湖南江麓容大車(chē)輛傳動(dòng)股份有限公司/汪雨露
湖南江河集團(tuán)有限公司始建于1955年，是國(guó)家大型一類(lèi)骨干企業(yè)、國(guó)家一級(jí)計(jì)量理化單位、中國(guó)500家最大企業(yè)及行業(yè)企業(yè)、中國(guó)普通機(jī)械制造業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)、湖南省高新技術(shù)企業(yè)、湖南省工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群核心企業(yè)、湖南省文明單位。先后通過(guò)ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、新版質(zhì)量體系認(rèn)證、歐盟CE認(rèn)證和俄羅斯GOST認(rèn)證，曾獲“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，是湖南省質(zhì)量信用A級(jí)企業(yè)。經(jīng)過(guò)江河人50余年的改革、發(fā)展與創(chuàng)新，公司現(xiàn)已逐步發(fā)展成為電器電控和建筑機(jī)械、工程機(jī)械、起重機(jī)械、冶金機(jī)械、環(huán)保機(jī)械、礦山機(jī)械、風(fēng)電傳動(dòng)等裝備研發(fā)、制造和進(jìn)出口業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為一體的國(guó)家大型綜合性機(jī)械制造集團(tuán)和產(chǎn)研基地，具有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和可持續(xù)發(fā)展能力。
但由于我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)是在政府主導(dǎo)、行政干預(yù)下，采用控股、兼并、重組、收購(gòu)等方式組建成具有較大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，長(zhǎng)期受行政管理體制和舊的財(cái)務(wù)管理思想的束縛，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員的觀念陳舊，沒(méi)有形成貨幣時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，在財(cái)務(wù)控制和優(yōu)化資源配置中，沒(méi)有建立起科學(xué)的方法體系。一方面在財(cái)務(wù)管理上，財(cái)權(quán)過(guò)度分散，下屬企業(yè)各自為政、各行其是，過(guò)度追求自身局部利益最大化，忽視集團(tuán)的整體利益，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)與籌資結(jié)構(gòu)不合理，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面由于我國(guó)大多企業(yè)集團(tuán)不是市場(chǎng)機(jī)制的產(chǎn)物，是由改制、行政劃轉(zhuǎn)形成的，在產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)方面很不成熟，存在主體不清、產(chǎn)權(quán)不明、資本聯(lián)系紐帶不牢等問(wèn)題，造成國(guó)家股一股獨(dú)大，集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，致使產(chǎn)權(quán)控制不到位，削弱了產(chǎn)權(quán)控制效率。在這背景下，江河集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受到了較大影響，公司進(jìn)一步發(fā)展的空間和經(jīng)營(yíng)效益的提升受到了制約。只有強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，使財(cái)務(wù)管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，才能保證經(jīng)營(yíng)效益的提高。因此，本文的研究旨在為江河集團(tuán)公司提供系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方案，促進(jìn)公司的穩(wěn)步發(fā)展。
一、當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題及原因分析
1.財(cái)務(wù)控制范圍窄，定位低。
當(dāng)前，江河集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容局限于會(huì)計(jì)領(lǐng)域，而沒(méi)有將企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)和政府、債權(quán)人等相關(guān)利益者納入財(cái)務(wù)控制的范圍予以考慮。財(cái)務(wù)控制的定位僅僅局限于“保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行、會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法與完整、資產(chǎn)的合法與完整”等方面，不利于企業(yè)建立健全內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制以提高經(jīng)營(yíng)管理水平。
2.集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)控制體系不完整，使財(cái)務(wù)控制組織形同虛設(shè)，導(dǎo)致執(zhí)行不力。集團(tuán)內(nèi)缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，責(zé)權(quán)利關(guān)系不明確；企業(yè)整體協(xié)調(diào)控制能力弱，不能綜合運(yùn)用和創(chuàng)新集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行，成員企業(yè)缺乏協(xié)調(diào)、各自為戰(zhàn)，子公司目標(biāo)“逆向選擇”，致使財(cái)務(wù)控制失控現(xiàn)象很?chē)?yán)重；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理落后，不注重戰(zhàn)略決策和管理，只局限于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算工作，跟不上集團(tuán)發(fā)展的需要；集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，決策的權(quán)責(zé)利制衡機(jī)制存在缺陷。
3.財(cái)務(wù)信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，信息滯后失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。集團(tuán)難以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成分析和管理，形成了一個(gè)個(gè)信息孤島，導(dǎo)致在集團(tuán)的各下屬企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無(wú)法流入到財(cái)務(wù)軟件中進(jìn)行核算，使系統(tǒng)間不能無(wú)縫聯(lián)接。其結(jié)果就是財(cái)務(wù)核算人員必須根據(jù)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財(cái)務(wù)人員的工作量，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過(guò)程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。
4.缺乏健全有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。企業(yè)集團(tuán)審計(jì)的重點(diǎn)仍側(cè)重財(cái)務(wù)審計(jì)，審計(jì)的手段落后，導(dǎo)致審計(jì)監(jiān)督形式化，內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性較低。另外，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督重事后、輕事前，缺乏貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，加大了資本的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。
5.資金管理散亂。以下幾個(gè)原因是導(dǎo)致資金管理問(wèn)題的根源，首先，對(duì)新技術(shù)、新經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和推廣力度不夠。其次，沒(méi)有建立起有效的資金管理模式。在集團(tuán)還沒(méi)有建立起高度集權(quán)的資金管理系統(tǒng)，沒(méi)有規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞溝通渠道不暢，投融資管理、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成不起來(lái)，導(dǎo)致管理當(dāng)局不能及時(shí)準(zhǔn)確地得到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信息，適時(shí)地做出決策，影響了對(duì)企業(yè)的管理、監(jiān)督、控制的效率。第三，管理的方式和技術(shù)手段落后，企業(yè)統(tǒng)計(jì)、核算、傳遞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息速度慢、效率低下，加上員工執(zhí)行力不足，規(guī)章制度形同擺設(shè)，沒(méi)有強(qiáng)有力的措施保障規(guī)章制度的執(zhí)行，最終使企業(yè)有章不循、有章難循。這樣，就適應(yīng)不了企業(yè)信息流、物流、資金流的集成化管理要求，滿足不了規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式。
6.預(yù)算管理困難，不能根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施預(yù)算控制過(guò)程中存在很多問(wèn)題。集團(tuán)制定的預(yù)算重視短期目標(biāo)而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使制定的預(yù)算各期沒(méi)有銜接性，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理效果不佳；企業(yè)編制預(yù)算缺乏客觀性，不以集團(tuán)的未來(lái)活動(dòng)為依據(jù)而是以歷史指標(biāo)值和過(guò)去的活動(dòng)為基礎(chǔ)確定未來(lái)的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中，考核和獎(jiǎng)懲措施執(zhí)行落實(shí)不到位，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任中心和責(zé)任人時(shí)，獎(jiǎng)懲措施不配套，沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)措施，使考核落于形式，造成預(yù)算軟約束。
二、著力推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系創(chuàng)新的思路
筆者認(rèn)為，湖南江河集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，重在建設(shè)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，貫徹一條主線，鋪設(shè)三條輔線，鑄造一條防線。
1.建設(shè)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，大力推行財(cái)務(wù)集中管理，建立起“一套賬，一個(gè)機(jī)構(gòu)管理，分層控制，強(qiáng)化服務(wù)”的資金管理框架，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺，可以提高集團(tuán)的信用等級(jí)，強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)意識(shí)，整合集團(tuán)內(nèi)外部（投資方、分包方、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人等）資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的信息流、物流、現(xiàn)金流的集成和數(shù)據(jù)共享，強(qiáng)化價(jià)值鏈管理，增加企業(yè)價(jià)值。
2.貫徹一條主線。風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的始終，必須仔細(xì)地分析價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)定合理有效的預(yù)警指標(biāo)，緊緊抓住風(fēng)險(xiǎn)管理這條主線，并結(jié)合日?？刂?、內(nèi)外部審計(jì)、預(yù)算和財(cái)務(wù)集中管理控制，制定完善的風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)分散等相關(guān)制度。企業(yè)集團(tuán)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在集團(tuán)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中貫徹執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的這條主線，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)控制策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證。
3.鋪設(shè)三條輔線。資金、預(yù)算和財(cái)務(wù)人力資源是整合集團(tuán)資源、協(xié)調(diào)母子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、連接母子公司的紐帶，是集團(tuán)實(shí)施對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的重要手段。
第一，資金。隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)范圍、組織結(jié)構(gòu)、管理模式等方面不斷變化，通過(guò)變更賬戶結(jié)構(gòu)、修改賬戶和資金控制權(quán)限、創(chuàng)新對(duì)資金的劃撥方式等手段，能夠適時(shí)地對(duì)集團(tuán)整個(gè)資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)靈活配置，以最快的速度滿足集團(tuán)變化和發(fā)展的需要，是提高集團(tuán)管理效率和適應(yīng)性的必然要求。因此，集團(tuán)應(yīng)建立健全結(jié)算中心制度，將財(cái)務(wù)管理的安全要求貫徹到資金網(wǎng)絡(luò)結(jié)算系統(tǒng)之中，利用賬戶權(quán)限控制、劃撥資金額度控制、操作與授權(quán)分離、多人復(fù)合授權(quán)、嚴(yán)格的內(nèi)控機(jī)制、高強(qiáng)度加密技術(shù)、動(dòng)態(tài)安全監(jiān)控等一系列安全措施，以提高集團(tuán)的資金管理能力。
第二，全面預(yù)算。集團(tuán)的管理要求將集團(tuán)看作一個(gè)完整的整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下對(duì)內(nèi)部成員企業(yè)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)管理，是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、溝通協(xié)調(diào)等管理職能的一體化。預(yù)算就是一條將集團(tuán)對(duì)內(nèi)部各成員企業(yè)的管理工作整合在一起的一條線，這將大大提高集團(tuán)的控制有效性。（1）完善財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，成立預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)由總裁任主席，主管財(cái)務(wù)、企劃的副總裁任副主席，成員由企劃、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門(mén)人員組成。在集團(tuán)財(cái)務(wù)總部設(shè)置預(yù)算部，作為預(yù)算委員會(huì)的常設(shè)工作機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司預(yù)算工作組、各預(yù)算單位一把手任組長(zhǎng)組成二級(jí)預(yù)算工作小組。（2）建立健全預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)建立利潤(rùn)中心、成本中心、投資中心三個(gè)層次的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，以責(zé)任中心為控制重點(diǎn)，并以此為單位編制集團(tuán)預(yù)算，明確每一個(gè)部門(mén)和人員的責(zé)任，嚴(yán)格考核和監(jiān)控，并把考核的結(jié)果作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，確保全面預(yù)算管理系統(tǒng)協(xié)調(diào)、高效的運(yùn)行。（3）完善集團(tuán)目標(biāo)規(guī)劃，建立預(yù)算目標(biāo)體系，明確集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)和重點(diǎn)。根據(jù)集團(tuán)預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的權(quán)責(zé)劃分，建立以各責(zé)任主體可控性為基礎(chǔ)的預(yù)算管理指標(biāo)體系。集團(tuán)根據(jù)年度利潤(rùn)總目標(biāo)，將目標(biāo)層層分解，嚴(yán)格控制銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。在一般情況下，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)未列入預(yù)算的費(fèi)用支出一律不準(zhǔn)安排預(yù)算外資金支出，對(duì)必須開(kāi)支的特殊情況，由總經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)一支筆審批。至此，通過(guò)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，完成對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的控制和管理。（4）完善預(yù)算管理流程，鼓勵(lì)全員參與制訂預(yù)算。根據(jù)預(yù)算分級(jí)管理的原則，在各責(zé)任中心與集團(tuán)充分溝通的前提下，以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各責(zé)任主體的自身能力為基礎(chǔ)，確定預(yù)算目標(biāo)，鼓勵(lì)全員參與，將目標(biāo)層層分解，編制完成各級(jí)預(yù)算。
第三，財(cái)務(wù)人力資源。對(duì)財(cái)務(wù)人力資源的管理應(yīng)確保派出人員能夠履行監(jiān)督控制職能，加強(qiáng)對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)的過(guò)程控制，并且盡量充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)知識(shí)的特長(zhǎng)，積極配合子公司總經(jīng)理拓展業(yè)務(wù)，增加企業(yè)效益，達(dá)到企業(yè)資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)，在制度上提供保障。（1）完善現(xiàn)代企業(yè)制度，營(yíng)造良好的財(cái)務(wù)人力資源內(nèi)部管理環(huán)境。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的有效性，在于處在集團(tuán)高層的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等集團(tuán)治理部分是否以合法、合理、有效的方式運(yùn)行。只有董事和經(jīng)理們“以身作則”和“嚴(yán)格執(zhí)法”，才能使集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)并能發(fā)揮出應(yīng)有的監(jiān)控作用，集團(tuán)公司內(nèi)部整體財(cái)務(wù)監(jiān)控效果才能顯示出來(lái)?？梢?jiàn)，公司治理，是保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)和健康成長(zhǎng)的基礎(chǔ)性制度，是一切財(cái)務(wù)控制方法和程序存在與有效運(yùn)行的保證。（2）完善會(huì)計(jì)委派制，做到崗位、機(jī)構(gòu)、人員三落實(shí)。由于企業(yè)集團(tuán)改制不徹底，還沒(méi)有完全脫離舊體制的束縛，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過(guò)程中不會(huì)一蹴而就，還會(huì)受舊體制的影響。而且母子公司內(nèi)部關(guān)系還沒(méi)有理順，雖然在制度上建立了董事會(huì)制度，但是仍然采用原來(lái)的行政管理關(guān)系。這樣，集團(tuán)在建立完善會(huì)計(jì)委派制時(shí)，應(yīng)做到崗位、機(jī)構(gòu)、人員三落實(shí)的同時(shí)，明確崗位責(zé)任制和完善財(cái)務(wù)管理制度。（3）設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)職位。由于總會(huì)計(jì)師受集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的制度安排局限性，他不能有效代表董事會(huì)對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)履行獨(dú)立監(jiān)督職能，并向董事會(huì)報(bào)告工作。這需要設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)職位，代表不同相關(guān)利益者的利益，充分發(fā)揮董事會(huì)代表股東利益的作用。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能是代表董事會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)獨(dú)立進(jìn)行監(jiān)督管理，并向董事會(huì)報(bào)告工作。（4）崗位定期輪換制。由于集團(tuán)公司對(duì)子（分）公司所委派的財(cái)務(wù)人員很少進(jìn)行崗位輪換，多年的工作關(guān)系，容易使財(cái)務(wù)人員和經(jīng)理的關(guān)系超越工作關(guān)系，甚至在利益上達(dá)成某種共謀。為了防止這種狀況的發(fā)生，需要對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行崗位輪換制。在崗位輪換時(shí)，要考慮輪換周期、輪換面和工作的銜接，避免財(cái)務(wù)人員的變動(dòng)，影響工作的穩(wěn)定和正常開(kāi)展。（5）建立財(cái)務(wù)人員崗位薪酬激勵(lì)制度。委派人員的工資福利由集團(tuán)公司向被委派單位收取，統(tǒng)一發(fā)放。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)按照崗位薪酬考核辦法，年終由財(cái)務(wù)部牽頭，對(duì)集團(tuán)所委派的財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格考核其執(zhí)行集團(tuán)管理制度和履行母公司出資者代表職責(zé)情況以及參與子公司財(cái)務(wù)決策的實(shí)績(jī)。考核的結(jié)果是其獎(jiǎng)懲提拔的依據(jù)，通過(guò)任免、獎(jiǎng)懲委派的財(cái)務(wù)人員，以促使其貫徹總部意圖，保證會(huì)計(jì)人員的獨(dú)立性，達(dá)到控制的目的。這將確保財(cái)務(wù)人員職能的發(fā)揮，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的作用，提高財(cái)務(wù)人力資源管理的水平。（6）建立財(cái)務(wù)主管述職制度。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職，每年年終提交正式述職報(bào)告，并由所在單位領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部簽署意見(jiàn)，作為考核的依據(jù)。除此之外，集團(tuán)公司還應(yīng)配合使用財(cái)務(wù)人員公開(kāi)選拔制，財(cái)務(wù)信息適度公開(kāi)制，開(kāi)通集團(tuán)職工舉報(bào)信息渠道，加強(qiáng)職工民主管理，鼓勵(lì)其對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督等方法對(duì)財(cái)務(wù)人力資源實(shí)施管理。集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)人力資源的管理是所有者、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)人員三方的博弈，它的職能的發(fā)揮要和其他會(huì)計(jì)監(jiān)管職能相結(jié)合才能達(dá)到最佳狀態(tài)。
4.鑄造一條防線。目前，大多集團(tuán)采用審計(jì)部在總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的設(shè)置。獨(dú)立性差，難以有效的發(fā)揮其職能。有的集團(tuán)僅僅通過(guò)年初對(duì)各子、分公司下達(dá)年收入和年上交款目標(biāo)，年底根據(jù)各子、分公司年收入、年利潤(rùn)和上交款完成情況對(duì)各子、分公司進(jìn)行考核。此種考核手段單一，并不能對(duì)內(nèi)部成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，難以對(duì)內(nèi)部成員企業(yè)進(jìn)行有效控制和激勵(lì)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。監(jiān)督是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最后一道防線，其對(duì)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的有效性，起著至關(guān)重要的作用。只有鑄起一道堅(jiān)固的防火墻，才能確保財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的持續(xù)有效性。
第一，監(jiān)控步驟。（1）董事會(huì)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的大小及控制的重要性，決定監(jiān)控的頻率和范圍。（2）及時(shí)報(bào)告缺陷。財(cái)務(wù)控制的缺陷應(yīng)由下向上報(bào)告，對(duì)某些重大缺失應(yīng)報(bào)告給最高管理當(dāng)局及董事會(huì)。
第二，建立各利益相關(guān)者財(cái)務(wù)監(jiān)控的框架體系。
第三，完善監(jiān)督控制機(jī)構(gòu)設(shè)置。（1）集團(tuán)應(yīng)設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)審計(jì)部開(kāi)展審計(jì)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)其獨(dú)立性。集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部成員企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)、部門(mén)的審計(jì)，獨(dú)立履行財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的監(jiān)督職能，以保證集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)工作的合法、合理、效益性。定期或不定期組織集團(tuán)內(nèi)審和配合會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)或者稅務(wù)機(jī)關(guān)的審核檢查。并對(duì)審計(jì)查出的問(wèn)題做出適當(dāng)處理，與組織績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)并組織改正。（2）建立完善的激勵(lì)控制機(jī)構(gòu)。（3）加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)職能建設(shè)，建立企業(yè)各方相互監(jiān)督制衡的方式。以股東、債權(quán)人、雇員、供應(yīng)商及外部獨(dú)立的監(jiān)事合法進(jìn)入監(jiān)事會(huì)，積極參與對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)的監(jiān)控，使集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)——董事會(huì)能顯出活力，股東自身應(yīng)當(dāng)作為資產(chǎn)所有者而不是投資家，將投資家的職能轉(zhuǎn)移給董事會(huì)或高層經(jīng)理，使企業(yè)的委托人和代理人的利益均衡和目標(biāo)一致，共同為企業(yè)健康發(fā)展而努力工作。
三、科學(xué)施行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體系的對(duì)策
1.確定產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層次。在目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理制度還不完善的情況下，應(yīng)把產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層次控制在集團(tuán)公司和子公司兩級(jí)，至多不超過(guò)母、子、孫公司三級(jí)；同時(shí)，應(yīng)盡快制定有效的產(chǎn)權(quán)投資經(jīng)營(yíng)管理制度。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的基本保障，否則政府主導(dǎo)的單邊法人治理結(jié)構(gòu)，會(huì)更多地帶有濃厚的行政色彩，使行政控制取代產(chǎn)權(quán)控制，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控乏力。
2.構(gòu)建統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，由于各部門(mén)信息系統(tǒng)是孤立的，信息很難被實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)獲取、存儲(chǔ)、加工和傳遞，因此要運(yùn)用信息化管理手段，建立統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和管理軟件有機(jī)集成起來(lái)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)之間網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，跨越信息傳輸?shù)臅r(shí)空障礙。數(shù)據(jù)庫(kù)不但能存儲(chǔ)大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需要，定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、處理數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。管理軟件是企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的物流、資金流和信息流進(jìn)行管理的應(yīng)用平臺(tái)，為財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)提供了界面。只有將這三者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理提供信息載體。
3.構(gòu)建一體化的會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)流程。
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財(cái)務(wù)管理僅對(duì)財(cái)務(wù)收支活動(dòng)進(jìn)行管理，而對(duì)其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)注甚少，因此會(huì)計(jì)信息忽略了大量重要的管理信息，導(dǎo)致信息流、資金流與實(shí)物流不一致。因此應(yīng)打破企業(yè)內(nèi)部門(mén)之間的界限，重組內(nèi)部工作流程，將會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，并借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。通過(guò)信息管理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，這樣可保證財(cái)務(wù)信息采集和加工的實(shí)時(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，更好地為財(cái)務(wù)集中管理提供信息支持。
4.設(shè)計(jì)新型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。
為實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)流程與業(yè)務(wù)流程一體化，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)改變；為保證財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)協(xié)同化的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員要滲透到各業(yè)務(wù)部門(mén)的每個(gè)工作環(huán)節(jié)。此外，出于財(cái)務(wù)信息效率性的考慮，應(yīng)盡量減少財(cái)務(wù)部的中間管理層次，以降低財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行成本，提高組織運(yùn)行效率。財(cái)務(wù)集中管理是借助網(wǎng)絡(luò)和IRI技術(shù)達(dá)到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過(guò)財(cái)務(wù)在企業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)作業(yè)流程和增值過(guò)程的管理；在縱向上加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效益。因此，財(cái)務(wù)集中管理的準(zhǔn)備工作——會(huì)計(jì)流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)要同步進(jìn)行，組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)新型的會(huì)計(jì)流程，同時(shí)會(huì)計(jì)流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)也要使IT技術(shù)能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留在單純的企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，要使網(wǎng)絡(luò)是可運(yùn)行的。
5.建設(shè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。
企業(yè)文化主要指企業(yè)的指導(dǎo)思想、觀念宗旨、工作作風(fēng)等，它包含以下構(gòu)成因素：價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、傳統(tǒng)習(xí)慣、規(guī)章制度、企業(yè)形象以及代表企業(yè)精神的模范人物等。企業(yè)文化能形成企業(yè)成員的共同價(jià)值觀念、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，有利于企業(yè)制定出與眾不同的、克敵制勝的、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的成功戰(zhàn)略。企業(yè)文化能夠依靠其導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、凝聚、輻射等作用，激發(fā)員工熱情、統(tǒng)一大家意志，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。在江河集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)創(chuàng)新的企業(yè)文化，有利于統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，有利于財(cái)務(wù)管理制度落實(shí)到位，并確保執(zhí)行效果。
6.完善員工的培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)員工對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。
加強(qiáng)培訓(xùn)有利于員工快速掌握業(yè)務(wù)知識(shí)、嚴(yán)格遵守執(zhí)行，能夠改變觀念、端正態(tài)度、統(tǒng)一思想，認(rèn)真遵守新的規(guī)章制度與操作流程，有利于財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的有效實(shí)施。
