摘 要：近年來，我國中小企業(yè)取得了長足發(fā)展，但對財務(wù)戰(zhàn)略來講無論從認識程度、執(zhí)行情況都存在各種問題。中小企業(yè)的財務(wù)管理存在些問題和風險，相應(yīng)措施如下：提高財務(wù)戰(zhàn)略意識；實行預算控制，保證財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施；健全財務(wù)管理機構(gòu)，完善財務(wù)風險防范系統(tǒng)；提高信用標準，加強應(yīng)收賬款管理；注重現(xiàn)金流的管理，保證現(xiàn)金流的順暢。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財務(wù)戰(zhàn)略；應(yīng)對措施
中圖分類號：F233 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）14-0064-02
改革開放以來，我國中小企業(yè)取得了長足發(fā)展，推動國民經(jīng)濟發(fā)展，促進社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)力量。它不僅能夠緩解就業(yè)壓力，還能打破壟斷促進競爭，使市場良性發(fā)展。但中小企業(yè)由于規(guī)模小，實力弱，受外部環(huán)境的影響較大，加之本身普遍存在財務(wù)管理水平低下的問題，管理制度不健全，執(zhí)行不規(guī)范，如果沒有財務(wù)戰(zhàn)略做指導，將直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，甚至面臨破產(chǎn)的風險。
一、什么是財務(wù)戰(zhàn)略
所謂財務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。財務(wù)戰(zhàn)略的特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）總體性
財務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)資金運動總體的發(fā)展規(guī)律為研究對象的,是根據(jù)企業(yè)總體財務(wù)的發(fā)展趨勢而制定的。
（二）長期性
財務(wù)戰(zhàn)略的著眼點應(yīng)放在企業(yè)未來（如五年、十年或二十年）財務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展上。
（三）風險性
競爭性財務(wù)戰(zhàn)略必然伴隨著風險性,如成本戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等。
（四）動態(tài)性
因為企業(yè)所面臨的環(huán)境常常是變動的，因此，戰(zhàn)略的作用在于以變制變。
（五）全員性
財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施要全員參與，滲透到每個機構(gòu)、部門、人員。
二、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀
中小企業(yè)的管理者通常，只重視主要的業(yè)務(wù)經(jīng)營，對財務(wù)戰(zhàn)略的認識、制定、實施存在著不同層面的問題，主要表現(xiàn)在。
（一）對財務(wù)戰(zhàn)略管理重視程度不夠，沒有制定財務(wù)戰(zhàn)略或者脫離實際
一些中小企業(yè)的管理者重生產(chǎn)、銷售輕管理，特別是認為財務(wù)就是“記記賬，取取錢”財務(wù)戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，對財務(wù)戰(zhàn)略管理重視程度不夠。
（二）財務(wù)戰(zhàn)略制定脫離實際，不具操作性
有的中小企業(yè)雖制定了財務(wù)戰(zhàn)略，但脫離實際，無操作性，沒有在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等政個活動中有效實施。有些企業(yè)不考慮自身實際情況，在制定財務(wù)戰(zhàn)略階段投入了極大的熱情和資源，進入實施階段后由于工作復雜和投入加大，熱情逐漸降低，所以戰(zhàn)略評價自然也就沒有了實施的必要性。
（三）企業(yè)缺乏財務(wù)預算管理
企業(yè)資金使用缺少計劃安排或是部門計劃、短期計劃、事后計劃。沒有從全局出發(fā)，造成一邊資金充裕，一邊卻無法應(yīng)付經(jīng)營急需，陷入財務(wù)困境。中小企業(yè)的主要支出是開發(fā)成本，也直接關(guān)系利潤目標能否實現(xiàn)。但大多企業(yè)預算管理不健全，目標不細化，執(zhí)行不到位。更做不到事前預測、事中控制、事后考核，造成成本高、管理亂，經(jīng)營目標驗以實現(xiàn)。
三、原因分析
（一）外部環(huán)境分析
1.經(jīng)濟環(huán)境因素。經(jīng)濟機構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策能源與運輸成本等都對中小企業(yè)的財務(wù)影響較大。具體表現(xiàn)為：訂單減少，出口銳減；生產(chǎn)成本上漲；融資渠道縮減。
2.行業(yè)競爭因素。中小企業(yè)通常處于不完全競爭市場，要求中小企業(yè)要不斷創(chuàng)新，做好宣傳，搞好售后服務(wù)等，每個環(huán)節(jié)都可能引發(fā)不確定性，對財務(wù)戰(zhàn)略的制定就提出了更高要求。
（二）內(nèi)部環(huán)境分析
1.理念落后，人員素質(zhì)低。大多數(shù)中小企業(yè)沒有明確區(qū)分所有者與管理者的界限，也沒有明確職責分工，沒有把財務(wù)管理融入企業(yè)的管理制度中，更不用說把財務(wù)戰(zhàn)略視作企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重要組成部分。
2.缺乏較為獨立、渠道多元的融資體系。中小企業(yè)產(chǎn)品市場變化快，經(jīng)營風險大，融資成本高，財務(wù)風險很大，造成企業(yè)信用等級低。同時，財務(wù)報表不規(guī)范，信息不對稱，使其資信差，融資困難。
3.不完善的內(nèi)部控制制度。中小企業(yè)普遍沒有建立完整的內(nèi)部控制制度，或者制度比較零散，缺乏科學性和連貫性。一是內(nèi)部控制組織機構(gòu)不健全；二是偏重事后控制；三是只重視有形資源的控制；四是內(nèi)部控制職責、考核的獎懲標準不明確，稽核范圍有限，缺乏完整性和全面性。
四、應(yīng)對措施
（一）提高財務(wù)戰(zhàn)略意識
要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先應(yīng)該保證盈利的可持續(xù)性。目前中小企業(yè)普遍存在的是，資金緊缺與資金閑置浪費并存，把利潤最大化作為其理財目標，而忽視了資金可持續(xù)性供給，存在資金鏈斷裂的風險。要改善這些現(xiàn)狀，就需要財務(wù)戰(zhàn)略眼光，從戰(zhàn)略的方位統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點，拓寬融資渠道，開源節(jié)流，加強管理，才能取得資金的有效流動并實現(xiàn)增值。
（二）實行預算控制，保證財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施
中小企業(yè)實行預算控制，應(yīng)首先在財務(wù)戰(zhàn)略指導下，在財務(wù)預測基礎(chǔ)上，科學合理地編制各種財務(wù)預算。包括銷售預算、生產(chǎn)成本預算、一般間接費用預算、資本支出與損益預算、現(xiàn)金預算等。預算編制的具體步驟是以銷售預測為起點，預計在銷售期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售水平，根據(jù)銷售預測編制生產(chǎn)成本預算、一般間接費用預算；再根據(jù)銷售預算和生產(chǎn)成本預算編制預測損益表，根據(jù)資本支出及損益預算狀況編制現(xiàn)金預算。其次，應(yīng)將預算指標進行分解，落實到各基層單位、車間、班組及個人。第三，嚴格執(zhí)行預算，不得隨意突破預算。第四，根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化及發(fā)展戰(zhàn)略要求，及時調(diào)整預算。
（三）健全財務(wù)管理機構(gòu)，完善財務(wù)風險防范系統(tǒng)
中小企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的財務(wù)管理機構(gòu)，突出財務(wù)管理職能，加強企業(yè)財會隊伍建設(shè)，適時更新財會理論和經(jīng)濟及法學知識，提高業(yè)務(wù)技能。建立財務(wù)預警機制和財務(wù)風險控制體系，加強經(jīng)營管理理念，建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制體系，建立財務(wù)風險控制體系，形成完整的財務(wù)風險防范系統(tǒng)。
（四）提高信用標準，加強應(yīng)收賬款管理
加快應(yīng)收賬款的回收能夠增加企業(yè)的流動資金，減少不必要損失。應(yīng)特別注意加強對應(yīng)收賬款的收款工作，也可改進企業(yè)銷售的付款方式，減少損失。
（五）注重現(xiàn)金流的管理，保證現(xiàn)金流的順暢
企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注現(xiàn)金流量而不應(yīng)把利潤作為唯一的衡量企業(yè)發(fā)展的標準。如果現(xiàn)金周轉(zhuǎn)受阻，極易招致破產(chǎn)的危險。關(guān)注現(xiàn)金流量時，要加快現(xiàn)金流動速率，避免現(xiàn)金流動過程中出現(xiàn)資金沉淀，從而導致企業(yè)現(xiàn)金流量的不足和中斷。
五、武安市鑫匯冶金工業(yè)有限公司財務(wù)戰(zhàn)略分析
（一）基本情況
武安市鑫匯冶金工業(yè)有限公司是中型綜合性現(xiàn)代冶煉企業(yè)，擁有煉鋼轉(zhuǎn)爐二座、制氧機組一座、高爐三座、燒結(jié)機二臺、豎爐一座、煤氣發(fā)電機組三臺（3 000kw兩臺，15 000kw一臺），高爐煤粉噴吹機組一座，廢渣制磚生產(chǎn)線一條。年產(chǎn)鋼量200萬噸，鐵150萬噸。隨著公司快速發(fā)展，管理問題凸顯，企業(yè)發(fā)展后勁不足。
（二）存在的問題
1.公司制定有一套企業(yè)戰(zhàn)略計劃，但未涉及財務(wù)戰(zhàn)略。計劃中涉及了企業(yè)五年內(nèi)總體目標，即將公司建設(shè)成為以鋼鐵生產(chǎn)為主，運輸物流，服務(wù)業(yè)并舉的大型綜合企業(yè)，但具體實施計劃只是在鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)上劃定了一個虛空的業(yè)務(wù)量，至于財務(wù)戰(zhàn)略，公司認為財務(wù)部門只是一個核算部門，無須參與到企業(yè)戰(zhàn)略中來。
2.內(nèi)部控制混亂，不能達到相互牽制和監(jiān)督的作用。公司內(nèi)部只制定了一些簡單的內(nèi)部管理制度，各部門銜接管理混亂，財務(wù)部門無法取得真實的會計數(shù)據(jù)等問題，公司內(nèi)部控制漏洞百出。
3.投資戰(zhàn)略主要采取了集中投資，大量的閑置資金都投入了新的高爐建設(shè)。集中投資的主要弊端就在于無法分散企業(yè)風險，所以在金融危機發(fā)生后，國外經(jīng)濟快速下滑，市場急劇緊縮，業(yè)務(wù)量大量減少，給公司帶來了很大的損失。
4.公司存在大量的呆賬、壞賬，影響了資金的流動性。公司在剛起步時，為了拓展市場，加大客戶量，選擇了較為寬松的信用政策，存在著大量的呆賬、壞賬。
5.缺乏人才戰(zhàn)略儲備，造成公司人才斷層。公司起步時，第一批員工的素質(zhì)普遍不高，不利于公司的長遠發(fā)展。且公司沒有相應(yīng)的激勵機制，導致人才流失嚴重，尤其是中層管理人才極為缺乏。
（三）具體的措施
1.內(nèi)部控制方面，制定和完善一系列的規(guī)章制度和內(nèi)控體系，如《材料采購程序》、《成本預算管理辦法》等，公司要定期對規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行評估，并根據(jù)具體情況采取相應(yīng)措施，保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。同時，內(nèi)控制度滲透到細處，形成責任到人的管理機制，定期公布賬目。
2.融資方面，首先采用權(quán)益融資戰(zhàn)略，公司創(chuàng)建初期主要是依靠股東投資,相應(yīng)調(diào)整收益分配戰(zhàn)略便可達到預期融資效果；其次采用金融型融資戰(zhàn)略,與金融機構(gòu)保持良好的關(guān)系；最后采用聯(lián)合型融資,通過與河北鋼鐵集團、武安鋼鐵集團公司進行聯(lián)合、合并、投資等方式組建新公司,充分利用其他企業(yè)的資金力量。
3.營運資本方面，改善營運資本管理。堅持穩(wěn)健原則，做好預警機制，降低經(jīng)營風險。抓好當期運費回收，加大回收力度。要做到事前預測，事中控制，事后考核。
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