所謂企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指，由于企業(yè)的并購(gòu)決策和并購(gòu)行為給企業(yè)造成財(cái)務(wù)狀況惡化，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，進(jìn)而導(dǎo)致價(jià)值的下降，嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。體制風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)等等都會(huì)影響財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)是貫穿并購(gòu)的始終，所以企業(yè)要在并購(gòu)的過(guò)程中，注意對(duì)每個(gè)階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，并采取有效措施規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，最大限度的減少風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，達(dá)到并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)。
一、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因
結(jié)合TCL集團(tuán)與2004年并購(gòu)旗下子公司TCL通訊的案例進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因分析。TCL企業(yè)的并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的整體上市，可企業(yè)卻從原本的注冊(cè)資金18億降為16億，其具體的原因分析如下：
1.企業(yè)外部環(huán)境的影響
我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷變化使企業(yè)的并購(gòu)存在更多的不確定因素，造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化而變化的，有關(guān)并購(gòu)的法律文件也會(huì)隨之發(fā)生變動(dòng)，如壟斷法、公司法等，使TCL企業(yè)的產(chǎn)值預(yù)期偏離實(shí)際，企業(yè)的上市，即標(biāo)志著跨國(guó)并購(gòu)或者外商企業(yè)的進(jìn)入，需要外匯支付對(duì)價(jià)時(shí)，市場(chǎng)匯率及其變動(dòng)又會(huì)直接影響并購(gòu)，造成并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這些因素都是TCL企業(yè)無(wú)能為力的。
2.并購(gòu)雙方信息失真
在并購(gòu)過(guò)程中，TCL通訊企業(yè)特意的去隱瞞有關(guān)企業(yè)的交易等方面問(wèn)題信息，造成TCL集團(tuán)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn)確，最終造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，我國(guó)在企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域，還尚未建立比較健全的評(píng)估體系。
3.并購(gòu)方的融資來(lái)源和支付方式不恰當(dāng)
并購(gòu)方應(yīng)該在規(guī)定的并購(gòu)時(shí)期內(nèi)及時(shí)充足的籌集到并購(gòu)資金，這是并購(gòu)合同中規(guī)定的并購(gòu)方的義務(wù)。對(duì)于并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，用單一的融資途徑很難滿足并購(gòu)所需要的大額的并購(gòu)款，所以這里就涉及到一個(gè)融資途徑的多元化的問(wèn)題，如負(fù)債、股權(quán)性融資等。并購(gòu)方是很難保證今后的盈利能力的，負(fù)債只能是企業(yè)面臨著到期還本付息的財(cái)務(wù)壓力；而股權(quán)性融資則會(huì)稀釋原有股東的控制權(quán)。而TCL集團(tuán)則選用了單一的融資途徑，即負(fù)債和股份。負(fù)債只能是企業(yè)面臨著到期還本付息的財(cái)務(wù)壓力； TCL企業(yè)用現(xiàn)金去支付如此龐大的并購(gòu)款，使的企業(yè)的資金鏈斷裂，而股票支付又會(huì)削弱原有股東的控制權(quán)，對(duì)企業(yè)的管理不利。
二、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制策略
1.企業(yè)并購(gòu)前期控制風(fēng)險(xiǎn)的策略
全面、準(zhǔn)確的評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。并購(gòu)方應(yīng)該深入了解目標(biāo)企業(yè)的具體情況，尤其是經(jīng)營(yíng)情況，全方面，多途徑的獲取有關(guān)于目標(biāo)企業(yè)的各種信息，以求準(zhǔn)確、全面，進(jìn)而降低過(guò)高評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。這一部是控制企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的第一步，為了達(dá)到準(zhǔn)確無(wú)誤的評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值的目的，并購(gòu)方可以聘請(qǐng)專業(yè)人士進(jìn)行評(píng)估，如會(huì)計(jì)師事務(wù)所，資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所等進(jìn)行專業(yè)性的評(píng)估。還可以自己成立調(diào)研小組，包括財(cái)務(wù)專員，審計(jì)人員，營(yíng)銷人員等。無(wú)論是哪一種方式，都應(yīng)該按照確定的目標(biāo)企業(yè)，詳細(xì)的了解起財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)狀況等方面，對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的分析。還要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行了解，分析其盈利能力，最終得出是否具備可持續(xù)發(fā)展能力的結(jié)論。
采用適當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，并購(gòu)方一定要采用正確適當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法。上文已經(jīng)提到，并購(gòu)方可以聘請(qǐng)專業(yè)的評(píng)估事務(wù)所采用不同的評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估。也可以自己組建調(diào)研小組，深入到目標(biāo)企業(yè)去全方位的考核?？傊?，對(duì)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估應(yīng)該多層次、多角度、全方位的進(jìn)行。只是說(shuō)單純的使用一種或者幾種評(píng)估方法都是不理智的，應(yīng)該結(jié)合并購(gòu)的特點(diǎn)，選擇最為恰當(dāng)?shù)哪欠N評(píng)估方法，才能規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)并購(gòu)合同的簽訂。企業(yè)并購(gòu)合同的簽訂的同時(shí)，應(yīng)注意雙方合同簽訂的真實(shí)性，確保其每個(gè)信息、資金流的準(zhǔn)確。①應(yīng)注意在簽訂時(shí)的主體核查，例如：對(duì)對(duì)方的財(cái)力、人力等資源進(jìn)行審查，看對(duì)方有無(wú)資格進(jìn)行次交易。②注意合同的完整性。例如：合同必須蓋公章，并要求雙方的法定代表人會(huì)、業(yè)務(wù)經(jīng)理、貼別授權(quán)代理人簽字，并與各自的身份證進(jìn)行比對(duì)，確定簽字的準(zhǔn)確性；公章的蓋印應(yīng)為“法人的公章”，而不是“財(cái)務(wù)專用章”或者“合同專用章”。③合同內(nèi)容的嚴(yán)謹(jǐn)性，在合同的內(nèi)容上應(yīng)杜絕“也許”、“盡量”、“大概”、“原則上”等詞的出現(xiàn)；合同的日期、地點(diǎn)、方式都需清晰；并核有無(wú)國(guó)家的明確標(biāo)準(zhǔn)。
2.企業(yè)并購(gòu)中期控制風(fēng)險(xiǎn)的策略
尋找合理的融資方式，拓寬融資渠道?；萜张c康伯的并購(gòu)案例，兩企業(yè)在顧客與產(chǎn)品方面的相似度較低，造成了并購(gòu)融資款巨大，因此，其采取了“負(fù)債”與“股權(quán)性融資”兩用方式進(jìn)行并購(gòu)，使得企業(yè)內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，做到資本成本最小化。
做好資本預(yù)算，采用合理的支付方式，降低并購(gòu)成本。支付，是整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的最后環(huán)節(jié)，也是最關(guān)鍵的一步。企業(yè)可以選擇的支付方式有貨幣金、債務(wù)、股權(quán)等。最為穩(wěn)妥的支付方式是幾種支付結(jié)合使用。如果單純的使用一種方式進(jìn)行支付，必定會(huì)造成不同程度的財(cái)務(wù)方面的損失。
3.企業(yè)并購(gòu)整合期控制風(fēng)險(xiǎn)的策略
業(yè)務(wù)層面的統(tǒng)一。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)章程、制度管理規(guī)定、財(cái)務(wù)管理制度、成本管理制度等等進(jìn)行重新的制定，并不斷健全，強(qiáng)化被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督體制。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)制定新的財(cái)務(wù)目標(biāo)，建立新的財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，引進(jìn)科學(xué)有效的財(cái)務(wù)控制體系，從而嚴(yán)格管理我控制被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。在財(cái)務(wù)從業(yè)人員的調(diào)整上，調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)人員的職能和職權(quán)范圍，建立健全新的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。例如：SP公司并購(gòu)分為SP公司出售及SP公司收購(gòu)，一般情況下SP公司出售都是空殼公司，進(jìn)行SP公司并購(gòu)后就可以直接運(yùn)營(yíng)該SP公司的業(yè)務(wù)，相當(dāng)于在本公司的基礎(chǔ)上增加了一個(gè)擁有SP運(yùn)營(yíng)資質(zhì)的分公司。
資源層面的整合。要對(duì)先前的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，合理充分的利用資源，就要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)的分拆、剝離和分立。①母公司將其在被并購(gòu)企業(yè)中所持有的股份，按照一定的比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，在法律上合組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司分離出去，并取得現(xiàn)金或者有價(jià)證券的回報(bào)。②剝離這種方式則可以減輕并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如SP公司采用的“閑置資產(chǎn)”，傾銷被并購(gòu)企業(yè)的積壓產(chǎn)品，售后回租固定資產(chǎn)，促使了SP公司的資金回籠，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了SP企業(yè)的價(jià)值。③分立，使母公司的價(jià)值并沒(méi)有變化，形成了一個(gè)與母公司有著相同股東和股權(quán)結(jié)構(gòu)的新公司。
三、結(jié)束語(yǔ)
我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，隨之而來(lái)的是企業(yè)之間的并購(gòu)活動(dòng)也日益增多，進(jìn)而成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。企業(yè)的并購(gòu)雖然可以給企業(yè)帶來(lái)很高的效益，但也雖在相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)對(duì)并購(gòu)實(shí)施綜合管理理念，為企業(yè)的良好并購(gòu)、效益增進(jìn)打下基礎(chǔ)。
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（作者：侯曉峰 單位：新疆際華7555職業(yè)裝有限公司；新疆 昌吉 831100）
