任何戰(zhàn)略的實施都需要財務(wù)資源的支持，而任何戰(zhàn)略的實施都應(yīng)該創(chuàng)造財務(wù)資源。從這個意義上說，企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略必須匹配，財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。有效的財務(wù)戰(zhàn)略可以提升企業(yè)價值。然而，企業(yè)因產(chǎn)品或服務(wù)的存在而存在，任何產(chǎn)品都有生命周期。因此，企業(yè)不同發(fā)展階段，其企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略也不同。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)產(chǎn)品生命周期相匹配。
財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)與產(chǎn)品生命周期相匹配
產(chǎn)品生命周期通常表現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展的不同階段。產(chǎn)品生命周期描述了產(chǎn)品從進入市場到為市場所淘汰的整個過程，通?？梢苑譃橥度肫?、成長期、成熟期和衰退期四個不同階段。盡管世界上不存在兩個完全相同的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營過程也充滿個性化色彩，但是，一般認為企業(yè)產(chǎn)品生命周期具有一些基本特征（如表1所示）。
表1 不同產(chǎn)品生命周期的基本特征
基 本
特 征 產(chǎn)品生命周期
投入期 成長期 成熟期 衰退期
市場特征 知名度不高 建立了知名度 具有較高知名度 市場萎縮
戰(zhàn)略目標 生存并成長 發(fā)展壯大 鞏固、改善 產(chǎn)品更新
關(guān)鍵因素 營銷、顧客認可 提高市場份額 控制成本 研究與開發(fā)
成長性 非常高 高 中等偏低 負數(shù)
資金來源 風(fēng)險（權(quán)益）資本 權(quán)益資本 債務(wù)資本 債務(wù)資本
經(jīng)營風(fēng)險 非常高 高 中等 低
財務(wù)風(fēng)險 非常低 低 中等 高
現(xiàn)金流量 負數(shù) 基本平衡 正數(shù) 平衡
每股收益 幾乎沒有或非常低 低 高 開始下滑
股利支付率 零 一般 高 100%
市盈率 非常高 高 中等 低
財務(wù)戰(zhàn)略 穩(wěn)步成長型 快速擴張型 穩(wěn)健型 緊縮型
根據(jù)表1我們可以看到：
（1）如果企業(yè)的產(chǎn)品處于投入期，顧客對其了解不多，產(chǎn)品在市場上的知名度較低，市場份額較小，這時為了獲得顧客認可，提高產(chǎn)品知名度，就需要投入巨額營銷費用。這樣，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量通常為負數(shù)，利潤較少甚至虧損，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險非常高。面對這種情形，根據(jù)經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的匹配關(guān)系，企業(yè)可以采取“吸引風(fēng)險資本、較低財務(wù)杠桿和不分配”的穩(wěn)步成長型財務(wù)戰(zhàn)略，積極支持產(chǎn)品的市場推廣。
（2）如果企業(yè)的產(chǎn)品處于成長期，顧客逐步接受或認可企業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上已經(jīng)初步建立了知名度，銷售量穩(wěn)步增加，市場份額逐步增長，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量基本保持平衡，這時，盡管營銷費用還在增加，但其占銷售額的比重卻有所下降，經(jīng)營風(fēng)險也有所降低。面對這種情形，企業(yè)可以采取“吸引權(quán)益資本、低財務(wù)杠桿和少分配”的快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，積極樹立產(chǎn)品的品牌形象，提高市場份額。
（3）如果企業(yè)的產(chǎn)品進入成熟期，多數(shù)顧客已經(jīng)接受或認可企業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上樹立了較高的知名度，市場份額保持在較高水平，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量相對穩(wěn)定且充裕，但同類產(chǎn)品競爭較為激烈，價格成為一個敏感問題，只要加強成本控制就能夠“將昨天的成本轉(zhuǎn)化為明天的利潤”，經(jīng)營風(fēng)險水平一般。面對這種情形，企業(yè)可以采取“吸引債務(wù)資本、適當財務(wù)杠桿和適當分配”的穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，強化成本控制，鞏固現(xiàn)有市場份額。
（4）如果企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期，甚至已經(jīng)開始老化，難以滿足顧客的需求，銷售量逐步下降，市場開始或已經(jīng)萎縮，這時，盡管經(jīng)營活動現(xiàn)金流量還可以保持平衡，但是，產(chǎn)品幾乎已經(jīng)無利可圖，企業(yè)面臨產(chǎn)品更新問題。面對這種情形，企業(yè)可以采取“吸引債務(wù)資本、較高財務(wù)杠桿和多分配”的緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略，積極支持產(chǎn)品更新?lián)Q代，并為下一個產(chǎn)品生命周期做準備。
當然，企業(yè)產(chǎn)品生命周期的劃分絕非像表1那樣“涇渭分明”，自然也就不存在一種“放之四海而皆準”的財務(wù)戰(zhàn)略，但是，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須與具體產(chǎn)品生命周期相匹配卻是一個不爭的事實。相反，如果忽視企業(yè)產(chǎn)品生命周期，采用統(tǒng)一或不匹配的財務(wù)戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化，降低企業(yè)價值。例如，上市公司“五糧液”的主要業(yè)務(wù)“白酒”已經(jīng)處于或正進入衰退期，本應(yīng)采取緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略，不宜大幅度追加固定資產(chǎn)投資，但是，該公司在2001年至2003年間增加產(chǎn)能10萬噸以上，導(dǎo)致其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從2001年的16.69%下降到2003年的8.51%。這種與產(chǎn)品生命周期不匹配的財務(wù)戰(zhàn)略不僅導(dǎo)致相關(guān)財務(wù)指標大幅度滑坡，而且備受眾多股東的質(zhì)疑。
研發(fā)帶來基業(yè)長青
值得注意的是，21世紀企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化。從微觀上說，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的基本特征是顧客化、競爭化和變化，顧客從需求“量”的滿足轉(zhuǎn)向需求“質(zhì)”滿足。這就要求企業(yè)在滿足顧客需求（企業(yè)贏得生存空間）的同時，必須引導(dǎo)顧客的消費傾向，使得其與企業(yè)未來發(fā)展方向一致（企業(yè)贏得發(fā)展空間）。由此，單純物美價廉的簡單競爭模式已經(jīng)被多層面的競爭所取代。顧客和競爭在變化，更重要的是，變化本身的性質(zhì)也在變化。變化不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷。變化已經(jīng)成為常態(tài)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的這三個基本特征說明顧客需求“日新月異”，由此，企業(yè)產(chǎn)品的生命周期日益縮短。
在新的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)必須高度重視新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。
在一個產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，不注重新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，企業(yè)或許還能靠現(xiàn)有產(chǎn)品而生存，甚至獲得短期財務(wù)效益。但如果該產(chǎn)品過時了，企業(yè)拿什么新產(chǎn)品奉獻給顧客（市場）呢？因此，在顧客需求“日新月異”的時代，企業(yè)只有持續(xù)不斷地重視并有效實施新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，持續(xù)在產(chǎn)品市場上“推陳出新”，才能持續(xù)滿足顧客的需求，從而以“有限生命周期的產(chǎn)品的和諧組合”演繹出“無限生命周期的企業(yè)”，通過無數(shù)產(chǎn)品的“推陳出新”從橫向和縱向延伸企業(yè)生命周期，從而造就“基業(yè)長青”的企業(yè)。圖1和圖2分別描繪了“基業(yè)長青”企業(yè)和“流星”企業(yè)產(chǎn)品生命周期與新產(chǎn)品推出時間的關(guān)系。
圖1表明，“基業(yè)長青”企業(yè)在一個產(chǎn)品尚未進入衰退期就推出另一個新產(chǎn)品， “連綿不斷”，從而推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這從一個層面解釋了為什么世界上任何產(chǎn)品都有生命周期，而優(yōu)秀的企業(yè)卻可以沒有生命周期，得以基業(yè)長青。而圖2則表明，“流星”企業(yè)等到一個產(chǎn)品進入衰退期之后才推出另一個新產(chǎn)品，雖然在一個產(chǎn)品生命周期內(nèi)，企業(yè)沒有生存問題，但是在一個更遠的未來，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻成問題。許多這樣的企業(yè)往往為無情的產(chǎn)品市場所淘汰。因此，在產(chǎn)品的研究與開發(fā)方面必須樹立“前人種樹，后人乘涼”的可持續(xù)發(fā)展觀念。然而，基于財務(wù)或價值基礎(chǔ)的財務(wù)戰(zhàn)略（體現(xiàn)在績效評價）卻扼殺了這種“前人種樹，后人乘涼”的可持續(xù)發(fā)展觀念，導(dǎo)致企業(yè)管理層只注重其任期內(nèi)可實現(xiàn)的財務(wù)績效目標，大家都只想“乘涼”不想“種樹”。道理很簡單，在以財務(wù)或價值為基礎(chǔ)的績效評價觀念下，誰“種樹”（從事研究與開發(fā)工作），誰就“倒霉”。因為“種樹”（從事研究與開發(fā)工作）風(fēng)險很大，投入了大量資金（費用或支出），“樹”卻不一定“種得活”（能夠開發(fā)出新產(chǎn)品），即便“樹種得活”也不見得能“結(jié)果”（新產(chǎn)品未必得到顧客的青睞，從而具有商業(yè)價值）。可是，要是沒有人愿意“種樹”，大家都只想“乘涼”，又有誰能“乘涼”呢？因此，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略（體現(xiàn)在績效評價）應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維，樹立“前人種樹，后人乘涼”的可持續(xù)發(fā)展觀念。
如此一來，企業(yè)就不應(yīng)該如表1所示，只是在“衰退期”才重視產(chǎn)品的研究與開發(fā)，相反，產(chǎn)品的研究與開發(fā)應(yīng)貫穿于整個產(chǎn)品生命周期。哪個企業(yè)占據(jù)了產(chǎn)品的研究與開發(fā)優(yōu)勢，哪個企業(yè)在市場上就占據(jù)了先機。因此，企業(yè)不管采用何種類型的財務(wù)戰(zhàn)略，都必須將持續(xù)地將培植和提升產(chǎn)品的研究與開發(fā)能力擺在首要位置，從財務(wù)資源配置層面支持產(chǎn)品的研究與開發(fā)。當然，產(chǎn)品研究與開發(fā)能力的提升應(yīng)該反過來為企業(yè)持續(xù)地創(chuàng)造財務(wù)資源。這就是企業(yè)產(chǎn)品研究、開發(fā)能力與持續(xù)創(chuàng)造價值的共生互動關(guān)系，也是處于不同發(fā)展階段的企業(yè)制定財務(wù)戰(zhàn)略的基本立足點。
從這個意義上說，
企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于財務(wù)部門的競爭優(yōu)勢。財務(wù)部門的競爭優(yōu)勢能否發(fā)揮作用，財務(wù)部門究竟是價值的創(chuàng)造者還是價值的毀滅者，關(guān)鍵就在于其所制定并有效實施的財務(wù)戰(zhàn)略。
