一、脫硫總承包企業(yè)實施有效成本管理的現(xiàn)實意義
目前，成本問題已經(jīng)成為了束縛脫硫總承包企業(yè)生存或發(fā)展的瓶頸，脫硫總承包企業(yè)除自身必須擁有先進的技術(shù)水平和雄厚的資本外，應(yīng)不斷強化企業(yè)的成本管理，使降低成本成為提升利潤空間的重要途徑。國內(nèi)電廠業(yè)主在選擇承包商時，廣泛采用了招標形式，進行脫硫工程建設(shè)的發(fā)包，并以“合理最低價”確定中標單位。就以我公司為例，和大多數(shù)以脫硫總承包業(yè)務(wù)為主的環(huán)保企業(yè)一樣，要想承攬工程必須通過參與投標報價競爭。因此低報價已經(jīng)成為了脫硫總承包企業(yè)競爭的焦點，說到底這種環(huán)保企業(yè)之間的競爭就是價格的競爭，誰的價格低就決定誰中標。參與投標的環(huán)保企業(yè)需要將項目成本控制在有效范圍之內(nèi)，否則無原則地降低投標報價，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)必將面臨虧損的危險。
二、我國脫硫總承包企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
隨著市場競爭日趨激烈，電力新建項目的減少，我國脫硫總承包企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)成本管理水平直接影響企業(yè)的盈利能力。我國脫硫總承包企業(yè)的成本管理廣泛存在下列問題：
（一）成本管理思想與理念落后
我國大多數(shù)脫硫總承包企業(yè)在成本管理方面采用粗放管理模式，存在成本控制有效性不足的特征，這一方面受到國家長期計劃經(jīng)濟的影響，另一方面是未把企業(yè)與各工程項目之間的成本管理緊密聯(lián)系，導致成本控制措施未能落實到位。在這種粗放型的管理與控制模式下，企業(yè)管理人員通常只注重控制工程施工的成本，而對設(shè)計、采購等其他環(huán)節(jié)的成本往往未能進行嚴格把關(guān)。目前脫硫總承包企業(yè)的這種控制面狹窄的成本管理思想已經(jīng)遠不能適應(yīng)市場競爭的需要，并直接導致企業(yè)市場競爭能力的降低。
（二）確立成本控制主體存在偏差
脫硫總承包企業(yè)在成本管理上有一個重要問題尚未得到普遍共識，究竟成本控制的主體是誰？企業(yè)長期以來普遍認為成本控制主體應(yīng)是由企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門，將項目經(jīng)理及項目部的施工人員排除在外。正是由于這種偏差導致大量的項目管理人員及施工技術(shù)人員忽視成本控制問題，對項目建設(shè)中的應(yīng)該控制那些成本、怎樣控制以及為什么控制等均考慮不足或不具備管理能力?，F(xiàn)場人員由于感受不到市場競爭的巨大壓力，故成本控制的認識薄弱，缺乏對成本控制工作的積極性和主動性，導致在實際建設(shè)過程中出現(xiàn)嚴重的浪費現(xiàn)象。筆者認為這種企業(yè)成本控制主體確立的偏差，直接導致成本管理體系無法構(gòu)建，控制措施無法起到應(yīng)有的作用。
（三）成本控制責、權(quán)、利落實不到位
在我國，部分脫硫總承包企業(yè)已經(jīng)提出了全員、全過程成本控制的管理理念，但實際執(zhí)行過程中責、權(quán)、利落實不到位表面上“人人管”實際上“沒人管”，或無相應(yīng)考核激勵機制或考核激勵機制模糊操作性差。此外，由于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域體制不夠完善，導致拖欠工程款、延遲結(jié)算等現(xiàn)象普遍存在，致使大多數(shù)環(huán)保工程企業(yè)的成本考核無法順利實施，節(jié)省成本的獎勵也無法兌現(xiàn)，不能調(diào)動成本管理人員的積極性。同時，結(jié)算的耽擱造成成本統(tǒng)計工作滯后，審計成本時往往缺乏依據(jù)，致使對項目成本失去控制。
三、脫硫總承包企業(yè)成本管理的措施
（一）樹立全面預(yù)算的成本理念
要實現(xiàn)對脫硫總承包企業(yè)成本的有效管理，必須樹立全面預(yù)算理念，并建立相應(yīng)的預(yù)算管理制度，形成良好的成本管理模式。首先，企業(yè)要明確預(yù)算管理工作的職責、組織機構(gòu)，制定相應(yīng)的預(yù)算制度，包括執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整及考評辦法等；其次，設(shè)置各項成本控制指標，并研究它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)建管理指標體系；最后，建立預(yù)算跟蹤和考核機制，在預(yù)算執(zhí)行過程中一旦察覺成本超支，應(yīng)及時跟蹤調(diào)查解決各類問題。為更好地實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，嚴格控制各項成本收入與支出，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的管理程序和流程再造工作，不斷完善及改進成本管理機制。
（二）加強成本預(yù)測，嚴格控制工程成本
成本預(yù)測是對工程造價的歷史數(shù)據(jù)和當前經(jīng)濟信息、在研究影響工程成本的內(nèi)外部條件變化的基礎(chǔ)上，對工程預(yù)期成本水平的測算。它是成本計劃的最重要內(nèi)容之一，是我們進行確立成本控制目標的依據(jù)。科學合理的成本預(yù)測對降低項目成本和提高經(jīng)濟效益都有著顯著的作用。脫硫總承包企業(yè)要加強脫硫成本預(yù)測首先應(yīng)加強成本預(yù)測工作。此外，脫硫總承包企業(yè)更應(yīng)加強成本控制，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平，根據(jù)自身已經(jīng)投產(chǎn)脫硫工程以及在建脫硫工程情況，從投標、簽訂總承包合同、合同實施、工程后評估等各個環(huán)節(jié)對成本進行嚴格控制確保企業(yè)盈利水平。
（三）進一步提升設(shè)備國產(chǎn)化率，努力降低設(shè)備采購價格
脫硫總承包企業(yè)以EPC總承包的模式承接工程，總承包合同價格通常是由設(shè)備費、設(shè)計費、施工費、管理費等費用構(gòu)成。如表1所示，某工程脫硫總承包合同價格構(gòu)成所示，在整個總承包價格構(gòu)成中設(shè)備費用占58%，降低設(shè)備的購買價格是降低成本的一個有效和重要的方法。
為有效地降低設(shè)備的采購成本，可以通過提升設(shè)備國產(chǎn)化率和設(shè)備采購的管理水平而實現(xiàn)。根據(jù)現(xiàn)狀在600MW、1000MW機組脫硫設(shè)備的國產(chǎn)化率只有50%左右，脫硫總承包企業(yè)應(yīng)與設(shè)備制造企業(yè)緊密合作，特別應(yīng)該在循環(huán)泵、真空皮帶機、增壓風機、煙氣換熱器以及煙氣擋板門等沒有完全實現(xiàn)國產(chǎn)化的關(guān)鍵設(shè)備中努力。與此同時，對于價格合理、質(zhì)量良好且設(shè)備具有獨占性的生產(chǎn)企業(yè)可以考慮建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，減少采購成本；對于生產(chǎn)企業(yè)眾多的設(shè)備，可以引入競爭機制以招投標等形式加大設(shè)備廠家間的競爭降低采購價格。此外，在設(shè)備采購之前與設(shè)計人員充分溝通并對各類設(shè)備的工況進行精心計算。在確保系統(tǒng)性能的情況下，避免過大的余量導致不必要的經(jīng)濟損失；尤其是對于同類型機組的脫硫裝置可以按照標準化的設(shè)計形式加大采購數(shù)量減少采購批次以節(jié)省采購價格。
（四）加強項目管理，嚴格控制施工費用
對于脫硫總承包土建和安裝等分包工程項目，為了規(guī)避漲價風險，總承包企業(yè)可選擇以固定價的方式簽訂總承包合同，以便有效地規(guī)避合同風險。對于無法簽訂固定價格合同的分包工程，則項目現(xiàn)場的施工管理就顯得極為重要。
1.制定施工組織設(shè)計是控制項目成本的前提。之所以筆者將施工組織設(shè)計放在成本管理工作的首位，是因為它體現(xiàn)了工程設(shè)計和施工計劃的基本要求，提供了施工各個階段的內(nèi)容，協(xié)調(diào)工程建設(shè)過程當中各個單位、各施工工種以及各項資源之間的相互關(guān)系，是控制施工項目成本的基本前提。
2.創(chuàng)造工期價值是控制項目成本的關(guān)鍵。工期價值是指在項目管理中工程工期這種有限的時間資源對工程質(zhì)量和成本造成影響，從而所產(chǎn)生的特定價值。據(jù)此，項目管理中的時間管理非常重要，工程工期是與工程管理中的人工費、設(shè)備材料費等成本費用成正比，合理的工期成為獲得工程經(jīng)濟效益的重要保證。
3.有效降低材料成本是控制項目成本的核心。有效控制材料成本，必須從材料的使用數(shù)量和價格上進行嚴格把關(guān)。價格控制應(yīng)嚴格依據(jù)工程造價的相關(guān)規(guī)定，對采購各個環(huán)節(jié)加強監(jiān)督，確保采購的材料滿足技術(shù)要求，并能達到節(jié)省成本的目的。在材料用量控制上，需加強施工過程中材料的現(xiàn)場管理和剩余材料的回收利用，對材料的保管、使用和回收應(yīng)嚴格依照相應(yīng)管理程序，明確管理人員的責任，避免不必要的浪費。
4.實現(xiàn)項目一體化管理是控制項目成本的根本保證。項目的管理水平高低對成本控制程度強弱產(chǎn)生直接的影響，倘若項目管理水平較低，無法實現(xiàn)預(yù)測、計劃、控制及核算一體化管理，則會造成項目管理的各個環(huán)節(jié)信息無法共享，進而導致無法對項目成本進行有效控制。因此，實現(xiàn)項目一體化管理對成本管理具有至關(guān)重要的意義，只有在各項業(yè)務(wù)信息流暢狀態(tài)下，才能真正實現(xiàn)成本實時分析和控制。
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作者簡介：于慶雯（1963-），女，江蘇人，工程師學士學位，浙江天地環(huán)保工程有限公司，研究方向：長期從事電力系統(tǒng)工程招投標、工程預(yù)算造價等經(jīng)營分析工作，主要研究工程成本控制、采購管理。
