施工企業(yè)下屬的工程項目部，是工程項目的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽，影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。而建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低。可以這樣認為，施工企業(yè)所施工程的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。因此，如何加強項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。本文就施工企業(yè)項目成本控制和降低成本問題提出一些粗淺的看法。
建筑企業(yè)經(jīng)濟效益來源于項目管理，而施工項目的盈利要從項目成本管理入手，實現(xiàn)利潤最大化。項目成本管理貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。本文將從項目管理、技術(shù)經(jīng)濟等方面淺議項目施工中的成本管理方法。
一、制定成本管理措施，控制項目施工成本
在項目開工前或初期，編制成本計劃、制訂成本目標。成本目標是項目部控制成本的基礎(chǔ)，項目部以目標成本為主線做好成本管理工作。編制成本控制目標時，要重點關(guān)注大額成本科目，如：人工、材料、機械、臨設(shè)、現(xiàn)場管理費等項目，針對各項費用特點制定相應(yīng)措施，實現(xiàn)目標成本。
1.人工費管理
人工費約占工程造價的10-15%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。人工費中勞務(wù)分包費用占很大比例，對于勞務(wù)分包管理需注意以下幾點：
首先通過招標確定勞務(wù)價格，人工費價格投標時已考慮市場因素進入預(yù)算，勞務(wù)價以不超出報價為準，采取平米包干，施工過程中嚴格按合同核定費用，按施工進度控制支出。
其次，加強分包與總包風險共擔的意識，選用合作久、能創(chuàng)優(yōu)、守信用、有實力的勞務(wù)隊合作伙伴，把利益得失從單個項目擴展到合作期間，另外把一些分包用的手頭工具、機具、輔料等易耗品這些總包采購管理起來較煩雜，也按平米包干的形式包給分包，由分包自己采購并管理使用，實現(xiàn)總包和分包的互贏。
最后，督促分包提高自身的管理水平，勞務(wù)分包是項目成本管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，運用經(jīng)濟手段促進勞務(wù)分包提高自身管理水平，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，從而達到利益最大化，要讓分包意識到那種不管干得如何都向總包要效益的分包已沒有生存空間了。
2.材料費用管理
材料費占整個工程成本的比重最大，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，是成本控制的關(guān)鍵。材料成本管理要從六方面入手：
第一，采購部門要建立供應(yīng)商檔案和材料價格市場實時查詢系統(tǒng)，在保證質(zhì)量的前提下，堅持貨比三家，實行比價采購管理；對大宗材料的采購實現(xiàn)公司集中采購，節(jié)約項目成本。
第二，材料驗收。材料驗收是一個重要環(huán)節(jié)，要防止供應(yīng)商以低價中標在量上做手腳，缺斤短兩，現(xiàn)場材料管理人員責任心一定要強，各項材料按采購合同辦，做到數(shù)量清點，重量過稱，保證材料隨時到場隨時有人驗收。
第三，必須根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的進料計劃，這不僅保證工期與施工的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。
第四，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和保管損耗。
第五，要嚴格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料，如鋼材、裝修材料等包死基數(shù)，以限額領(lǐng)料來落實。
第六，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用，這是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。
3.質(zhì)量成本的控制
質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。在提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體、竣工驗收必保的分項工程適當提高質(zhì)量要求。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性。
4.全員參與成本控制
施工項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目組成各個部門，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此項目應(yīng)該實行頜承包責任制，全員風險共擔、贏利共享，充分調(diào)動項目每個員工控制項目成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責任得以落實，責任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)定期對項目在成本控制中的業(yè)績要進行考核檢查，要與員工效益工資掛鉤，并及時實現(xiàn)結(jié)算審計，按時發(fā)放責任兌現(xiàn)，才能使成本控制真正落到實處。
二、開源節(jié)流并舉，降低工程成本
降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。前面已從節(jié)支方面論述了成本管理方法，下面從增收的角度論述降低成本的途徑。
1.認真做好圖紙會審工作
施工圖紙是設(shè)計單位按照建設(shè)單位要求和工程所在位置的地理條件設(shè)計的，很少考慮施工方便與否，因此，施工單位在滿足業(yè)主要求的前提下，要從方便施工，有利于加快施工進度，確保質(zhì)量又降低成本、增加工程造價幾方面考慮，積極提出修改意見；對于可能出現(xiàn)虧損或利潤低的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，爭取業(yè)主與設(shè)計單位的認可，增加利潤空間。
2.加強工程變更管理，增加工程收入
每個工程的設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這不只是涉及經(jīng)濟方面，還要考慮技術(shù)方面的問題，需要各部門人員的協(xié)調(diào)配合。工程洽商變更的內(nèi)容要求要把變更部位（軸線、房間）、涉及的樓號、變更意圖寫清，同時附詳細做法，注明所用材料種類、規(guī)格、尺寸、用量，便于施工，同時也便于結(jié)算。
工程變更通常隨著施工進度隨機出現(xiàn)，許多業(yè)主在變更時，大多在口頭上要求變更，缺少書面通知，項目部應(yīng)主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，逐項列表匯總，按合同規(guī)定在變更有效時間內(nèi)讓業(yè)主及時簽認。 對由于業(yè)主或設(shè)計的原因，造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)作書面統(tǒng)計送交業(yè)主確認，作為工程竣工工期核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間降到最低。
3.加強施工項目索賠管理
加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一。施工索賠不但要善于發(fā)現(xiàn)和把握索賠會，還要善于收集、整理與施工索賠有關(guān)的依據(jù)和資料，同時還要熟悉和了解施工現(xiàn)場，參加必要的工程例會等，掌握一切與索賠相關(guān)的細節(jié)信息。另外， 把握索賠機會，找準索賠事實和充分的索賠依據(jù)，是施工索賠成功的關(guān)鍵。
三、加強成本在工程結(jié)算階段的控制
（1）施工過程中及時做好與各個材料供應(yīng)商、分包單位、勞務(wù)單位的結(jié)算，并與成本計劃做比較及時了解實際成本情況。
（2）收集整理好認價資料、變更及洽商資料、會議記要、往來函件、相關(guān)政策文件及索賠資料等，并認真研讀合同及協(xié)議，編制竣工資料。
（3）在編制結(jié)算資料前經(jīng)營人員和財務(wù)人員要合理考慮各種可能仍要發(fā)生的費用并預(yù)提，測算真實項目成本，才能心中有數(shù)的編制的竣工結(jié)算資料。
（4）竣工結(jié)算的編制要有理有據(jù)，經(jīng)營人員根據(jù)成本及過程中的簽認資料、索賠資料等有理有據(jù)的編制竣工結(jié)算。得分清主次先后編制完善的結(jié)算資料，結(jié)算項目要依據(jù)不足、不要胡夯亂要，否則適得其返。
成本控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，成本控制的效果直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益。加強成本控制，提高成本管理水平，對提升建筑企業(yè)核心競爭力有著重要的意義和促進作用。
作者：黨偉麗
