風險管理是公司治理的核心，更是現(xiàn)代企業(yè)集團最重要的核心競爭力。它既能整合企業(yè)集團各種資源，又能有效的防范和抵御各種風險，從而推動企業(yè)集團快速發(fā)展。2008年全球金融危機使數(shù)以千計的企業(yè)集團蒙受了重大損失，與此同時也暴露出企業(yè)集團在風險管理方面存在的巨大缺陷。金融危機后，構建更為有效的企業(yè)集團風險管理機制顯得尤為迫切和必要。本文對此作了初步的探討。
一、后金融危機時代企業(yè)集團風險管理的必要性
（ 一 ）企業(yè)集團與風險管理 （1）企業(yè)集團。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)為外圍層，通過產(chǎn)權安排、人事控制、商業(yè)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團在結構上，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為外圍、多層次的組織結構；在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經(jīng)濟技術或經(jīng)濟聯(lián)系為基礎、實行資產(chǎn)資本聯(lián)合的高級的、深層的、相對穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織；在聯(lián)合體內(nèi)部的管理體制上，表現(xiàn)為企業(yè)集團中各成員企業(yè)，既保持相對獨立的地位，又實行統(tǒng)一領導和分層管理的制度，建立了集權與分權相結合的領導體制；在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實力雄厚，是跨部門、跨地區(qū)、乃至跨國經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。（2）風險管理。風險管理是企業(yè)對其所面臨風險的管理和控制。COSO 2004年頒布的《企業(yè)風險管理—整合框架》指出“風險管理是一個過程，這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略的制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能會影響到企業(yè)的潛在事件并管理風險，使之在企業(yè)的風險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得確定的目標?！蔽覈鴩Y委頒布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》指出“風險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法?！憋L險管理是公司治理的核心，其目標就是幫助企業(yè)以最小的成本實現(xiàn)收益的最大化。
（ 二 ）后金融危機時代企業(yè)集團風險管理的挑戰(zhàn) （1）公司治理的多層次性導致組織風險擴大。隨著企業(yè)集團規(guī)模日益擴大，集團的組織結構日益復雜。企業(yè)集團因集團公司、成員企業(yè)、業(yè)務部門和管理部門等各級組織的存在，管理的層次性增多，管理跨度變大。集團公司很難對各級組織實施直接的控制和監(jiān)督，集團公司必須通過層層委托實現(xiàn)企業(yè)管理，各所屬組織為本單位利益而進行的違規(guī)行為增多，整個集團的代理成本增加。（2）業(yè)務經(jīng)營的多樣性導致經(jīng)營風險擴大。企業(yè)集團經(jīng)營方式主要分為一業(yè)為主和多元化經(jīng)營兩種方式。多元化經(jīng)營可以分為不相關經(jīng)營和相關經(jīng)營兩種方式。在不相關的多元化經(jīng)營中，不相關程度越高，企業(yè)的投資跨度越大、資金越分散，抵抗金融危機等重大風險的能力越弱。在相關的多元化經(jīng)營中，相關的程度越高，風險傳播的力度越大，對相關企業(yè)的影響越大，容易引發(fā)“多米諾”效應。（3）經(jīng)營規(guī)模擴大導致環(huán)境風險復雜化。企業(yè)集團多為跨行業(yè)、跨地區(qū)、甚至是跨國經(jīng)營。在跨行業(yè)經(jīng)營中，各行業(yè)的行業(yè)結構、技術發(fā)展趨勢、經(jīng)營特點不同，面臨的風險不同。如金融行業(yè)把風險分為市場風險、信用風險、操作風險三類；地產(chǎn)行業(yè)把風險分為政治風險、經(jīng)濟風險、自然風險、技術風險、經(jīng)營風險。在跨地區(qū)、跨國經(jīng)營中，其所面臨的不同區(qū)域的政治、經(jīng)濟、文化、法律環(huán)境不同。這些都使企業(yè)集團面臨的環(huán)境日趨復雜，環(huán)境風險擴大。（4）集團內(nèi)部的利益博弈引發(fā)風險的沖突性。企業(yè)集團擁有不同的成員公司和業(yè)務部門，由于各成員公司和各業(yè)務部門之間存在業(yè)務、技術等多種差異，因此集團公司對于業(yè)務部門或成員公司的利益調(diào)整必然會導致一定的利益沖突，帶來不同部門之間利益的博弈。（5）成員企業(yè)之間的密切聯(lián)系引發(fā)風險的傳染性。風險可以在集團內(nèi)部相互傳染。風險傳染的途徑主要是集團內(nèi)部關聯(lián)交易，如內(nèi)部購銷交易、投融資交易等。集團內(nèi)部相互救助也可引發(fā)風險的相互傳染，當企業(yè)集團某一成員企業(yè)陷入財務困難時，成員企業(yè)的相互救助可能引發(fā)集團其他成員的資金困難，使風險進一步擴大。
（ 三 ）后金融危機時代企業(yè)集團風險管理的必要性 （1）有助于提升管理水平，防范重大損失。企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體，成員企業(yè)在追求利益的同時可能出現(xiàn)各自為政的局面。通過建立風險管理平臺，協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的利益關系及風險管理舉措，達到集團風險管理的最優(yōu)化，形成風險管理長效機制，從根本上提升企業(yè)風險管理水平。通過建立和完善風險評估、風險應對、風險監(jiān)控體系，實現(xiàn)對風險的量化評估和實時監(jiān)控，從根本上避免遭受重大損失，維持生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定。（2）有助于實現(xiàn)風險收益最優(yōu)化。把風險管理納入企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行層面之上，將企業(yè)集團成長與風險相聯(lián)，設置與企業(yè)成長及回報目標相一致的風險承受度，從而將戰(zhàn)略目標的波動控制在一定的范圍內(nèi)，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。通過風險管理，降低費用，增加經(jīng)濟效益；同時增強企業(yè)集團安全感，增強企業(yè)集團擴展業(yè)務的信心，降低企業(yè)集團現(xiàn)金流量的波動性。（3）有助于實現(xiàn)利益相關者利益最大化。細化董事會、風險管理委員會、審計委員會風險管理職能部門、內(nèi)部審計部門等機構在風險管理中的職責，將風險責任落實在企業(yè)集團各個層面，保證風險管理的公允性和有效性，促使各利益相關者實現(xiàn)利益最大化。（4）有助于激發(fā)職工積極性，樹立良好的社會形象。有效的風險管理有助于創(chuàng)造安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，激發(fā)勞動者的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)集團更好地履行社會責任創(chuàng)造條件。（5）有助于降低社會成本。風險管理對于企業(yè)集團、個人和其他經(jīng)濟單位，都具有提高效益的功能，從而使整個社會的經(jīng)濟效益得到保證或增加。風險管理可以使社會資源得到有效利用，使風險處理的社會成本下降，使全社會的經(jīng)濟效益增加。
二、后金融危機時代企業(yè)集團風險管理存在的問題
（ 一 ）風險管理意識薄弱 企業(yè)集團雖然建立了內(nèi)部控制制度，但是風險管理意識淡薄。如合俊集團，該集團是我國一家年銷售額近10億元大型的玩具生產(chǎn)商。金融危機中，合俊集團財務狀況和經(jīng)營情況急劇惡化，從形式上看，合俊集團是受到了金融危機的影響，實際上風險管理滯后才是真正原因。合俊集團研發(fā)投入少、創(chuàng)新能力差，對自身負債能力預計過高，對自然災害的風險評估和應對不足，生產(chǎn)缺少嚴格的質(zhì)量監(jiān)控。風險管理的嚴重缺失使合俊集團成為中國企業(yè)實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉的第一案。即便經(jīng)歷了世界性的金融危機，仍然有大量企業(yè)集團沒有對風險管理引起足夠的重視，沒有把風險管理當作關系企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事來抓。根據(jù)統(tǒng)計結果，我國有近44%的上市公司風險防范意識淡薄或沒有建立完善的風險管理程序。只有8%的上市公司提出建立全面風險管理體系。
（ 二 ）風險管理職責不清 企業(yè)集團組織結構復雜、產(chǎn)權關系不清晰導致風險管理依據(jù)不明。這種情況在我國較為嚴重。我國50%以上的企業(yè)集團為國有大型企業(yè)，集團內(nèi)成員企業(yè)間產(chǎn)權關系模糊、集團公司持股狀況不清晰，造成大股東占用上市公司資金、掏空上市公司等一系列問題的發(fā)生。同時由于國有企業(yè)集團接受政府的監(jiān)管，企業(yè)在發(fā)展時不僅考慮自身發(fā)展的需要還要兼顧政府的需求，如接管經(jīng)營不善的企業(yè)、兼并重組從而快速的做大做強等。除了項目本身具有一定的投資價值之外，政策性因素占據(jù)了主導，政府需要國企在經(jīng)濟低迷期地帶頭進行區(qū)域經(jīng)濟建設，振興區(qū)域經(jīng)濟。部分企業(yè)集團的風險管理職責散落于部門職責或崗位職責中，缺乏對于風險管理職責的分層次表述，缺少從上至下的全面風險管理體系。已經(jīng)制定風險管理職責的集團，首席風險官往往由公司高管兼任，職責不明。公司高管具有豐富的公司運營經(jīng)驗，但往往缺乏風險管理和風險資本運作的知識和經(jīng)驗。
（ 三 ）風險管理的主動性與剛性不足 企業(yè)集團現(xiàn)有的風險管理多為事后控制，對風險缺乏系統(tǒng)地、實時地評估，缺少積極的、主動的風險管理機制，不能從根本上防范重大風險。企業(yè)滿足于現(xiàn)狀，缺少自主創(chuàng)新的意識，缺少風險管理的主動性，從而導致金融危機到來時風險集中爆發(fā)，企業(yè)大規(guī)模減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。部分企業(yè)集團建立了詳細嚴密的風險管理制度，但是這些制度并未落到實處，尤其是在企業(yè)高管面前，風險管理的要求和措施如同一紙空文，起不到應有的作用。如中信泰富。中信泰富有先進的風險管理體系和管理制度，2008年中信泰富發(fā)出盈利預警，稱公司為減低西澳州鐵礦項目面對的貨幣風險簽訂若干杠桿式外匯買賣和約引致巨額虧損。杠桿式買賣合約屬于高風險金融交易，和約的操作者集團財務董事對潛在的最大風險沒有正確評估，沒有遵守公司對沖保值規(guī)定，在交易前沒有得到公司主席的授權，公司的風險控制程序在公司高管面前形同虛設。
（ 四 ）缺乏風險管理整體策略 在已實施風險管理的企業(yè)中，有很大一部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風險管理中，缺乏系統(tǒng)、整體性地考慮企業(yè)風險的相互關系，影響企業(yè)整體風險管理的效率和效果。如瑞士銀行。眾所周知，金融機構開展衍生品交易普遍實施內(nèi)部授權授信和止損限額制度等風險管理舉措。瑞士銀行對阿德波利團隊的授信為20億美元，但阿德波利通過構造虛假交易等手段繞過瑞士銀行風險防控，交易頭寸高達100億美元。阿德波利還利用遠期交割，將風險控制部門對虛假交易進行控制的時間推遲，從而使中后臺對虛假交易的識別和監(jiān)控暫時失效。瑞士銀行案例充分暴露出該企業(yè)在風險評估和整體風險管理方面存在明顯漏洞。根據(jù)不相容職責分離的要求，即使交易員逾越授權開展違規(guī)交易，后臺也應當能夠通過風險評估及時發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作。但是瑞士銀行存在對ETF產(chǎn)品的交易確認不及時、風險評估不深入等問題，使得交易人員能夠輕易避開風控進行違規(guī)操作。部分企業(yè)集團缺乏對于風險信息的統(tǒng)一認識，很多沒有建立風險信息的實時預警、處理、監(jiān)控系統(tǒng)，缺乏實時的量化的數(shù)據(jù)支持，影響決策的效率效果。另外，風險信息的傳遞缺乏有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，不能實現(xiàn)集團內(nèi)各成員企業(yè)的信息共享。同時信息的上下溝通渠道不暢，上級風險指令的下達和下級風險信息的反饋不及時不充分。
三、后金融危機時代企業(yè)集團風險管理機制構建
（ 一 ）構建原則 （1）適應性原則。風險管理應與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、風險水平和風險偏好相適應。并根據(jù)發(fā)展狀況適時調(diào)整，以合理的成本實現(xiàn)風險管理的最優(yōu)化。（2）系統(tǒng)性原則。風險管理應當貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，覆蓋所有業(yè)務、所有部門、所有崗位和所有操作環(huán)節(jié)。（3）全員參與原則。全體員工都應參與風險管理。如果沒有全體員工的參與意識，僅靠風險管理部門的力量，是難以做好風險管理工作的。（4）實時監(jiān)控原則。風險管理應當借力信息技術，利用信息系統(tǒng)進行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和防范風險。（5）成本效益原則。根據(jù)企業(yè)的風險承受能力和利益最大化原則，采取全面管理和重點防控相結合的原則，以最小的成本獲得最大的收益。（6）融合發(fā)展原則。風險管理應與業(yè)務發(fā)展緊密結合，以風險管理推動業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展，確保企業(yè)價值的長期提高。（7）剛性彈性機制相結合原則。風險管理要剛?cè)嵯酀ｏL險管理要有足夠的剛性，任何人都不能逾越風險管理制度。風險管理又要具備一定的彈性，要根據(jù)公司發(fā)展的需要，不斷的對自身的管理模式和人員分工進行調(diào)整。
（ 二 ）風險管理流程構建 后金融危機時代企業(yè)集團風險管理的構建應以事前防范、事中控制為主，以事后救濟為輔。（1）事前預防。一是改革產(chǎn)權制度。國際經(jīng)驗表明，股份制是實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權兩權分離的最有效的制度安排。股份制可以廣泛募集社會資金，幫助企業(yè)集團迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高經(jīng)營的效率效果。企業(yè)集團應改革產(chǎn)權制度，建立股份制企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)權的多元化。就我國來講，國有企業(yè)集團占據(jù)多數(shù)。國有企業(yè)集團存在股權過于集中、一股獨大的情況。應通過股權交易方式吸引外國資本、民營資本及其他社會資本的加入，稀釋國有股權，實現(xiàn)國有企業(yè)產(chǎn)權制度的變革，從而改善國有企業(yè)集團公司治理的效果。二是完善公司治理結構。應完善由股東會、董事會、監(jiān)事會、獨立董事、風險管理委員會、審計委員會等構成的公司治理結構。真正行使股東會的職權、防止董事會和總經(jīng)理職權的擴大化，真正發(fā)揮監(jiān)事會、獨立董事、審計委員會的監(jiān)督作用，真正發(fā)揮風險管理委員會的風險管理作用。針對企業(yè)集團成員企業(yè)多、產(chǎn)業(yè)鏈長的特點，應加強對成員企業(yè)的管理。通過對成員企業(yè)關、停、并、減，減少成員企業(yè)的數(shù)量，縮短管理的跨度，降低代理成本，提高管理效率。三是再造業(yè)務流程，建立風險控制點。進行基于價值鏈的業(yè)務流程再造，刪減不必要的業(yè)務流程，建立風險控制點。四是建立基于風險意識的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是指企業(yè)為了合理保證信息的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，由治理層、管理層和其他人員設計和執(zhí)行的政策和程序。風險管理的目標是要合理保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。內(nèi)部控制和風險管理的目標是一致的，兩者應該相互融合。企業(yè)應基于風險意識構建內(nèi)部控制，風險防控的措施應嵌入到內(nèi)部控制系統(tǒng)當中。五是實現(xiàn)戰(zhàn)略制定與風險管理相結合。戰(zhàn)略目標的制定要與風險管理相結合。在制定戰(zhàn)略目標時，必須進行風險評估，要保證風險可控，不能只講收益、忽視風險。針對戰(zhàn)略目標中的風險因素要制定專門的行之有效的風險應對措施。就我國企業(yè)集團來講，更要注重戰(zhàn)略制定與風險管理相結合。一是我國企業(yè)集團存在盲目多元化、急于做大做強的問題，企業(yè)集團在迅速擴張的同時忽視了風險的存在，以至于在金融危機到來時缺乏風險抵御的能力，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。我們認為我國企業(yè)集團在規(guī)模擴張的時候，應堅持做大做強主業(yè)，不斷提高主業(yè)優(yōu)勢。在主業(yè)優(yōu)勢穩(wěn)固的前提下，選擇與主業(yè)密切聯(lián)系的業(yè)務作為發(fā)展模塊。這樣既可以擴大企業(yè)規(guī)模，也可以有效的減少風險。這也是世界500強中大多數(shù)企業(yè)選擇的道路。二是我國企業(yè)集團應注重核心技術的研發(fā)，此次危機中我國貼牌企業(yè)損失巨大，與此同時具有較強自主創(chuàng)新能力的高新技術企業(yè)卻顯示出較強的抗拒風險的能力。因此，企業(yè)集團只有把成本優(yōu)勢與創(chuàng)新能力結合，才能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能夯實抵御風險的基石；片面追求眼前利益、忽視潛在風險的做法只能在危機來臨時束手無策。
（2）事中控制。一是風險識別。首先，利用信息系統(tǒng)實時監(jiān)控。企業(yè)集團應充分借助信息技術參與風險管理，建立基于風險管理的企業(yè)信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)應涵蓋企業(yè)所有業(yè)務流程，涵蓋經(jīng)營管理的各個方面。風險管理信息系統(tǒng)要實現(xiàn)信息的充分共享，既能滿足企業(yè)單個業(yè)務風險管理的需要，又能滿足企業(yè)整體風險管理的需要。其次，設計風險預警指標體系。采取定性與定量方法相結合、定量方法為主的方式。定性方法可以采取問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、管理層訪談等。定量方法可以采取指比率預警法、指數(shù)預警法、統(tǒng)計預警法等。通用技術集團在風險識別預警方面成效顯著、值得借鑒。通用技術集團通過對業(yè)務流程進行梳理，確定了風險管控的重點，制定出風險監(jiān)控指標體系。風險監(jiān)控指標體系兼顧成員企業(yè)間的差異、并且能夠做到客觀清晰地反映風險狀況。同時根據(jù)管理的要求動態(tài)開展風險預警，及時發(fā)布風險預警信息。通過上述舉措，通用技術集團經(jīng)營穩(wěn)定，即便在金融危機中也未出現(xiàn)重大損失。最后，編制風險提示報告或風險通知書。風險管理部門應根據(jù)風險監(jiān)測的情況定期編制風險提示報告或風險通知書。風險提示報告或風險通知書需要迅速反饋到有關的部門和個人，提示他們哪些指標異常，要求作出解釋說明，并要求其制定、提交風險應對措施。風險管理部門應認真審查其應對措施并提出反饋意見。二是風險評估。風險評估的方法很多，《中央企業(yè)全面風險管理指引》中推薦的方法有風險坐標圖法、蒙特卡羅法、關鍵風險管理指標法、壓力測試法等，廣大學者對于風險評估的研究也以數(shù)理模型居多。數(shù)理模型設計復雜，條件要求高，操作起來需要較高專業(yè)水平。我們認為企業(yè)集團結構復雜、面臨的風險更為復雜，在設計風險評估指標的時應堅持定量為主、定性為輔，結合企業(yè)集團實際設計簡單易行的風險評估指標體系，便于全員風險管理的實施。三是事中風險應對。風險應對的常見策略包括風險降低、風險消除、風險轉(zhuǎn)移和風險保留等。筆者認為最佳的風險應對策略應是“風險轉(zhuǎn)化為機遇”。如中海集團在金融危機時期，面對“美西罷工”等不利事件，通過全面論證，細致的調(diào)配，牢牢把握住了“美西罷工”等突發(fā)事件所帶來的機遇，化不利為有利，出奇制勝，獲得了經(jīng)營風險的超額收益。要做到把風險轉(zhuǎn)化為機遇，需要企業(yè)集團科學的論證，需要制定周密的實施方案，同時要及時的捕捉機會，迅速采取應對措施。在采取風險應對措施時，要強化部門聯(lián)動，做好總體規(guī)劃和分部門的計劃安排。（3）事后救濟。一是事后風險應對。風險一旦引發(fā)大額損失，應立即采取措施中止風險活動、防止損失進一步擴大，將損失的范圍和金額減少到最低的程度。必要時召開新聞發(fā)布會或通過媒體報道的方式澄清事實，消除社會傳言，避免引起誤解。事后應盡快查明原因，追究相關責任人員的責任。同時制定出應對措施，避免問題再次出現(xiàn)。二是風險監(jiān)察。應做到：將風險導向?qū)徲嬋谌氲斤L險監(jiān)察中，發(fā)揮審計的監(jiān)督管理職能；建立風險管理績效評價體系，分層次設置評價指標，以量化指標為主，評價企業(yè)集團各部門、各成員單位風險管理的情況；實施風險管理績效考核，將這部分考核的結果納入到對各部門、各成員單位的綜合考核之中，將考核結果與部門、員工的獎懲掛鉤。對違規(guī)造成的風險損失要進行嚴厲的處理處罰。
（ 三 ）風險管理的組織結構設計 風險管理機構的設置應滲透到集團管理的各個層面和各個環(huán)節(jié)。風險的發(fā)生無時不在，要做到風險的實時監(jiān)控、及時應對，就必須將風險管理深入到企業(yè)管理的每個角落。（1）首席風險官。首席風險官是集團中負責風險管理的最高長官。首席風險官的主要職責是：擬定集團風險管理戰(zhàn)略，提出風險管理的政策和程序；監(jiān)督風險管理政策和程序的實施，建立風險管理評價標準和組織；建立風險管理隊伍；評價集團內(nèi)外部環(huán)境，對企業(yè)存在的風險提出建議，并定期向董事會報告。目前，世界上80%大型金融機構都設立了首席風險官。我國在銀行業(yè)、保險業(yè)、期貨業(yè)和中央投資公司中也設了首席風險官一職，但其他大型的企業(yè)集團還較為少見。（2）風險管理委員會。董事會下設風險管理委員，風險管理委員會是集團風險管理的最高權力組織。成員中應有熟悉集團經(jīng)營管理的董事，也要有具備風險監(jiān)管專業(yè)知識的董事，同時風險管理委員應吸收風險防控的高級管理人員加入。風險管理委員會的主要職責是：提交風險管理的總體報告，審議風險管理策略，審議重大風險應對措施，審議重大決策的風險評估結果，審議風險管理監(jiān)督評價情況，審議風險管理組織設置及其職責方案。（3）風險防控部。在風險管理委員會下面，分行業(yè)、分業(yè)務或分風險類型設立風險防控部。如荷蘭ING集團按照風險類別設置風險管理部門，分為信用風險管理部、市場風險管理部、操作風險管理部、保險風險管理部、合規(guī)管理部等。風險防控部的主要職責是：負責對企業(yè)集團經(jīng)營中的各類風險進行實時的識別、分析、預測和評價，負責制定風險防范和應對的方案，負責與各業(yè)務部門進行風險管理的溝通和協(xié)調(diào)工作，提出風險管理策略，提出風險管理組織設置及其職責方案。風險防控部門可以單獨設置，也可以融入集團各部門、各成員企業(yè)。風險防控部應實行垂直管理，獨立行使職責，對風險管理委員會負責，避免受到相關部門的干擾。（4）風險管理專崗。集團各級部門要設置風險管理專崗，負責本部門的風險識別、上報、應對等風險管理工作，將風險管理的觸角延伸到企業(yè)管理的各個角落。同時要讓每個員工都樹立風險管理的意識，日常工作中時刻不忘風險，做到全員參與風險防控。（5）審計委員會和內(nèi)審部門。董事會下設審計委員會。審計委員會應安排企業(yè)內(nèi)部審計部門定期或不定期的進行風險導向?qū)徲?，同時對各部門風險管理的情況進行監(jiān)督評價，出具評價報告。
（ 四 ）風險管理文化的培育 如果企業(yè)集團的全體成員能夠具備較強的風險意識，那就形成了一種新的企業(yè)文化——風險管理文化，這種文化可以促使全體成員齊心合力抵御風險，是風險管理的最高境界。如何培育風險管理文化。筆者認為應從以下方面入手：（1）追求卓越的風險管理理念。風險管理理念的可以劃分為合規(guī)監(jiān)管、控制損失、計量風險、管理風險、風險回報最優(yōu)、戰(zhàn)略規(guī)劃整合六個階段。目前，很多企業(yè)集團還是停留在控制損失、管理風險階段。我們認為風險管理是企業(yè)集團管理的基礎，并非是需要規(guī)避的障礙。因此，集團應追求更高的風險管理理念——風險回報最優(yōu)和戰(zhàn)略規(guī)劃整合，使風險管理成為集團持續(xù)高效發(fā)展的重要推動力。（2）加強風險管理的宣傳培訓。一是將風險管理的要求形成書面文件，如風險管理手冊，這樣做可以使員工日常的學習操作有據(jù)可依。二是各級領導帶頭，積極響應風險管理的措施，帶領員工開展風險管理活動。各級管理人員應通過多種形式，努力傳播風險管理文化。三是通過培訓學習、考核評比、競賽、征文等方式讓員工學習風險管理知識、掌握風險管理的過程，樹立風險管理的理念。讓員工意識到風險管理不僅是管理層的責任，更是全體員工的責任，是企業(yè)更好發(fā)展的有利保障。（3）培養(yǎng)風險管理人才。充足的人才是確保風險管理順利開展的有效保障。如荷蘭ING集團就為各級風險管理部門配備了足夠的高素質(zhì)員工，風險管理人員占集團人員總數(shù)的4%。人才的培養(yǎng)可以采取外部吸收和內(nèi)部培養(yǎng)相結合的原則。在招聘人才時，挑選風險管理的專門人才充實風險管理隊伍，優(yōu)先考慮具有風險管理資格的人員。同時加強在崗培訓力度和選拔力度，通過培訓、進修等方式在企業(yè)內(nèi)選拔風險管理的人才，建立風險管理隊伍。（4）樹立風險管理的意識。各級管理人員不僅要具有識別風險的能力，還要具備管理風險的一般技能，能夠很好的平衡業(yè)務發(fā)展與風險管理的關系。全體員工應牢固樹立風險無時不在、無處不在、嚴格控制風險、審慎處理風險的理念。（5）加強考核。風險監(jiān)察部門應對風險管理的情況進行考核評價，并將考核評價的結果與業(yè)績、薪酬掛鉤。通過考核，提升風險管理的地位，引導員工按照風險管理的流程和體系開展工作，切實履行風險管理的職責。如美國大通銀行通過股東價值增值將員工激勵制度和風險管理聯(lián)系起來，大大促進了員工參與風險管理的積極性。
（ 五 ）信息系統(tǒng)建設 現(xiàn)代企業(yè)風險管理的有效實施離不開信息化的大力支持，大型企業(yè)集團更是如此。信息系統(tǒng)的建設要做到以下方面：（1）信息系統(tǒng)的建設不僅要滿足企業(yè)集團日常經(jīng)營管理的需要，也要滿足風險管理的需要。信息系統(tǒng)的建設應與業(yè)務流程、內(nèi)控制度和風險管理流程統(tǒng)一規(guī)劃、合理設計、統(tǒng)一實施、同步運行。（2）信息系統(tǒng)的建設要涵蓋風險管理的各個環(huán)節(jié)，能夠?qū)︼L險管理的各項工作提供支持，包括風險的實時監(jiān)控、識別、分析、評估、應對、預警等。（3）實現(xiàn)風險信息共享。一是信息系統(tǒng)建設能夠滿足信息在不同的部門和成員企業(yè)之間共享，這就要求信息系統(tǒng)接口統(tǒng)一、轉(zhuǎn)換靈活；二是信息系統(tǒng)的建設既能滿足個別風險管理的要求，也能滿足集團整體和跨部門風險管理綜合要求。（4）加強信息系統(tǒng)安全性的建設。一是嚴格授權，對進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準，不得擅自更改。二是建立備用系統(tǒng)。集團一旦全面實現(xiàn)信息化之后，信息的一分鐘中斷都可能帶來巨大的風險，因此應選擇合適的地點建立備用系統(tǒng)。如中海集團投入巨資在香港建立了計算機備災系統(tǒng)，與主體計算機系統(tǒng)同步運行，保證緊急情況下香港備災系統(tǒng)可即時啟用，在最不利的情況下仍能確保集團經(jīng)營的正常。
*本文系2012年山東教育廳課題“后金融危機時代企業(yè)集團風險管理機制研究”的階段性成果
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作者：趙艷 李曼
