作為企業(yè)CEO的戰(zhàn)略合作伙伴和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者之一，無論在大的戰(zhàn)略決策還是具體經(jīng)營運作事項的決策過程中，CFO都會面臨資源稀缺、信息不對稱與未來市場的不確定性帶來的極大挑戰(zhàn)，給我們的決策增加了難度。面對這三個難以逾越的先天障礙，CFO固然可以依據(jù)組織所賦予的權(quán)力和基于專業(yè)理論與專業(yè)實踐基礎(chǔ)做出職業(yè)判斷，但財務(wù)會計工作是依靠群體協(xié)同、群體智慧、群體效應(yīng)而在企業(yè)運行過程中發(fā)揮影響與作用的，所以CFO的履職過程更需要依靠一個具有專業(yè)水準、敬業(yè)精神、執(zhí)行力強的財務(wù)團隊來支撐。而每一個企業(yè)的CFO均應(yīng)將財務(wù)團隊建設(shè)列為我們的首項要務(wù)。結(jié)合筆者30余年的從業(yè)經(jīng)歷，本期從財務(wù)團隊對于CFO履職的重要性和怎樣打造優(yōu)秀的財務(wù)團隊兩個方面，談一點個人看法。
一、優(yōu)秀的財務(wù)團隊是CFO克服三大挑戰(zhàn)高效履職的重要保障。
首先，對于CFO的履職來說，合適的人才隊伍可以幫助我們克服資源稀缺的部分困難，提高配置資源的水平。筆者在不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)從事財務(wù)、會計工作30余年，資源的稀缺性始終是我履職過程中的攔路虎。簡單直覺的資源要素就是我們履職依托的資金、資產(chǎn)、資本，因為沒有一天是可以不計成本、不按計劃、不考慮后果、違背持續(xù)經(jīng)營原則而隨心所欲配置資源的，相反的，捉襟見肘、入不敷出的情況更多。在企業(yè)運行發(fā)展的各類資源要素中，我們會發(fā)現(xiàn)最短缺的資源未必是資金、資產(chǎn)、資本，而是合適的人才隊伍，對CFO而言，就是缺乏財務(wù)骨干團隊的有效運作。有了專業(yè)前提的分工，有了不同層面專業(yè)財務(wù)人才的職業(yè)判斷，有了團隊智慧，就可以幫助我們克服資源稀缺的部分困難，提高配置資源的水平。
北汽集團2013年成功在香港市場通過銀團形式募集資金2.35億美元。集團這次融資采取了俱樂部形式，未確定牽頭行。由筆者的副手帶領(lǐng)一個精干的專業(yè)團隊背靠背分別同意向貸款銀行溝通、博弈。在項目實施過程中，從方案的設(shè)計到具體實施都是由這個專業(yè)團隊獨立運作，而筆者只是在審批、溝通環(huán)節(jié)給予支持。這支優(yōu)秀的團隊除了爭取到較低的利息成本外，還在多個方面實現(xiàn)了創(chuàng)新突破，其中僅在組團費用一項就為公司節(jié)約了900萬美元。
其次，優(yōu)秀的財務(wù)團隊可以幫助CFO有效降低信息不對稱風險。信息不對稱給CFO履職過程中帶來的風險更大，筆者所在的北汽集團是世界500強企業(yè)，納入合并會計報表范圍的下屬企業(yè)就超過170家，在一個資產(chǎn)過千億元、收入近3000億元的企業(yè)出任CFO，盡可能地占有信息資源，了解企業(yè)全貌和每一個細節(jié)是風險控制所必須的。但是由于認知局限性、業(yè)務(wù)能力水平等諸多因素的限制，筆者根本做不到信息對稱。最好的辦法就是依靠我們的財務(wù)團隊收集、篩選信息，并賦予他們處理信息的權(quán)力，努力形成囊括整個財務(wù)團隊的信息收集、篩選、處理系統(tǒng)，靠團隊力量與智慧降低和化解信息不對稱帶來的風險?；谶@個原因，幾年來，無論多忙，筆者都堅持每個季度聽取下屬主要30個企業(yè)CFO的述職。原因除給下屬一個溝通平臺和發(fā)牢騷的機會外，主要還是想解決信息不對稱的問題。
此外，優(yōu)秀的財務(wù)專業(yè)團隊會幫助CFO降低預(yù)測風險、減少失誤、接近實際。未來與市場的不確定性也給CFO的履職帶來無盡的煩惱：宏觀經(jīng)濟的發(fā)展、相關(guān)行業(yè)的走勢、貨幣市場的變化、資本市場的起伏、成本要素價格的變動等等，我們都還不能自如的把握。雖然有經(jīng)濟學家的預(yù)判、雖然我們也掌握了各種預(yù)測未來的方法和工具，但人類有先天不可克服的局限性，我們終究是人不是神，我們對未來的預(yù)測總是存在偏差，而恰恰我們絕大部分的決策都是對未來的決策，所以失誤與風險會伴隨我們的整個職業(yè)生涯。借助我們自己的財務(wù)專業(yè)團隊，集體的知識與經(jīng)驗智慧會幫助CFO降低預(yù)測風險，減少失誤、接近實際。同時財務(wù)團隊還是我們的一面鏡子，是“兼聽”的發(fā)聲源。
基于上述分析，與筆者30余年的成功失敗經(jīng)驗，一個具備專業(yè)知識、有創(chuàng)新動力、有事業(yè)心、責任心、開放精神的財務(wù)團隊是每個CFO履職質(zhì)量的保障。
二、“信任”、“尊重”和“溝通”是打造優(yōu)秀財務(wù)團隊的三個關(guān)鍵詞。
首先，信任是財務(wù)團隊建設(shè)的基礎(chǔ)。我們的財務(wù)團隊成員性別不同、性格各異，行事風格有粗有細、成長經(jīng)歷各有特色、知識面與智商情商存在差異，正所謂人無完人，CFO作為財務(wù)團隊的首領(lǐng)，要清楚人際關(guān)系中最重要的是團隊成員的彼此信任，要用對下屬的信任換取下屬對我們的信任。我們在觀察、鑒別下屬時應(yīng)該是全方位、客觀的，切忌片面性，在安排下屬職位時要做到揚其長、避其短，人盡其才，疑人不用、用人不疑，給予下屬充分信任。
財務(wù)總監(jiān)在目前的中國文化和國企文化背景下履職存在一定的困難，除了前面所述的三個風險因素外，財務(wù)職能被忽視、話語權(quán)低下、被排除在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之外、不被領(lǐng)導與同事理解等等現(xiàn)象比比皆是。CFO則更應(yīng)該從我做起，主動建設(shè)團隊內(nèi)部的相互信任文化，信任、理解、支持下屬，做他們堅強的后盾。
筆者從2008年開始大膽、大批地啟用年輕的財務(wù)專業(yè)人才任二級企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)。我們派到北京奔馳的中方財務(wù)總監(jiān)赴職之初只有32歲，別說他人，連他本人都感覺壓力很大、信心不足，筆者代表集團對他表示了極大信任，鼓勵他建立自信，告訴他筆者和整個北汽財務(wù)團隊都是他的堅強后盾。事實上，履職三年來，他不僅勝任了這個崗位，更得到了包括合作伙伴在內(nèi)的同事們的認可。在筆者的推動下，北汽二級企業(yè)財務(wù)總監(jiān)已由2008年的平均50歲以上，平均學歷大專變成了人均40歲，全部研究生以上學歷并擁有高級會計師或注冊會計師資格的一支高素質(zhì)團隊。每當派同事赴下屬單位履職，筆者都會給予他們充分的信任，在鼓勵他們大膽開展工作的同時，并告訴他們，只要不因為個人道德品質(zhì)問題被排擠、冷落甚至被免職，筆者都會為他們討回公道。這些同事年齡相近、見識相似、專業(yè)一致、各有千秋，筆者通過北京會計師學會汽車行業(yè)分會打造一個團隊溝通的平臺，再逐步建立一個相互信任的文化，使北汽的財務(wù)團隊愈發(fā)專業(yè)、敬業(yè)、創(chuàng)新和開放。
第二，在財務(wù)團隊建設(shè)過程中必須要體現(xiàn)尊重。團隊成員學歷、資歷、能力均有差異且存在不同程度的同行相輕的陋習，面對這些客觀存在的現(xiàn)象，CFO不能視而不見、得過且過，應(yīng)該主動引導建立團隊內(nèi)部的相互尊重文化。CFO本人要對團隊成員尊重，包容他們的一些非主觀因素的失誤甚至錯誤，根據(jù)每個人的特長安排崗位，鼓勵他們勇于發(fā)表專業(yè)見解，給他們提供創(chuàng)新業(yè)務(wù)的機會，對副手和二級企業(yè)CFO等財務(wù)負責人充分授權(quán)。
在我們的財務(wù)團隊中，按綜合能力劃分，每個CFO會對團隊成員有層次的區(qū)別，但在純業(yè)務(wù)或單項方面無此必要，要傾聽每個成員的建議意見，取其精華為我所用。北汽集團和下屬企業(yè)的國際業(yè)務(wù)逐年增加，一些業(yè)務(wù)已遠遠超越了筆者這個年齡的CFO舊有的知識范圍。當然我們也會以盡可能短的時間去學習掌握相應(yīng)的知識與技能，但由于財務(wù)工作政策性與實踐性強的特點，筆者對從來沒有實踐過的業(yè)務(wù)心里沒底。為解決這個問題，筆者經(jīng)常召開某項具體業(yè)務(wù)的“神仙會”，相關(guān)財務(wù)人員自愿參加，唯一的要求是希望每個參會人員盡可能地發(fā)表意見。每次會議都強調(diào)業(yè)務(wù)層面沒有絕對的正確與錯誤，讓大家各抒己見，除了通過這種會議的爭執(zhí)對具體業(yè)務(wù)決策提供促進外，筆者還發(fā)現(xiàn)參會者形式上的爭執(zhí)會帶來一種相互尊重的氛圍和結(jié)果。有幾次分別找善于國際業(yè)務(wù)、稅收籌劃的同事來解疑，發(fā)現(xiàn)筆者甘作學生的舉動既體現(xiàn)了對下屬的尊重也贏得了下屬對筆者的更多尊重。幾年來，這種逐漸強化的尊重文化在解決企業(yè)風險和危機時的作用越來越大，對團隊價值觀的形成帶來正面影響。
第三，CFO要盡可能多的給團隊成員提供相互交流溝通的機會。其實筆者30余年的業(yè)務(wù)實踐有一個不成熟的體會，曾經(jīng)與熟悉的CFO們做過交流，得到了大部分同仁的認同，即由于我們整天忙于具體事務(wù)，整天化解企業(yè)現(xiàn)實或未來的風險，久而久之我們在某種程度上的思維狀態(tài)陷入“井底之蛙”的窘境。雖然我們關(guān)心著宏觀經(jīng)濟形勢的走向，關(guān)心國家財政、貨幣政策的變化，關(guān)心資金資本市場的動態(tài)，關(guān)心企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展前景，但我們這些思維的出發(fā)點與終點基本都是我們所在的企業(yè)，導致我們的思維受到了限制，認知與思考的局限性也潛移默化地融入到我們的財務(wù)決策過程之中，從而影響我們決策的客觀程度。同理，我們的財務(wù)團隊成員也存在著同樣的問題。這與一個人工作的經(jīng)歷有一定關(guān)系，筆者曾經(jīng)在北京市經(jīng)委兼職做過六年財務(wù)處長，十年前受領(lǐng)導指派做過一個為奧運會搬遷企業(yè)的顧問工作，當時我們的搬遷方案幾經(jīng)修改都未得到主管副市長的認可，一位領(lǐng)導提醒筆者不能就某個企業(yè)自身發(fā)展做方案，應(yīng)該站在北京工業(yè)調(diào)整的角度去思考，這段經(jīng)歷對筆者后來回到企業(yè)任職的思考方式起到了開拓思路的作用。不可能每個人像我這樣經(jīng)過相似的經(jīng)歷后成長，但團隊內(nèi)部盡可能地充分溝通，用群體智慧與共同思考克服我們的局限性是可行的。所以平時工作中，筆者在堅持每季度財務(wù)總監(jiān)述職會的同時，又發(fā)起成立了北京會計學會汽車行業(yè)分會，給財務(wù)團隊創(chuàng)造自己的交流溝通平臺，筆者也注意通過財務(wù)年會等多種形式與同事溝通并鼓勵財務(wù)團隊成員之間的有效溝通，努力創(chuàng)造北汽集團財務(wù)團隊自身的溝通文化。
筆者始終認為，一個稱職、自信、開放的企業(yè)CFO應(yīng)該從基業(yè)長青的維度思考與實踐財務(wù)團隊建設(shè)問題，相信團隊成員、尊重團隊成員、為團隊創(chuàng)造更多的溝通機會，建立一個和諧、專業(yè)、團結(jié)的財務(wù)團隊，為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營、為CFO風險控制、價值創(chuàng)造與財務(wù)領(lǐng)導力提高三個使命的實現(xiàn)創(chuàng)造資源條件。
最后，盡管馬年春節(jié)已過，但老馬依然借此專欄作詩一首祝全國的CFO們新春快樂：
新春賀
—致中國CFO
月計歲會復(fù)更新，辛苦一載謝眾人；
收支豐歉籌落地，上對蒼天下惠民；
心底自有良知在，話語多寡秉誠真；
盛世未曾忘憂患，錙銖必較任笑嗔。
