摘要：全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方法，而對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，資金預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的核心。本文闡述了資金預(yù)算管理對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的重要意義，并針對(duì)目前房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理中存在的問題和不足提出了一些解決措施。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 資金預(yù)算管理 措施
房地產(chǎn)企業(yè)投資周期長，所需資金多，不確定因素多，要想提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，必須建立“現(xiàn)金為王”的財(cái)務(wù)管理理念。目前，受國家宏觀調(diào)控政策影響，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，中小型房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈不斷緊縮，要維護(hù)資金平衡，平穩(wěn)過“冬”，必須實(shí)行資金預(yù)算管理。
一、房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理的重要性
房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的靈魂與核心。全面預(yù)算管理是一個(gè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，涵蓋經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，按涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算又分為資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤預(yù)算和資金預(yù)算。在房地產(chǎn)行業(yè)中，由其高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)和高利潤的特性決定了預(yù)算管理工作的關(guān)鍵在于現(xiàn)金流量的管理，尤其是目前國家宏觀調(diào)控的大背景下，只有在資金平衡、現(xiàn)金流順暢的基礎(chǔ)上才能保證項(xiàng)目正常運(yùn)行，也才能談得上資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和利潤表預(yù)算。因此，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的核心是資金預(yù)算。資金預(yù)算是以各項(xiàng)營業(yè)預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，反應(yīng)各預(yù)算期的收入款項(xiàng)和支出款項(xiàng)，并做對(duì)比說明，其目的在于資金不足時(shí)籌措資金，資金多余時(shí)及時(shí)處理現(xiàn)金余額，并且提供現(xiàn)金收支的控制限額，發(fā)揮資金管理的作用。資金預(yù)算管理是由資金預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整及執(zhí)行跟蹤管理、監(jiān)督考核等三部分組成。
房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理的意義如下：
⒈維護(hù)資金平衡，防范資金風(fēng)險(xiǎn)
實(shí)施資金預(yù)算管理，便于企業(yè)從全局上擺布資金，把控整體資金流向。資金預(yù)算管理有利于企業(yè)對(duì)自身的資金資源進(jìn)行準(zhǔn)確盤點(diǎn)，及時(shí)預(yù)測(cè)資金需求，提前做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和準(zhǔn)備，在預(yù)見資金緊張時(shí)及時(shí)籌措資金，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要；在資金多余時(shí)及時(shí)增加投資，提高企業(yè)資金效益，起到資金“蓄水池”的作用。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集程度很高的行業(yè)，資金緊張是整個(gè)行業(yè)的普遍現(xiàn)象，資金預(yù)算管理的焦點(diǎn)在于合理、有效地控制現(xiàn)金流量，設(shè)置資金預(yù)警點(diǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)防范管理，建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，維護(hù)企業(yè)資金平衡。
⒉加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)
預(yù)算既是企業(yè)各部門工作的協(xié)調(diào)工具，又是各部門工作的控制標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，還是對(duì)各職能部門各崗位的一種考核依據(jù)。實(shí)施資金預(yù)算管理，有利于嚴(yán)格控制企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用支出，強(qiáng)化成本效益分析，減少浪費(fèi)，樹立“利潤=成本-浪費(fèi)”新成本主義觀念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來講，實(shí)施資金預(yù)算管理，就是對(duì)目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)算控制，如防止工程施工中非必要的工程變更支出、為了實(shí)現(xiàn)銷售回籠目標(biāo)而投入超預(yù)計(jì)的營銷費(fèi)用等。
⒊規(guī)范企業(yè)行為，謀求企業(yè)發(fā)展
實(shí)施資金預(yù)算管理，要求企業(yè)完善與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略配套的預(yù)算管理制度，健全預(yù)算管理組織體系，建立預(yù)算的編制、實(shí)施、控制、調(diào)整和考評(píng)一整套管理系統(tǒng)，以此來規(guī)范和考核企業(yè)的全部人員行為和全部經(jīng)營活動(dòng)，降低房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，謀求企業(yè)的平穩(wěn)快速發(fā)展。
⒋參與績(jī)效評(píng)價(jià)，強(qiáng)化企業(yè)管理
資金預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及到所有的部門和人員。將預(yù)算管理與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合，通過預(yù)算的考評(píng)、獎(jiǎng)懲體系，評(píng)價(jià)部門及員工的績(jī)效，有利于體現(xiàn)績(jī)效考核的客觀性、公正性。因此，資金預(yù)算管理有利于績(jī)效考核的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，有效促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。
二、房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理中存在的問題和不足
⒈企業(yè)資金預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不夠
房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小型房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目少，戰(zhàn)略多變甚至沒有長期戰(zhàn)略，往往年初下達(dá)的預(yù)算管理計(jì)劃到了年中就已經(jīng)面目全非，完全跟不上企業(yè)的戰(zhàn)略變化，存在預(yù)算編制難、執(zhí)行難的問題，更談不上控制和考評(píng)。即使有中長期戰(zhàn)略，預(yù)算編制時(shí)也往往采取傳統(tǒng)的年度預(yù)算，對(duì)項(xiàng)目的整體性欠考慮，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。
⒉預(yù)算指標(biāo)缺乏科學(xué)性，執(zhí)行效果不理想
中小型房地產(chǎn)企業(yè)的決策往往取決于企業(yè)決策者的價(jià)值觀。在制定預(yù)算計(jì)劃時(shí)對(duì)國家政策走向研究不夠，對(duì)市場(chǎng)需求調(diào)研不足，僅憑主觀期望決定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)主觀需要判斷公司的資金流入和流出，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系缺乏客觀性、科學(xué)性，與市場(chǎng)的融合度不夠，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，從而導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)的高度偏離，預(yù)算失去了應(yīng)有的意義。
⒊受政策影響大，不確定因素廣泛
房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目往往分布于不同的地方，跨市或跨省，受各地地方性政策影響程度高。而且，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)周期長，至少2-3年，期間政策變化大，不確定因素廣泛，缺乏規(guī)范性。
⒋收入的彈性與支出的剛性之間的矛盾突出
房地產(chǎn)企業(yè)的資金流入主要是房地產(chǎn)租售收入和融資收入。房地產(chǎn)租售收入受國家調(diào)控、行業(yè)政策、地方政府行為、市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者心理預(yù)期及客戶偏好等諸多因素影響；融資收入也受國家金融政策干預(yù)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果往往與預(yù)算計(jì)劃的偏離度較大。而一個(gè)項(xiàng)目的資金支出如開發(fā)成本、管理、營銷、財(cái)務(wù)費(fèi)用等往往是剛性的，壓縮空間有限。因此，資金流入的減少與資金支出的增加之間存在不可調(diào)和的矛盾，最終結(jié)果就是資金預(yù)算盈余的減少乃至資金缺口的形成，從而打破公司資金預(yù)算計(jì)劃的平衡。
三、完善資金預(yù)算管理的措施
⒈以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心健全資金預(yù)算管理
資金預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)是用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)即現(xiàn)金流來描述企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及具體方案，是保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的必要保障。以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，就是要樹立“戰(zhàn)略支持預(yù)算，預(yù)算指導(dǎo)戰(zhàn)略”的觀念。首先要求企業(yè)構(gòu)建中長期的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)得以中長期化，穩(wěn)定化，避免企業(yè)的戰(zhàn)略不斷改變，呈無序狀態(tài)。只有在穩(wěn)定的戰(zhàn)略下才能建立有效的資金預(yù)算管理體系，才能利用預(yù)算管理工具提高企業(yè)整體價(jià)值，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。其次，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，要求企業(yè)注重市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)自身資源分析，在企業(yè)整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，以項(xiàng)目預(yù)算為依托，根據(jù)中長期戰(zhàn)略及年度計(jì)劃目標(biāo)編制各期資金預(yù)算，使企業(yè)的各期預(yù)算相互銜接，避免資金預(yù)算管理的盲目性，確保資金預(yù)算平穩(wěn)順暢實(shí)施。
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⒉科學(xué)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)
首先，在制定資金預(yù)算整體指標(biāo)時(shí)要吃透政策走向。房地產(chǎn)行業(yè)受政策性因素影響較大，因此，企業(yè)在制定資金預(yù)算指標(biāo)時(shí)不能主觀決斷，一定要根據(jù)從中央到地方的各級(jí)調(diào)控政策合理把握相關(guān)指標(biāo)的設(shè)置，并留有一定余地。其次，制定資金預(yù)算指標(biāo)要面向市場(chǎng)，對(duì)項(xiàng)目所在地的市場(chǎng)需求、目標(biāo)客戶及其消費(fèi)偏好、社會(huì)文化及風(fēng)俗習(xí)慣，已有商品房空置情況、同類樓盤的品質(zhì)和價(jià)位等等進(jìn)行充分調(diào)研，使預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置符合市場(chǎng)需求。再次，企業(yè)要對(duì)自身資源進(jìn)行分析，準(zhǔn)確定位，根據(jù)企業(yè)的項(xiàng)目狀況，資金實(shí)力，員工能力等實(shí)際情況設(shè)置資金預(yù)算指標(biāo)，保證指標(biāo)的科學(xué)性、合理性和可行性。
⒊選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制模式
公司的資金預(yù)算編制模式多樣，從明確預(yù)算目標(biāo)和便于執(zhí)行的角度考慮，優(yōu)先選用“三下兩上”的預(yù)算編制模式。首先由企業(yè)董事會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略下達(dá)總體目標(biāo)，公司各職能部門根據(jù)總目標(biāo)分解編制部門預(yù)算計(jì)劃上報(bào)（分解到各崗位），預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)總目標(biāo)及具體情況審查平衡后下達(dá)各職能部門討論調(diào)整，匯總調(diào)整方案后上報(bào)預(yù)算管理委員審查，報(bào)董事會(huì)審議批準(zhǔn)后下達(dá)各部門執(zhí)行。這樣，一是發(fā)動(dòng)了全體員工參與，一線的員工更了解實(shí)際情況，預(yù)算編制出來更接近實(shí)際；二是公司總目標(biāo)分解到各職能部門各崗位，便于績(jī)效考核；三是預(yù)算計(jì)劃編制時(shí)各部門之間已經(jīng)過博弈與統(tǒng)籌，便于預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行時(shí)的溝通與協(xié)調(diào)。
⒋掌握好資金預(yù)算編制周期
房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期長，不確定因素多。為保證各項(xiàng)目正常運(yùn)行，做好資金儲(chǔ)備，企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌考慮各項(xiàng)目的運(yùn)營周期，依據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，采用“縱橫交織”的模式，在編制周期上縱向根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，橫向按年、季、月甚至周安排資金預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析和控制，保持資金鏈的正常運(yùn)行。
⒌強(qiáng)化資金預(yù)算管理的嚴(yán)肅性
年度資金預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，即成為企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”的規(guī)章制度，必須無條件執(zhí)行，以維護(hù)資金預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和預(yù)算指標(biāo)的剛性，一般情況下不得隨意調(diào)整。在執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生不可預(yù)見的重大變化，企業(yè)采取積極措施后仍不可克服和避免，致使資金預(yù)算指標(biāo)與現(xiàn)實(shí)發(fā)生重大偏差的，一般在每年第三季度開始時(shí)對(duì)下半年資金預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行一次調(diào)整和完善。
⒍加強(qiáng)部門之間的合作，建立部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制
建立部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制是解決資金預(yù)算收支矛盾的重要措施之一。房地產(chǎn)開發(fā)涉及研發(fā)、策劃、工程、財(cái)務(wù)、成本、營銷等各個(gè)預(yù)算職能部門，應(yīng)該在預(yù)算管理委員會(huì)的組織下，由預(yù)算管理執(zhí)行辦公室統(tǒng)籌安排，各預(yù)算職能部門緊密合作，負(fù)責(zé)各自部門預(yù)算的編制和執(zhí)行；預(yù)算管理執(zhí)行辦公室（可委托財(cái)務(wù)部門）負(fù)責(zé)具體的統(tǒng)計(jì)、匯總、分析；成本控制部門負(fù)責(zé)控制、考核和評(píng)價(jià)。一旦某個(gè)時(shí)段資金流入不夠，其他涉及資金流出的部門就要積極行動(dòng)起來，千方百計(jì)壓縮本時(shí)段資金支出，確?！傲咳霝槌觥保蝗绻硶r(shí)段必須保證資金供給，則涉及資金流入的部門就要想方設(shè)法組織資金流入，做好資金儲(chǔ)備。
⒎分解落實(shí)各部門各項(xiàng)目公司責(zé)任，完善監(jiān)控與考核
公司下達(dá)資金預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)時(shí)應(yīng)將資金預(yù)算指標(biāo)與公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)相結(jié)合，明確預(yù)算考核的指標(biāo)定義、管理目標(biāo)、考核方式，激勵(lì)措施等，并落實(shí)到具體職能部門及各責(zé)任人。如一旦出現(xiàn)收入下滑，要對(duì)營銷部門問責(zé)；若管理費(fèi)用超支，要針對(duì)行政部門問責(zé)。由于全體員工參與了資金預(yù)算計(jì)劃的編制，對(duì)預(yù)算計(jì)劃心中有數(shù)，因此在執(zhí)行過程中能充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，對(duì)偏離預(yù)算的不利活動(dòng)進(jìn)行自我糾偏，積極對(duì)照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行自我控制，落實(shí)預(yù)算指標(biāo)。
⒏建議按月推行資金預(yù)審批制度，保持預(yù)算的動(dòng)態(tài)化
資金預(yù)審批制度，是保持預(yù)算管理動(dòng)態(tài)化的一個(gè)重要舉措。即每月初對(duì)照年度預(yù)算計(jì)劃和企業(yè)實(shí)際資金需求情況，編制本月資金收支計(jì)劃表，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批。預(yù)算管理委員會(huì)尤其要注重超預(yù)算支出項(xiàng)目的審議，分析其產(chǎn)生原因，是否是必需的支出。如果必要，應(yīng)及時(shí)組織具體技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門和成本管理部門進(jìn)行成本費(fèi)用測(cè)算，分析對(duì)資金預(yù)算總目標(biāo)的影響，擇優(yōu)選擇認(rèn)證方案。方案確定后，按公司規(guī)定的審批流程報(bào)批。當(dāng)月資金收支必須嚴(yán)格按照預(yù)算管理委員會(huì)審議后的計(jì)劃執(zhí)行。
⒐確立合理的資本結(jié)構(gòu)，建立多元化融資體系
融資是房地產(chǎn)企業(yè)永恒的話題，尤其是在目前資金瓶頸對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約日趨嚴(yán)重的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下。當(dāng)前，不少中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于開發(fā)項(xiàng)目少，單一的項(xiàng)目貸款不足以支撐項(xiàng)目開發(fā)，部分甚至大部分資金來源于短期融資，雖然資金成本較低，但資金利用時(shí)間短，受金融政策影響大，資金鏈面臨的風(fēng)險(xiǎn)較高。做好資金預(yù)算管理，尤其要注重確立合理的資本結(jié)構(gòu)，保證長期資金與短期資金的合理比例。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建以銀行為主的多元化融資體系，不斷拓寬融資渠道和創(chuàng)新融資方式，長期融資與短期融資結(jié)合，直接融資與間接融資并用，為企業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)和正常運(yùn)營提供必要的資金保障。
總之，在目前國家嚴(yán)厲調(diào)控的宏觀環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，廣大中小型房地產(chǎn)企業(yè)要在復(fù)雜的環(huán)境中求得長期生存和發(fā)展，必須根據(jù)國家政策導(dǎo)向和市場(chǎng)行情變化，加強(qiáng)自身建設(shè)，實(shí)施資金預(yù)算管理，維護(hù)企業(yè)資金平衡，防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
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作者：張麗萍
