(jīng)濟(jì)附加值引入企業(yè)并不是為了精確地計(jì)量經(jīng)濟(jì)附加值這個(gè)指標(biāo)，而是通過對(duì)該指標(biāo)的動(dòng)態(tài)觀察，評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效即企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)程度。因此，應(yīng)該從管理視角而非會(huì)計(jì)視角認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)附加值觀念，以避免其運(yùn)用的誤區(qū)。人們常說“評(píng)價(jià)什么，就得到什么”。經(jīng)濟(jì)附加值觀念的管理哲學(xué)就在于引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值以及衡量企業(yè)是否創(chuàng)造價(jià)值，而不在于企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值。這就是經(jīng)濟(jì)附加值觀念的真諦！
如果企業(yè)的財(cái)務(wù)部門能夠倡導(dǎo)、認(rèn)同并踐行經(jīng)濟(jì)附加值觀念，在企業(yè)營造以經(jīng)濟(jì)附加值為核心的財(cái)務(wù)文化，那么，企業(yè)也就營造了以價(jià)值為中心的財(cái)務(wù)文化，企業(yè)就有可能從此走上持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的道路。也許，這就是文化的魅力之所在！
化戰(zhàn)略為行動(dòng)
面對(duì)21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，在企業(yè)的發(fā)展過程中，人們已經(jīng)充分意識(shí)到，比利潤或價(jià)值更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優(yōu)勢，比競爭優(yōu)勢更具有深遠(yuǎn)影響的是企業(yè)發(fā)展的核心能力。在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該爭取“唯一”而不是“第一”。缺乏“唯一”性的“第一”難以持久！企業(yè)只有具備核心能力，才能在激烈的市場競爭中保持“唯一”。只有這樣，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。所有這一切都仰仗于企業(yè)戰(zhàn)略定位，因此，許多企業(yè)組織都在尋找制勝的戰(zhàn)略良方。
每個(gè)企業(yè)也許都制定了宏偉戰(zhàn)略，然而，設(shè)計(jì)精巧、構(gòu)思美妙的宏偉戰(zhàn)略，不會(huì)自然而然實(shí)現(xiàn)。沒有實(shí)施的戰(zhàn)略只能是一種“美麗的幻想”，對(duì)企業(yè)不會(huì)產(chǎn)生任何效益。1999年6月《財(cái)富》（Fortune）雜志的一篇題為《首席執(zhí)行官們?yōu)楹问 罚╓hy CEOs Fail）的文章認(rèn)為，70%的首席執(zhí)行官不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施而失敗。由此，戰(zhàn)略的有效實(shí)施更為重要。這樣，如何使戰(zhàn)略得到有效實(shí)施就是企業(yè)發(fā)展過程中面臨的關(guān)鍵問題，也是企業(yè)財(cái)務(wù)部門可以“大有作為”的事情。
那么，如何化戰(zhàn)略為行動(dòng)呢？平衡計(jì)分卡提供了這樣一個(gè)有效工具。平衡計(jì)分卡的基本架構(gòu)包括財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個(gè)體現(xiàn)“戰(zhàn)略——過程——行為——結(jié)果”一體化、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合、具有“因果關(guān)系”的維度。
平衡計(jì)分卡既不是上述四個(gè)維度的簡單組合，也不是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡單拼湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
平衡計(jì)分卡不是以對(duì)企業(yè)長期決策沒有多少指導(dǎo)意義的各種財(cái)務(wù)控制手段為核心，而是將績效評(píng)價(jià)指標(biāo)作為一種全新的“語言”來描述實(shí)施戰(zhàn)略的各項(xiàng)要素。這就要求企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，必須根據(jù)戰(zhàn)略制定目標(biāo)，從而使戰(zhàn)略具體化，將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。圖2描繪了戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡的關(guān)系。
以財(cái)務(wù)維度為例，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)（也就是將戰(zhàn)略具體化為目標(biāo)）。企業(yè)的財(cái)務(wù)維度目標(biāo)可以是利潤最大化、現(xiàn)金流量最大化或價(jià)值最大化。如果企業(yè)確定財(cái)務(wù)維度目標(biāo)是價(jià)值最大化，那么，接下來的問題就是確定采用什么績效評(píng)價(jià)指標(biāo)來評(píng)價(jià)了（也就是將具體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)）。也許經(jīng)濟(jì)附加值是最合適的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。如果企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)附加值作為財(cái)務(wù)維度的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，那么就應(yīng)該通過經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)維度的價(jià)值最大化目標(biāo)。同時(shí)，觀察由此而引起的企業(yè)管理行為以及這種管理行為是否有利或偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（例如，采用經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)作為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度目標(biāo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營模式從以利潤為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)模式，轉(zhuǎn)向以價(jià)值增值為主導(dǎo)的價(jià)值模式。這種轉(zhuǎn)換顯然是績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的導(dǎo)向功能在起作用。然而，我們必須深入思考這種經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。否則，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的導(dǎo)向功能可能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“背道而馳”，甚至“南轅北轍”?。?duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，通過績效評(píng)價(jià)將企業(yè)的管理行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的軌道上來，反饋于戰(zhàn)略的制定或修正（也就是用關(guān)鍵績效指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)）。其他維度的道理也不外如此。
由此可見，戰(zhàn)略是平衡計(jì)分卡的邏輯起點(diǎn)和核心。在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，企業(yè)首先必須解決兩個(gè)重要問題：第一，企業(yè)高層管理人員是否已經(jīng)詳細(xì)地描繪出企業(yè)的戰(zhàn)略；第二，企業(yè)高層管理人員是否已經(jīng)識(shí)別出可以評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。也就是說，在所設(shè)計(jì)或選擇的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略之間必須存在一個(gè)明確的因果關(guān)系。實(shí)施平衡計(jì)分卡的整個(gè)過程的邏輯起點(diǎn)是先描繪出企業(yè)戰(zhàn)略。如果企業(yè)高層管理人員沒有清晰地制定并描述企業(yè)戰(zhàn)略，那么，確定關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的行為在相當(dāng)大程度上也就失去了意義。“評(píng)價(jià)什么，就得到什么”（當(dāng)然，研究如何避免“評(píng)價(jià)什么，就失去什么或得不到什么”，也是財(cái)務(wù)部門的重要職責(zé)）。企業(yè)想得到什么（戰(zhàn)略之要旨），就應(yīng)該評(píng)價(jià)什么?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)，成為傳達(dá)并具體化企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施，從而化戰(zhàn)略為行動(dòng)，并與企業(yè)的中層管理人員和員工溝通的工具。當(dāng)然，企業(yè)所設(shè)計(jì)或選擇的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)還應(yīng)該是評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略是否得以成功實(shí)施的工具。其實(shí)，過去許多企業(yè)已經(jīng)采用了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法評(píng)價(jià)企業(yè)的績效，平衡計(jì)分卡與它們的區(qū)別在于注重因果關(guān)系的觀念。一個(gè)設(shè)計(jì)精良的平衡計(jì)分卡可以通過四個(gè)維度及一系列相互聯(lián)系的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。這種體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的假說基于財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相互影響、相互聯(lián)系。
企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略，才能使所有的行動(dòng)與戰(zhàn)略這個(gè)核心協(xié)調(diào)一致，最終獲得持續(xù)的、突破性的經(jīng)營績效。平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中時(shí)刻提醒企業(yè)不要偏離既定方向和速度的“儀表盤”，而不是企業(yè)的最終目的。企業(yè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)及其指標(biāo)的設(shè)計(jì)本身就代表著企業(yè)戰(zhàn)略與激勵(lì)方向。從企業(yè)層面看，平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)的基本邏輯是企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境制約著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是企業(yè)的激勵(lì)方向，企業(yè)激勵(lì)方向具體化為企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)管理行為，反饋于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定及其實(shí)現(xiàn)?；瘧?zhàn)略為行動(dòng)，使企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略得以有效實(shí)施才是平衡計(jì)分卡的真正魅力之所在！可以說，沒有戰(zhàn)略就沒有真正的平衡計(jì)分卡，而沒有平衡計(jì)分卡就不可能有效地實(shí)施戰(zhàn)略。難怪卡普蘭教授在中國演講時(shí)強(qiáng)調(diào)“別忙著計(jì)分，先描繪戰(zhàn)略。”
行文至此，有些企業(yè)擔(dān)心實(shí)施平衡計(jì)分卡會(huì)使企業(yè)“戰(zhàn)略外露”。對(duì)此，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的美孚公司的布瑞恩•貝克（Brian Baker）認(rèn)為“除非他們能夠?qū)嵤┪覀兊膽?zhàn)略，否則，他們知道我們的戰(zhàn)略也沒有什么用。然而，除非我們的員工理解我們的戰(zhàn)略，否則，我們沒有機(jī)會(huì)實(shí)施我們的戰(zhàn)略。這是我們必須抓住的一個(gè)機(jī)會(huì)?！边@一說法相當(dāng)精彩！其實(shí)，戰(zhàn)略導(dǎo)源于企業(yè)的使命、根植于企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)自己制定的戰(zhàn)略，自己都未必能夠有效實(shí)施，更不用說去實(shí)施其他企業(yè)制定的戰(zhàn)略了。實(shí)際上，這涉及到企業(yè)是否具備核心能力，企業(yè)的戰(zhàn)略必須圍繞其核心能力的培植而制定。如此，戰(zhàn)略就不是那么容易模仿了。如果戰(zhàn)略能夠輕易模仿，那就不是戰(zhàn)略，充其量是“雕蟲小技”。沒有企業(yè)不知道戴爾公司直銷戰(zhàn)略，可有哪家企業(yè)能夠復(fù)制其戰(zhàn)略呢？
值得指出的是，平衡計(jì)分卡的“精髓”就在于其“平衡”觀念。這種“平衡”體現(xiàn)了“和諧”?！昂椭C”即是“美”。也許，這就是平衡計(jì)分卡的“平衡之美”。平衡計(jì)分卡的美妙之處還在于通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的“平衡”，揭示企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素。
總之，我們不能把平衡計(jì)分卡看成單純的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而應(yīng)該將其視為打造高績效財(cái)務(wù)部門的基石。企業(yè)財(cái)務(wù)部門借助于平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個(gè)維度的目標(biāo)，再將各個(gè)維度的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，通過對(duì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，從而“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”。當(dāng)然話又說回來，單靠財(cái)務(wù)部門難以全面實(shí)施平衡計(jì)分卡，但是，高績效的財(cái)務(wù)部門確實(shí)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的核心部門。畢竟“任何戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開財(cái)務(wù)資源的支持，同時(shí)，任何戰(zhàn)略的實(shí)施都必須創(chuàng)造財(cái)務(wù)資源”。
有效的財(cái)務(wù)運(yùn)作
企業(yè)要在競爭中生存下來，必須以更低的價(jià)格提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)如此，財(cái)務(wù)部門也不例外。
人們一般將財(cái)務(wù)部門視為其最重要的信息來源。財(cái)務(wù)部門為企業(yè)管理帶來的收益包括為財(cái)務(wù)與稅收提供信息，為企業(yè)的控制管理以及為決策制定提供幫助。但這并不意味著只有當(dāng)企業(yè)發(fā)生巨大變化時(shí)，才需要對(duì)其財(cái)務(wù)部門進(jìn)行變更。我們可以從很多不同的跡象看出財(cái)務(wù)部門是否運(yùn)作良好。
例如，如果選擇了不恰當(dāng)?shù)目冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)，就可能出現(xiàn)經(jīng)理人的功能性障礙行為。如果績效評(píng)價(jià)指標(biāo)沒有與企業(yè)的目標(biāo)相聯(lián)系，經(jīng)理人就會(huì)做出與企業(yè)目標(biāo)不相協(xié)調(diào)的決策。
在當(dāng)今環(huán)境中，生產(chǎn)技術(shù)的高速發(fā)展和愈演愈烈的國際競爭使得許多經(jīng)理人認(rèn)為現(xiàn)存的財(cái)務(wù)部門存在許多缺陷，有的甚至完全失效，需要進(jìn)行徹底的變革。財(cái)務(wù)部門的改革與更新被提上日程，出現(xiàn)了許多新的理念，如作業(yè)成本系統(tǒng)、生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)、全面質(zhì)量管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。這些新興的財(cái)務(wù)系統(tǒng)都能夠在某種程度上為經(jīng)理人的經(jīng)營決策、管理控制以及企業(yè)經(jīng)營績效考評(píng)提供更多的信息，同時(shí)也有助于企業(yè)所有者與經(jīng)理人的利益協(xié)調(diào)。
任何組織或者部門的運(yùn)作都必須注重效率，財(cái)務(wù)部門也不例外。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)在降低財(cái)務(wù)成本的同時(shí)，盡可能保持甚至提高質(zhì)量。要降低成本，就難以保證質(zhì)量，這是很多人持有的觀點(diǎn)。正如一道菜肴，要節(jié)省配料就難以保持原汁原味。但事實(shí)并非如此，有時(shí)候換用低成本的配料，甚至減少一些配料，菜肴可能會(huì)更加可口。正如近年來越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，降低成本的同時(shí)可以保持甚至提高質(zhì)量。強(qiáng)生公司就是這樣一個(gè)例子。強(qiáng)生公司于1990至1994年間節(jié)省了8400萬美元的財(cái)務(wù)費(fèi)用，并在5年內(nèi)在全球范圍裁減了19.5％的財(cái)務(wù)人員，而財(cái)務(wù)部門的績效卻提高了。如今財(cái)務(wù)部門的員工7天內(nèi)就可完成年終報(bào)表，以往卻要用26天。在精簡公司財(cái)務(wù)部門之前，強(qiáng)生公司的經(jīng)理人要等近兩個(gè)月的時(shí)間才能收到新一個(gè)財(cái)政年度的財(cái)務(wù)報(bào)告。在財(cái)務(wù)方面，企業(yè)也可以通過附加價(jià)值來提高質(zhì)量，即降低交易成本、加快處理、尋求獲得更好信息的捷徑等。附加價(jià)值又會(huì)提高現(xiàn)金流量，帶來更好的決策及其他好處。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到財(cái)務(wù)部門工作的速度、所帶來的成本和成效會(huì)影響到企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)候，就會(huì)推動(dòng)財(cái)務(wù)部門的變革步伐。企業(yè)可以雙管齊下采用兩種延伸戰(zhàn)略，即盡量降低成本和盡力優(yōu)化合作，來提高質(zhì)量。
大多數(shù)企業(yè)早已在努力控制財(cái)務(wù)成本，特別是交易處理成本，其中包括應(yīng)收款、應(yīng)付款、工資和差旅費(fèi)用等。企業(yè)可以通過以下幾個(gè)途經(jīng)降低財(cái)務(wù)成本：（1）抓住業(yè)務(wù)需要。許多財(cái)務(wù)部門提供某些報(bào)表是習(xí)慣所致。隨著時(shí)間的流轉(zhuǎn)，企業(yè)業(yè)務(wù)在不斷成長、發(fā)展，信息需求不斷變化。通過抓住確實(shí)必要的業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)報(bào)表，就能去繁就簡。（2）投資更好的技術(shù)。一流的技術(shù)能幫助財(cái)務(wù)部門飛速提高生產(chǎn)率，但要注意避免使用過于超前的技術(shù)。與其使用“最新的”技術(shù)，不如用“最合適的”技術(shù)。找不太貴的系統(tǒng)，例如找兼容的產(chǎn)品而不要高價(jià)位的名牌。同時(shí)，還要尋找資金回收期短、能不斷投資的技術(shù)。（3）培養(yǎng)高度敬業(yè)的精神。要讓財(cái)務(wù)部門的員工熱愛自己的工作，用技術(shù)省卻他們的苦差使。造就一個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)，使員工各盡其職，根據(jù)績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。（4）提高業(yè)務(wù)流程的效率。為了降低成本，可以采取業(yè)務(wù)流程重組、持續(xù)改善、共享服務(wù)和業(yè)務(wù)外包等方式。
高績效的財(cái)務(wù)部門正在建造一種新型關(guān)系，這種關(guān)系建立在向企業(yè)其他部門提供信息價(jià)值的基礎(chǔ)上。這些財(cái)務(wù)部門明白他們的職責(zé)就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們測評(píng)整個(gè)企業(yè)的績效，提供用以經(jīng)營決策的信息，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。這最終將成為任何一個(gè)財(cái)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值、成為高效組織的方式。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場競爭的加劇，使得企業(yè)必然運(yùn)用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，信息是市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要媒介，特別是快、準(zhǔn)、全的信息。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，以數(shù)字化技術(shù)為先導(dǎo)，以信息高速公路為主要內(nèi)容的新信息技術(shù)革命，使信息傳播、反應(yīng)速度大大加快，交易會(huì)在網(wǎng)上瞬間完成。這就決定了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，企業(yè)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的信息化建設(shè)，以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。
信息技術(shù)在企業(yè)的擴(kuò)散會(huì)導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)效率的提高，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)制度和組織結(jié)構(gòu)的改造。這樣一來獲得投資于信息化和組織改造所帶來的收益將不是僅僅局限于財(cái)務(wù)部門，整個(gè)企業(yè)都將受益。財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化所形成的競爭力的基礎(chǔ)在于，一方面，技術(shù)在財(cái)務(wù)部門的擴(kuò)散和滲透；另一方面，財(cái)務(wù)部門為適應(yīng)信息技術(shù)變革而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形成財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化外部性效應(yīng)。通過這兩個(gè)方面的改進(jìn)，企業(yè)市場競爭要素得到了強(qiáng)化，從而形成財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化的競爭優(yōu)勢。這個(gè)過程如圖3所示。
然而，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程其核心思想是分類系統(tǒng)，所提供的數(shù)據(jù)也是分類匯總數(shù)據(jù)，它從業(yè)務(wù)流程中采集數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)的主要載體是原始憑證，會(huì)計(jì)核算嚴(yán)格按照“填制憑證——登記賬簿——編制報(bào)表”的順序，經(jīng)過對(duì)原始憑證進(jìn)行數(shù)據(jù)加工生成各類賬簿，最后以賬簿、記賬憑證為依據(jù)，分別編制對(duì)內(nèi)對(duì)外報(bào)表提交給投資人、債權(quán)人、政府部門和經(jīng)理人等。具體結(jié)構(gòu)如圖4所示。
圖4 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門工作流程圖
面對(duì)信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，基于帕喬利的會(huì)計(jì)理論發(fā)展起來的財(cái)務(wù)部門的工作流程已不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化的實(shí)際情況。美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）主席羅伯特•梅得理克(Robert Mednick)曾指出：“如果會(huì)計(jì)行業(yè)不按照IT技術(shù)重新塑造自己的話，它將有可能被推到一邊，甚至被另一個(gè)行業(yè)——對(duì)提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，深入分析傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的缺陷，對(duì)于改革財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理流程，用流程再造的思想指導(dǎo)財(cái)會(huì)人員重塑并控制流程具有重要的意義。
為順利實(shí)施網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的信息化管理，必須對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重建。我們應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的理論，仔細(xì)研究財(cái)務(wù)流程的具體內(nèi)容和各個(gè)環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程的缺陷出發(fā)，重新構(gòu)建財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中管理，達(dá)到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，預(yù)算的全面管理和資金的動(dòng)態(tài)控制。
要重建財(cái)務(wù)部門的工作流程，就必須將原有的流程轉(zhuǎn)化為以業(yè)務(wù)事件為驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)流程。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程是功能驅(qū)動(dòng)的，即對(duì)各種功能規(guī)定了數(shù)據(jù)的處理和輸出方法，它是一個(gè)順序化的信息處理過程。在業(yè)務(wù)處理中，通常將會(huì)計(jì)系統(tǒng)分解為原材料核算、工作核算、固定資產(chǎn)核算、成本核算、報(bào)表編制等若干子系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)有自己專門的職責(zé)。這種方式存在一個(gè)很大的缺陷：只對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行反映，從中看不到每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生、執(zhí)行與完成的全過程，使管理者“知其然而不知其所以然”。而且，傳統(tǒng)流程采用單一化的信息披露模式，提供的只能是以原始成本為基礎(chǔ)的價(jià)值方面的信息，而且只能滿足使用者共同需要的信息，無法做到“有的放矢”地提供信息。然而隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，在決策時(shí)專用信息比通用信息更為重要。
事件驅(qū)動(dòng)本是一種計(jì)算機(jī)術(shù)語，意指當(dāng)某一特定事件的要求代碼進(jìn)入工作時(shí)，程序指令開始執(zhí)行。事件包括五個(gè)基本特征：（1）發(fā)生了什么業(yè)務(wù)，涉及哪些資源？（2）什么時(shí)候發(fā)生？（3）涉及什么人？（4）事件發(fā)生的地點(diǎn)？（5）有什么風(fēng)險(xiǎn)？事件驅(qū)動(dòng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵是對(duì)事件如何描述。無論從技術(shù)還是成本角度考慮，要想窮舉業(yè)務(wù)事件的特征是不可能的，所以只能針對(duì)關(guān)鍵特征描述。這里的關(guān)鍵特征是指那些如果在描述事件特征時(shí)被漏掉則對(duì)事件的描述就不精準(zhǔn)或不完全的特征。通過對(duì)事件五個(gè)基本特征的描述，基本能較準(zhǔn)確、完整地反映業(yè)務(wù)事件特征。
事件驅(qū)動(dòng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的核心就是將事件作為會(huì)計(jì)分類的最小單元，在日常工作中，把信息使用者所需要的信息按照使用動(dòng)機(jī)不同劃分為若干種事件。例如：利用事件驅(qū)動(dòng)表而不是賬戶來記錄一項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)，要將銷售數(shù)據(jù)記錄在銷售事件數(shù)據(jù)和銷售—存貨事件表，當(dāng)發(fā)生銷售時(shí)，將銷售收入記入銷售表，將銷售成本記入銷售—存貨表。初始設(shè)計(jì)時(shí)，同時(shí)為該事件設(shè)計(jì)相應(yīng)的“事件驅(qū)動(dòng)程序”模型，當(dāng)需要某類信息時(shí)，根據(jù)不同的事件驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的處理程序，從而提供相應(yīng)的信息。
根據(jù)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化原理，當(dāng)業(yè)務(wù)事件發(fā)生時(shí)，業(yè)務(wù)事件處理器按業(yè)務(wù)和信息處理規(guī)則，將企業(yè)所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)集中存放在一個(gè)邏輯數(shù)據(jù)倉庫中，數(shù)據(jù)倉庫最大程度地存儲(chǔ)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)和非財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)為只經(jīng)過初步加工的源數(shù)據(jù)。當(dāng)信息使用者想從系統(tǒng)中獲取信息時(shí)，由信息使用者輸入信息處理代碼，系統(tǒng)啟動(dòng)相應(yīng)的信息處理程序，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫中的信息進(jìn)行加工處理，并將處理結(jié)果實(shí)時(shí)反饋給信息使用者。由于數(shù)據(jù)倉庫的引入，數(shù)據(jù)同出一源，信息集中，避免了數(shù)據(jù)的不完整和重復(fù)情況的發(fā)生，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)共享，簡化了流程，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)獲取信息、實(shí)時(shí)處理信息、實(shí)時(shí)報(bào)告信息，各級(jí)管理者可以實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)地獲取信息，支持決策。具體流程如圖5所示。
財(cái)務(wù)部門借助于信息技術(shù)，通過流程的再造，使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)財(cái)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)與企業(yè)財(cái)務(wù)相融合，為企業(yè)提供更為相關(guān)的信息，從而為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造條件。
理財(cái)能力
眾所周知，經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本問題就是資源的稀缺性。由此，有些人認(rèn)為企業(yè)只要擁有資金（通俗地說，就是有錢）就行。其實(shí)，企業(yè)“有錢”還要會(huì)“用錢”，通過有效地“用錢”賺更多的錢。否則，這個(gè)世界為什么還要財(cái)務(wù)部門來“理財(cái)”呢？通俗地說，企業(yè)財(cái)務(wù)部門的理財(cái)活動(dòng)就是企業(yè)現(xiàn)金流量的安排。合理地安排現(xiàn)金的流向和流量，使得企業(yè)未來的現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量在數(shù)額、時(shí)間、幣種和利率表現(xiàn)形式上相匹配。如果我們將企業(yè)視為一個(gè)具有生命力的人體，那么，資金就是企業(yè)的血液。企業(yè)財(cái)務(wù)部門的理財(cái)活動(dòng)就是安排人體的血管（現(xiàn)金流量的流向），調(diào)節(jié)血管里血的流量和流速（現(xiàn)金流量的流量和速度）。
企業(yè)財(cái)務(wù)部門要“理財(cái)”，首先得有“財(cái)”可“理”。這樣，企業(yè)財(cái)務(wù)部門的原始或基本職能便是籌資（相當(dāng)于“輸血”功能），但是，籌資絕不是其最主要的功能。資金對(duì)于企業(yè)猶如血液對(duì)于人體。企業(yè)沒有資金猶如人體沒有血液，片刻不能生存。如果血液流動(dòng)不暢或者人體缺乏“造血”功能（具有自我創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力），那么，人的生命同樣也難以長久健康生存下去。企業(yè)又何嘗不是如此？如果企業(yè)有了資金，但是，企業(yè)內(nèi)在經(jīng)營機(jī)制不完善、企業(yè)經(jīng)營管理水平較差，資金不能有效運(yùn)用，同樣會(huì)陷入困境。健康的人體應(yīng)該具有良好的“造血”功能，否則就是病人。企業(yè)自然也不例外。企業(yè)應(yīng)該具有自我創(chuàng)造現(xiàn)金流量的功能，否則，一味地靠外部注入資金，相當(dāng)于人體靠血庫供血，這樣的企業(yè)就是“病人”。因此，從企業(yè)內(nèi)在經(jīng)營機(jī)制入手，培植企業(yè)的“造血”功能更為重要。企業(yè)有了“造血”功能，就可以自我創(chuàng)造現(xiàn)金流量，從而就可以源源不斷地為企業(yè)“供血”，再也用不著靠“血庫”來“輸血”。企業(yè)才能真正走上健康發(fā)展的道路。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要正確處理好“輸血”（籌資）與“造血”的辯證關(guān)系。中國有一句古話：“救急不救窮”。企業(yè)的“輸血”功能固然很重要，但是，只能“救急”，不能“救窮”。一個(gè)沒有“造血”功能的企業(yè)是沒有前途的！進(jìn)一步說，一個(gè)沒有“造血”功能的企業(yè)，在健全的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，又怎能得到“輸血”呢？！
讓我們?cè)賮砜纯磭猩鲜泄尽猩鲜泄镜馁Y金相對(duì)一般企業(yè)可謂豐裕得很。但是，不少國有上市公司雖然發(fā)揮了融資功能，獲得大量的資金（得到了“輸血”），但這些資金不能得到有效營運(yùn)，經(jīng)營績效令人失望（缺乏“造血”功能）。這再次說明僅僅靠“輸血”難以使一個(gè)喪失了“造血”功能的企業(yè)健康發(fā)展。企業(yè)的活力源于企業(yè)內(nèi)部機(jī)體，企業(yè)的經(jīng)營能力和實(shí)力是企業(yè)強(qiáng)健的“造血”功能。
基于思維定勢，人們似乎過于重視企業(yè)的“輸血”功能，忽視企業(yè)的“造血”功能。企業(yè)一旦出了什么問題，人們幾乎馬上就想到注冊(cè)資本是否足額投入。其實(shí)，投入（注冊(cè)）資本只是新創(chuàng)立企業(yè)的“第一滴血”而已，沒有“造血”功能，這“第一滴血”終究會(huì)“干枯”，企業(yè)未必能“存活”下去。人們期待“注冊(cè)資本是企業(yè)承擔(dān)民事法律責(zé)任的最后一道防線”，其實(shí)不過是一種美好愿望而已。注冊(cè)資本作為一個(gè)賬面數(shù)字，除非經(jīng)批準(zhǔn)出現(xiàn)增減資的情形，始終保持不變。但是，企業(yè)巨額的虧損早已使企業(yè)的所有者權(quán)益為負(fù)數(shù)。這樣的企業(yè)能具備承擔(dān)民事責(zé)任的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)嗎？即便從會(huì)計(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)實(shí)際承擔(dān)民事責(zé)任的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)也應(yīng)該是所有者權(quán)益而不是投入資本（注冊(cè)資本）。企業(yè)只有持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，至少保本經(jīng)營，才能真正具備承擔(dān)民事責(zé)任的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。否則，即使企業(yè)投入資本（注冊(cè)資本）再大，也會(huì)由于經(jīng)營虧損，導(dǎo)致蝕本而無法實(shí)際承擔(dān)民事法律責(zé)任。從更廣闊的視野來看，只有企業(yè)具有強(qiáng)大的創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力（“造血”功能），企業(yè)才具備可持續(xù)發(fā)展能力，從而才具備實(shí)際承擔(dān)民事法律責(zé)任的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
從財(cái)務(wù)部門的工作來看，投資決策與籌資決策并不是完全獨(dú)立的兩個(gè)過程，而是相互關(guān)聯(lián)、密不可分的。投資決策是籌資決策的前提。只有存在可行的投資項(xiàng)目，才有必要籌資，可行投資項(xiàng)目的投資額就是籌資額。投資決策與籌資決策聯(lián)系的橋梁是資本成本。財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行投資決策時(shí)，資本成本是一個(gè)取舍率。如果擬定的投資項(xiàng)目可以接受，接下來的工作便是以可行資本結(jié)構(gòu)為指南，考慮如何籌集可以接受的資金即進(jìn)行籌資決策。這時(shí)無論采用那個(gè)籌資方案，都必須保證其邊際資本成本不高于投資決策所使用的資本成本（體現(xiàn)在折現(xiàn)率或最低必要報(bào)酬率上）。邊際資本成本是選擇資本來源、擬定籌資方案的依據(jù)。從這個(gè)意義上說，投資決策制約著籌資決策，而籌資決策又反過來影響投資決策的經(jīng)濟(jì)效益。如果籌資決策失誤（即實(shí)際籌資的資本成本高于投資決策所用的邊際資本成本），其投資決策也難以取得預(yù)期的效益。因?yàn)橥顿Y項(xiàng)目可能提供的報(bào)酬率低于籌資的邊際資本成本。
更為意味深長的是，從財(cái)務(wù)部門的決策程序來說，先有投資決策，后才有籌資決策。但是，從資金的運(yùn)用來看，卻必須先籌資，而后才能投資。否則，投資便成為“無米之炊”。后者給人造成一種假象，似乎企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)該先籌集資金，然后再尋找投資項(xiàng)目。揭開這種假象所造成的迷霧，對(duì)于提高財(cái)務(wù)部門的投資效益和籌資效益都具有重要的理論意義和實(shí)踐意義。因?yàn)槿魏钨Y本無論其來源如何都有代價(jià)，即資本成本。如果財(cái)務(wù)部門果真先籌資再投資的話，要是尋找不到可行的投資項(xiàng)目或者雖然能找到但需要時(shí)間，豈不是白白地花費(fèi)了籌資成本？明確這點(diǎn)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)部門正確處理投資決策與籌資決策的辯證關(guān)系，樹立戰(zhàn)略需求拉動(dòng)融資需求的新型投融資思維，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)財(cái)務(wù)部門只有合理地平衡融資（輸血功能）與投資（造血功能）的關(guān)系，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。
風(fēng)險(xiǎn)管理能力
通俗地說，風(fēng)險(xiǎn)就是不確定性，而不確定性是普遍存在的。任何企業(yè)，無論提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，都或多或少涉及到風(fēng)險(xiǎn)管理。按照杜邦公司的副總裁和財(cái)務(wù)主管蘇姍•斯塔爾內(nèi)克爾（Susan Stalnecker）的觀點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)能增加企業(yè)盈利性并降低收益波動(dòng)性的戰(zhàn)略工具。企業(yè)財(cái)務(wù)部門如果要?jiǎng)?chuàng)造、保護(hù)和增加企業(yè)價(jià)值，就必須管理企業(yè)所面對(duì)的不斷變化著的風(fēng)險(xiǎn)。
從財(cái)務(wù)部門的特征來看，其風(fēng)險(xiǎn)管理能力表現(xiàn)為如何把握企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)源于財(cái)務(wù)運(yùn)作（體現(xiàn)在資本結(jié)構(gòu)），但是，取決于資產(chǎn)經(jīng)營（體現(xiàn)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)）的成效。因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)存在密切的依存關(guān)系。
企業(yè)有了“錢”，還得“理財(cái)”有方。企業(yè)財(cái)務(wù)部門理財(cái)能力的結(jié)果最終表現(xiàn)為企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表。如此，從企業(yè)財(cái)務(wù)部門理財(cái)?shù)囊曇巴敢曎Y產(chǎn)負(fù)債表，它揭示了企業(yè)現(xiàn)金流量發(fā)生的數(shù)額、時(shí)間和不確定性信息，從而揭示了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。就資產(chǎn)而言，其流動(dòng)性從上到下由強(qiáng)到弱，其風(fēng)險(xiǎn)從小到大。就資產(chǎn)來源而言，其流動(dòng)性則從強(qiáng)到弱，風(fēng)險(xiǎn)從大到小。如果企業(yè)能夠協(xié)調(diào)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)，則可達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)中和效果，從而降低總體風(fēng)險(xiǎn)。這就需要協(xié)調(diào)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)。從這個(gè)意義上看，企業(yè)財(cái)務(wù)部門的理財(cái)活動(dòng)就是企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)各自的協(xié)調(diào)與安排，從而達(dá)到總體協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)部門理財(cái)活動(dòng)的基本思路就是通過企業(yè)現(xiàn)金流量的安排實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。圖6描述了企業(yè)財(cái)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理的基本要點(diǎn)。
在企業(yè)財(cái)務(wù)部門的理財(cái)過程中，應(yīng)該重視現(xiàn)金流量而不是利潤。這里我們舉一個(gè)例子便可說明兩者的基本差異。我們還是把企業(yè)比喻為一個(gè)人體。人體的每一次“心跳”表示一次交易行為，會(huì)計(jì)人員的主要任務(wù)就是把每一次“心跳”記錄下來，表現(xiàn)為銷售收入、成本費(fèi)用和利潤；而財(cái)務(wù)人員關(guān)心的主要是由“心跳”而博出的“血液”是否抵達(dá)人體細(xì)胞，維持全身各種器官的功能。一個(gè)心臟強(qiáng)健的身體也可能由于血液循環(huán)系統(tǒng)出現(xiàn)故障而停止活動(dòng)。同樣地，一個(gè)企業(yè)也許有利可圖，但仍然有可能由于現(xiàn)金流量不足以償還到期債務(wù)而倒閉。
企業(yè)的現(xiàn)金流量包括流量和存量兩個(gè)方面。流量是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，流量導(dǎo)致存量，存量是一個(gè)結(jié)果?，F(xiàn)金流動(dòng)過程就是流量與存量相互聯(lián)系、相互轉(zhuǎn)化的過程。在會(huì)計(jì)賬戶上，流量就是發(fā)生額，存量則表現(xiàn)為一定時(shí)點(diǎn)的余額。從這個(gè)意義上說，會(huì)計(jì)認(rèn)識(shí)現(xiàn)金流量，企業(yè)理財(cái)改造現(xiàn)金流量。認(rèn)識(shí)現(xiàn)金流量是改造現(xiàn)金流動(dòng)的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)部門的理財(cái)能力與會(huì)計(jì)是密不可分的。只有會(huì)計(jì)知識(shí)而不懂企業(yè)理財(cái)，難以真正運(yùn)用會(huì)計(jì)。同樣只有企業(yè)理財(cái)知識(shí)而缺乏會(huì)計(jì)知識(shí)，難以真正理解和體會(huì)企業(yè)理財(cái)。在當(dāng)今金融社會(huì)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門只有能夠?qū)⑵髽I(yè)理財(cái)知識(shí)與會(huì)計(jì)知識(shí)融會(huì)貫通，才能從現(xiàn)金流量的過程與結(jié)果綜合把握企業(yè)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都置身于風(fēng)險(xiǎn)之中。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)部門如何把握和管理風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的重要驅(qū)動(dòng)因素。
結(jié)束語：觀念改變歷史軌跡，觀念創(chuàng)造奇跡
盡管本文以財(cái)務(wù)部門為核心，通過“營造以價(jià)值為中心的財(cái)務(wù)文化”、“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”、“有效的財(cái)務(wù)運(yùn)作”、“理財(cái)能力”和“風(fēng)險(xiǎn)管理能力”等五個(gè)方面，通俗易懂地描述財(cái)務(wù)部門如何通往“高績效”之路。但是本文只是提供一個(gè)“觀念”的指引。在當(dāng)今變化的世界，觀念可以改變歷史軌跡，觀念可以創(chuàng)造奇跡，但凡高手，皆始于觀念，悟道于實(shí)踐與感悟。如何達(dá)到“悟道”之境界，只能靠讀者的“實(shí)踐”與“感悟”。
更為重要的是，本文試圖跳出“就財(cái)務(wù)論財(cái)務(wù)”的桎梏，倡導(dǎo)基于“環(huán)境——戰(zhàn)略——行為——過程——結(jié)果”一體化的“財(cái)務(wù)觀念”，以新的視角詮釋企業(yè)經(jīng)營觀念與財(cái)務(wù)觀念的關(guān)系，使CEO具有財(cái)務(wù)觀念，使CFO具有經(jīng)營觀念，從而達(dá)到CEO與CFO，乃至整個(gè)企業(yè)都“講同一種語言”（持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值），構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)財(cái)務(wù)相融合，企業(yè)業(yè)務(wù)與企業(yè)財(cái)務(wù)連為一體的高績效財(cái)務(wù)部門。這才是本文寫作的真正用意之所在！
（作者系暨南大學(xué)管理學(xué)院教授）
