【摘要】本文結(jié)合軍工科研單位預(yù)算管理現(xiàn)狀，提出具有軍工科研單位特色的基于EVA的全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容框架，并就預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題提出了改進(jìn)措施。
【關(guān)鍵詞】EVA 全面預(yù)算管理 軍工科研單位在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，軍工科研單位的經(jīng)營模式被打破，需要自力更生，但由于體制等原因，軍工科研單位預(yù)算管理中普遍存在思想觀念落后、經(jīng)營管理手段比較落后、預(yù)算基礎(chǔ)薄弱、缺乏明確戰(zhàn)略方法及預(yù)算執(zhí)行缺乏有效控制等問題，從而導(dǎo)致市場競爭力相對較弱，迫切需要探索新的價值提升途徑。以EVA為核心的全面預(yù)算管理體系是推進(jìn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行工具，受到了許多企業(yè)的熱捧，這也為軍工科研單位價值的提升提供了借鑒。
一、軍工科研單位基于EVA的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建
1. 構(gòu)建目標(biāo)。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，包括重新確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、在確定的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上對企業(yè)資源進(jìn)行整合，通過全面預(yù)算管理工具明確EVA的提升方案，從而建立基于EVA的全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)。
2. 內(nèi)容框架。軍工科研單位基于EVA的全面預(yù)算管理體系包括制度體系和方法體系，分為以下五個方面。
（1）選擇預(yù)算側(cè)重點。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，軍工科研單位需比較預(yù)算當(dāng)期EVA與其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性（包括行業(yè)吸引力等因素），利用“相關(guān)性矩陣”分析項目的具體情況，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，最終提升企業(yè)的EVA（見下圖）。
軍工科研單位在編制預(yù)算時，應(yīng)按照“相關(guān)性矩陣”分析來進(jìn)行資源配置。以A軍工科研單位為例，對于明星項目類項目，尤其是軍民兩用光電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化方面應(yīng)重點投入；與成都電子科技大學(xué)合作研制開發(fā)的激光探測器項目屬于A單位的現(xiàn)金牛項目，A單位應(yīng)通過債務(wù)融資等方式進(jìn)行合作開發(fā)，編制此項預(yù)算時主要注意資金安全等問題；對于重點投入類項目，應(yīng)主要采取權(quán)益資本的方式籌資，此類項目是A單位的主業(yè)，預(yù)算較寬松；對于及時撤出類項目則應(yīng)及時撤資。
A軍工科研單位在編制預(yù)算時，對于配套型號多而產(chǎn)品少、價值低而又無法撤出的項目要嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，優(yōu)先保證明星類項目和重點投入類項目的順利進(jìn)行。
（2）選擇預(yù)算管理模式。為更好地發(fā)掘各民品單位（子公司）的經(jīng)營能力，A軍工科研單位應(yīng)利用“控制力——獨立性矩陣”進(jìn)行科學(xué)的差異化管理，根據(jù)不同的管控模式進(jìn)行差異化預(yù)算管理。具體見下圖：
對于財務(wù)導(dǎo)向型的民品單位，A軍工科研單位應(yīng)允許其內(nèi)部編制部門預(yù)算，但應(yīng)與整個企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向一致，此預(yù)算應(yīng)提交給企業(yè)預(yù)算管理委員會，經(jīng)其審核通過并由A軍工科研單位本部負(fù)責(zé)考核。對于戰(zhàn)略導(dǎo)向型的民品單位，與A軍工科研單位本部有關(guān)的預(yù)算必須由本部負(fù)責(zé)編制考核，與本部無關(guān)的預(yù)算可允許其部門獨立編制，項目預(yù)算仍要與企業(yè)的導(dǎo)向目標(biāo)一致，其部門預(yù)算須提交企業(yè)預(yù)算管理委員會會審，經(jīng)審核后由本部負(fù)責(zé)考核。對于操作導(dǎo)向型民品單位，其預(yù)算完全由A軍工科研單位本部負(fù)責(zé)編制、控制與考核。
（3）成本預(yù)算管理。軍工科研單位的軍品項目一般都包括預(yù)研項目、型號研制項目和小批量生產(chǎn)項目，這三種項目的費用與成本預(yù)算管理應(yīng)分別對待。①預(yù)研項目不確定性和風(fēng)險性較大，因此工作重點應(yīng)放在費用的動態(tài)監(jiān)控上。②小批量生產(chǎn)項目成本預(yù)算管理重點則應(yīng)當(dāng)放在預(yù)測、計劃制訂及核算上，改善成本形成結(jié)構(gòu)，由此優(yōu)化成本預(yù)算指標(biāo)。③型號研制項目兼有預(yù)研項目與小批量生產(chǎn)項目的一部分特點，但是比預(yù)研項目的組成更復(fù)雜，指標(biāo)更具體，并且增加了許多雙邊聯(lián)試及系統(tǒng)試驗等驗證內(nèi)容。所以對于型號研制項目來說，其費用預(yù)算取決于型號研制所處的具體階段，據(jù)此確定預(yù)算核心。
（4）編制EVA預(yù)算表。EVA基準(zhǔn)值的設(shè)定對A軍工科研單位的預(yù)算管理體系來說起著至關(guān)重要的作用，它取決于企業(yè)對其現(xiàn)狀的把握和認(rèn)識，與企業(yè)面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境相關(guān)。EVA的基準(zhǔn)值可以取值于上一年度單位的實際經(jīng)濟(jì)增加值或者其與目標(biāo)值的算術(shù)平均值。
EVA目標(biāo)值=經(jīng)濟(jì)增加值基準(zhǔn)值+經(jīng)濟(jì)增加值期望改善值
確定當(dāng)年EVA值后，由綜合計劃部負(fù)責(zé)著手編制EVA預(yù)算表。編制EVA預(yù)算表就是為了分解EVA目標(biāo)，進(jìn)而為下一步的全面預(yù)算編制設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。在確定EVA預(yù)算的分解目標(biāo)后，綜合計劃部應(yīng)當(dāng)及時組織戰(zhàn)略規(guī)劃部、科研主管部、財務(wù)部、人力資源部及專項業(yè)務(wù)管理部等編制部門預(yù)算。其預(yù)算框架如下圖所示：
（5）監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算。為提高軍工科研單位生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展水平以順利完成EVA指標(biāo)，單位對于沒有預(yù)算或超支預(yù)算等特殊的業(yè)務(wù)應(yīng)及時采取調(diào)整措施，按批準(zhǔn)后的調(diào)整預(yù)算辦理。不超年度執(zhí)行預(yù)算的，在季度間調(diào)整，由經(jīng)辦部門提出申請，送歸口管理責(zé)任中心審核，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后，報預(yù)算管理部門審核并平衡科目，由企業(yè)預(yù)算管理委員會副主任按相應(yīng)權(quán)限批準(zhǔn)；超出年度執(zhí)行預(yù)算的，由經(jīng)辦部門送歸口管理責(zé)任中心審核，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后，報綜合計劃部審核并平衡相關(guān)科目，報請企業(yè)預(yù)算委員會批準(zhǔn)調(diào)整。調(diào)整后，要對預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，控制差異的范圍，提高經(jīng)濟(jì)利潤的質(zhì)量，以保證企業(yè)的獲利能力和持續(xù)經(jīng)營。
（6）考評預(yù)算。預(yù)算考核要以EVA為標(biāo)準(zhǔn)，考核軍工科研單位的各級預(yù)算執(zhí)行主體，檢測其預(yù)算執(zhí)行效果。具體來說，首先，比較其預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行情況，找出其差異；其次，查找差異產(chǎn)生的原因；最后，將預(yù)算差異與軍工科研單位的激勵制度掛鉤，使得其與各執(zhí)行主體的利益更加密切。預(yù)算考評的對象為責(zé)任中心和個人。對預(yù)算責(zé)任中心考評獎懲主要采用直接和比例的方式；對個人的獎勵可采取多種形式，如工資、獎金和職稱提升等。
二、推行基于EVA的全面預(yù)算管理體系的相關(guān)建議
1. EVA激勵中心的劃分。預(yù)算作為讓戰(zhàn)略落地的有效工具，必須有對應(yīng)的考核激勵約束機(jī)制作為其保障。對軍工科研單位來說，正確劃分EVA激勵中心有一定的難度，除個別劃分為子公司層級外，大部門實體單位包括成本中心、利潤中心都無法劃分，EVA激勵中心的細(xì)分難度更大。不過，隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的深入，軍工科研單位的運行機(jī)制正逐漸由“單一事業(yè)制”向“一所兩制”轉(zhuǎn)變，甚至是整體轉(zhuǎn)型。因此，建議在推行基于EVA的全面預(yù)算管理體系過程中，堅持以“資源中心”為EVA激勵中心的原則，對所有同質(zhì)資源單位進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算管理。
2. EVA的測算問題。對EVA的測算包括收入測算、資產(chǎn)測算、成本測算、利潤測算等。各軍工科研單位由于所處的環(huán)境不一樣，面臨的處理方法也不一樣，A軍工科研單位目前也僅僅根據(jù)收入測算、資產(chǎn)測算來進(jìn)行大體的EVA測算，在具體執(zhí)行中還存在很多問題。建議各單位在進(jìn)行EVA測算時應(yīng)首先對其測算基礎(chǔ)進(jìn)行重新估值，其次合理確定占用（投入）資源成本，并提出相關(guān)目標(biāo)值，做到有據(jù)可依。
3. 固定資產(chǎn)投資問題。國防固定資產(chǎn)投資雖然有助于軍工科研單位科研能力的提高，但是一旦由在建工程轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮潭ㄙY產(chǎn)”，其規(guī)模必定使“資產(chǎn)”大增，勢必嚴(yán)重拖累EVA的提高。與此同時，我們一方面要意識到EVA與投資并不是互相對立的，提高EVA并不能簡單地依靠減少投資或不投資的措施來實現(xiàn)；另一方面，我們要認(rèn)識到適量適時的投資對EVA來說是必不可少的，這種投資不僅要為軍工科研單位帶來價值增值，而且應(yīng)衡量其成本與回報的比例，使之與軍工科研單位的主業(yè)和未來產(chǎn)品定位相適應(yīng)。所以在申請固定資產(chǎn)投資時，單位需做好適度合理申請的準(zhǔn)備工作，提高投資效率，以完成EVA目標(biāo)。
主要參考文獻(xiàn)
1. 章雁.基于EVA考核的央企全面預(yù)算探索.工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2011；1
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3. 馬海蓉.淺析EVA在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用.現(xiàn)代商業(yè)，2012；3
【作 者】
王明輝
【作者單位】
（中國航空工業(yè)集團(tuán)613 研究所 河南洛陽 471000）
