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民營(yíng)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施評(píng)價(jià)總結(jié)

【文章摘要】

本報(bào)告是論述全面預(yù)算管理對(duì)公司的重要性,通過我們公司現(xiàn)狀分析找出需改進(jìn)的財(cái)務(wù)管理狀況,本篇報(bào)告的目的是增強(qiáng)財(cái)務(wù)在公司經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮的作用!

【關(guān)鍵詞】

預(yù)算;財(cái)務(wù)管理;績(jī)效

1 組織簡(jiǎn)介

我們公司是建筑安裝工程有限公司(民營(yíng)企業(yè)),公司創(chuàng)建于二十世紀(jì)九十年代, 公司自成立以來,不懈努力、不斷開拓進(jìn)取,公司恪守“質(zhì)量第一、客戶至上”的服務(wù)宗旨,遵循“優(yōu)質(zhì)、高效、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)”的工作態(tài)度,在市內(nèi)外建筑市場(chǎng)已占有了一席之地,為社會(huì)創(chuàng)造了一大批優(yōu)質(zhì)精品工程,取得多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)?,F(xiàn)已是集土建、裝飾裝修、機(jī)電市政園林綠化為一體的綜合性建筑企業(yè)。

我們公司由一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)員工組成一個(gè)團(tuán)結(jié)的戰(zhàn)略團(tuán)體,負(fù)責(zé)公司的總體規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)、工程施工建設(shè),公司狠抓工程質(zhì)量,求信譽(yù)、謀發(fā)展!

我在財(cái)務(wù)部任職,崗位為公司財(cái)務(wù)總監(jiān),負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)部日常管理、會(huì)計(jì)核算審核與稅務(wù)事項(xiàng)等。

2 公司2013年財(cái)務(wù)管理狀況

公司年前未實(shí)施全面預(yù)算管理,這幾年建筑工程業(yè)績(jī)逐年增長(zhǎng),年前單項(xiàng)工程項(xiàng)目預(yù)算由經(jīng)營(yíng)開發(fā)部獨(dú)立完成,資金預(yù)算由財(cái)務(wù)部根據(jù)往年的需求在年初做資金預(yù)算表上交總經(jīng)理。

記得2013年11月公司工程業(yè)務(wù)部投標(biāo)中了一個(gè)大工程項(xiàng)目,當(dāng)時(shí)公司人員都很高興,工程業(yè)務(wù)部向總經(jīng)理匯報(bào)后,合同即簽訂了,但由于工程量大,工期又緊,需墊資,而我們財(cái)務(wù)部在年初沒預(yù)算到,財(cái)務(wù)預(yù)算就每年年初做一次,年中無調(diào)整,資金的籌措需要時(shí)間,最終此工程項(xiàng)目只能轉(zhuǎn)包。

由于原沒有全面預(yù)算管理,各部門溝通不及時(shí)、不到位,往往財(cái)務(wù)的預(yù)算表與實(shí)際工程經(jīng)營(yíng)資金需求差別很大,公司總經(jīng)理認(rèn)為財(cái)務(wù)部把上一年的會(huì)計(jì)利潤(rùn)等會(huì)計(jì)事項(xiàng)核算得很仔細(xì),也符合了稅務(wù)對(duì)公司的規(guī)范會(huì)計(jì)核算要求;但對(duì)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃者總經(jīng)理來看,財(cái)務(wù)預(yù)算表數(shù)據(jù)差異太多,對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理上作用不大。

作為公司財(cái)務(wù)總監(jiān),當(dāng)時(shí)我想會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)怎樣才可對(duì)公司有用,怎樣協(xié)助公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策、符合公司長(zhǎng)短期的目標(biāo)呢?每個(gè)部門都在規(guī)劃,創(chuàng)新,我想我們財(cái)務(wù)部也要學(xué)習(xí)、創(chuàng)新,讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成為各部門管理有用的數(shù)字!

3 公司2014年預(yù)算實(shí)施步驟

3.1 組建預(yù)算小組

經(jīng)過財(cái)務(wù)建議,公司認(rèn)識(shí)到預(yù)算僅僅由財(cái)務(wù)人員來做達(dá)不到公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求,商量決定從年1月開始實(shí)行全面預(yù)算管理,部門專人參與,成立預(yù)算小組,由9個(gè)人組成,總經(jīng)理任預(yù)算小組組長(zhǎng),財(cái)務(wù)總監(jiān)我任預(yù)算小組副組長(zhǎng),其他行政部經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)開發(fā)部經(jīng)理、工程業(yè)務(wù)部經(jīng)理、副經(jīng)理、工程采購(gòu)部經(jīng)理、工程監(jiān)察部副經(jīng)理、財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)為組員。

3.2 召開預(yù)算小組會(huì)議

公司在2013年的12月26日召開了第一次預(yù)算小組會(huì)議,小組討論確定預(yù)算在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測(cè)、決策的基礎(chǔ)上,以數(shù)量和金額形式反映一年中的各部門各項(xiàng)目具體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃安排。

以公司下達(dá)給工程業(yè)務(wù)部的年經(jīng)營(yíng)任務(wù)為起點(diǎn),以2012年度的凈利潤(rùn)率為目標(biāo),以年度為基礎(chǔ),再分解到每月,預(yù)算要求每個(gè)部門要分析支出的必要性和支出數(shù)量、金額的大小,但同時(shí)也需考慮項(xiàng)目工程的資金需求差異,節(jié)耗、創(chuàng)收。

雖預(yù)算組成員是9個(gè),但每個(gè)預(yù)算組成員把預(yù)算宗旨宣傳滲透到本部門的每個(gè)員工,做到全員參與,全面預(yù)算管理。

3.3 確定預(yù)算的方法

我們財(cái)務(wù)部根據(jù)公司要求制定了預(yù)算模板,現(xiàn)決定使用零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合的方法。

零基預(yù)算:是以零為基底,不考慮以往數(shù)據(jù)情況,有些項(xiàng)目分析有否支出的必要和支出數(shù)額的大小,在成本—效益分析的基礎(chǔ)上,重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序,并據(jù)此決定資金和其他資源的分配。

增量預(yù)算:以上期的業(yè)務(wù)量水平和成本費(fèi)用消耗為編制預(yù)算的基礎(chǔ),根據(jù)企業(yè)預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)際情況,結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),通過對(duì)基期的指標(biāo)數(shù)值進(jìn)行增減調(diào)整而確定預(yù)算期的指標(biāo)數(shù)值方法。

預(yù)算編制過程中,根據(jù)今年市場(chǎng)行情趨勢(shì),管理層提出經(jīng)營(yíng)目標(biāo),我們財(cái)務(wù)部按公司要求提出資產(chǎn)負(fù)債率不超過60%,銷售凈利率達(dá)到8%,公司上下部門充分溝通、協(xié)調(diào),發(fā)揮基層員工參與主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性,項(xiàng)目的輕重緩急達(dá)到共識(shí),既要注重短期利益,也不能忽視本單位作為一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

預(yù)算管理把對(duì)人的管理和對(duì)物的管理有機(jī)結(jié)合起來。算體系明確了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利,把公司資源配置到各責(zé)任主體,以獲得最大效益。

3.4 預(yù)算的流程

公司總經(jīng)理在年度會(huì)議中下達(dá)了2014年的目標(biāo)業(yè)務(wù)額,我們就定為預(yù)算目標(biāo)。

根據(jù)工程業(yè)務(wù)項(xiàng)目合同指標(biāo)為起點(diǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算,按部門按工程項(xiàng)目來做預(yù)算數(shù)據(jù),各部門預(yù)算由各部門來具體實(shí)施,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制定預(yù)算模板,業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算指標(biāo)及所需資源配置,然后財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)匯總和評(píng)價(jià),最后預(yù)算會(huì)進(jìn)行審批通過后實(shí)施。

如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算,則由開支需求部門提出書面申請(qǐng),按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)部門審議通過后,財(cái)務(wù)部做預(yù)算調(diào)整。

財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)向各部門了解協(xié)談,并匯報(bào)公司總經(jīng)理與各部門預(yù)算小組成員會(huì)議協(xié)商,通過了解企業(yè)的分項(xiàng)目具體情況、資金鏈,明確資金需求額,進(jìn)而作投資或籌資、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。

財(cái)務(wù)部根據(jù)資金成本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、固定投資預(yù)算編制形成三大預(yù)算報(bào)表(預(yù)算利潤(rùn)表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表),上報(bào)預(yù)算小組審批,需確認(rèn)每個(gè)部門是否不可減少的成本費(fèi)用,如審批不通過則返到預(yù)算目標(biāo)重新確定,往下逐級(jí)審核修改;如小組討論審批通過則經(jīng)總經(jīng)理簽字后開始下發(fā)到各部門執(zhí)行。

3.5 預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控

預(yù)算的執(zhí)行是在各部門收到公司審核通過下發(fā)的預(yù)算表文件后即執(zhí)行。

為確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),公司各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)由預(yù)算小組及我們財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行與監(jiān)控管理,具體做好以下幾個(gè)方面:


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1)現(xiàn)金監(jiān)控。現(xiàn)金流動(dòng)性最強(qiáng),主要由我們財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)控監(jiān)管,對(duì)現(xiàn)金的監(jiān)控一是對(duì)現(xiàn)金流量表的審核,與預(yù)算表數(shù)據(jù)對(duì)比,二是銀行賬戶往來結(jié)算,每月銀行對(duì)賬單核對(duì),三是嚴(yán)格審批手續(xù)等建立公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度進(jìn)行內(nèi)部控制,以杜絕現(xiàn)金收支管理中人為錯(cuò)誤與可避免的超支。

2)資本投資監(jiān)控。對(duì)固定投資進(jìn)行監(jiān)督和控制,首先確定固定投資計(jì)劃是由總經(jīng)理批準(zhǔn)并預(yù)算小組通過的項(xiàng)目,再主要監(jiān)控實(shí)際支出與預(yù)算資金計(jì)劃是否相符或改變預(yù)算計(jì)劃及追加投資預(yù)算的必要性等。

3)材料物資采購(gòu)的監(jiān)控。材料物資采購(gòu)質(zhì)量、價(jià)格,在某種程度上決定了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)控包括:采購(gòu)計(jì)劃的提出和審批、供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、材料物資的質(zhì)量、數(shù)量驗(yàn)收入庫(kù)程序等。按照生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要進(jìn)行,按照預(yù)算規(guī)范制度采購(gòu),防止不恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)或與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需求不符的材料物資的行為發(fā)生。

4)項(xiàng)目成本的監(jiān)控。我們公司是按每個(gè)項(xiàng)目核算成本,按進(jìn)度需要領(lǐng)用建材,按實(shí)際領(lǐng)料數(shù)量金額核算。財(cái)務(wù)部要監(jiān)控倉(cāng)管對(duì)進(jìn)出料是否數(shù)量金額準(zhǔn)確,庫(kù)存品是否與實(shí)際數(shù)量一致,在項(xiàng)目完工程度,已耗用料、工、費(fèi)的計(jì)量、分配,是否做到合理、準(zhǔn)確,防止項(xiàng)目成本核算的誤差。每個(gè)項(xiàng)目完工成本與預(yù)算成本率的差距分析,對(duì)材料的價(jià)格差異和用料差異、人工費(fèi)用差異、項(xiàng)目費(fèi)用耗用差異等都應(yīng)及時(shí)進(jìn)行分析,查明升降原因,界定其責(zé)任歸屬,并及時(shí)采取措施進(jìn)行控制,消除產(chǎn)生不合理差異的因素。

5)項(xiàng)目收款的監(jiān)控。為確保工程款及時(shí)回籠,應(yīng)收賬款的真實(shí)準(zhǔn)確性,我們財(cái)務(wù)部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度工程發(fā)票嚴(yán)格管控,每月所開發(fā)票與合同條款核對(duì),每月收款額與項(xiàng)目合同核對(duì),分析業(yè)務(wù)應(yīng)收賬落實(shí)情況等。

6)其它費(fèi)用的控制。由于期間費(fèi)用的預(yù)算計(jì)劃準(zhǔn)確性較差及其發(fā)生的不確定因素比較多,執(zhí)行過程中,加強(qiáng)對(duì)期間費(fèi)用的控制和監(jiān)督,除了嚴(yán)格按預(yù)算控制期間費(fèi)用的開支,還應(yīng)著重對(duì)企業(yè)管理費(fèi)用中有關(guān)開支項(xiàng)目,追加預(yù)算變動(dòng)因素的合理性、真實(shí)性、節(jié)約性進(jìn)行認(rèn)真審批調(diào)整,并監(jiān)控執(zhí)行。從而確保期間費(fèi)用,預(yù)算的嚴(yán)肅性和開支的可控性,確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益按照預(yù)算目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。

3.6 預(yù)算的考核

公司以“圍繞開拓市場(chǎng),圍繞預(yù)算目標(biāo)”為指導(dǎo)方針,進(jìn)行預(yù)算考核模式,每個(gè)部門主管根據(jù)我們財(cái)務(wù)部提供的實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)對(duì)比,再結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)(平衡計(jì)分卡方式)作績(jī)效考評(píng)。

績(jī)效考核時(shí),首先全部的部門指標(biāo)是由公司的整體年度指標(biāo)分解下來的。對(duì)于各部門的指標(biāo),我們制定的是:

工程業(yè)務(wù)部:簽訂項(xiàng)目合同金額、進(jìn)度回款指標(biāo)和業(yè)務(wù)費(fèi)指標(biāo)。

工程管理部:工程施工質(zhì)量、安全工程率、項(xiàng)目的施工成本率、工期按時(shí)完工率。

經(jīng)營(yíng)開發(fā)部:一個(gè)考核周期內(nèi)項(xiàng)目施工技術(shù)創(chuàng)新性、技術(shù)人員的比例、相關(guān)技術(shù)成本。

行政部:人力需求及時(shí)到位率、員工投訴率、管理費(fèi)率。

采購(gòu)部:采購(gòu)價(jià)格降低率(包括主要原材料及各月采購(gòu)總價(jià)等)、現(xiàn)金采購(gòu)貨款每月支付占比、采購(gòu)部門預(yù)算費(fèi)用完成率、原材料、輔助材料、備品配件合理存貨比率、采購(gòu)商品一次校驗(yàn)合格率。

財(cái)務(wù)部:凈利潤(rùn)率(包括利潤(rùn)總額和銷售、財(cái)務(wù)費(fèi)用率兩個(gè)指標(biāo))、資金周轉(zhuǎn)類(包括存貸周轉(zhuǎn)和收支比率兩個(gè)指標(biāo))和應(yīng)收款項(xiàng)(包括應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款和其他應(yīng)收款等四個(gè)指標(biāo))、存貸周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)在每月10前做好。

公司依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,實(shí)施每月對(duì)比分析,進(jìn)行績(jī)效考核,把預(yù)算指標(biāo)與員工每月獎(jiǎng)金掛鉤,季度兌現(xiàn),年度清算的辦法,把清算結(jié)果獎(jiǎng)懲到位,預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效結(jié)合。

4 公司預(yù)算管理效果

4.1 通過各部門明細(xì)數(shù)據(jù)的預(yù)算,對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了合理的保證,未來經(jīng)營(yíng)活動(dòng)祥細(xì)的安排內(nèi)部控制,把公司資源配置計(jì)劃,讓有限的資源,通過預(yù)算發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的瓶頸,對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題,各部門制定了相應(yīng)的對(duì)策性建議,更好地獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.2 有了全面的預(yù)算,員工績(jī)效評(píng)價(jià)有了量化的依據(jù),通過預(yù)算執(zhí)行情況的分析,更準(zhǔn)確方向地推進(jìn)了公司的實(shí)際績(jī)效經(jīng)營(yíng)管理。加強(qiáng)了全體員工對(duì)預(yù)算目標(biāo)的一致性,增強(qiáng)了公司員工工作的主動(dòng)性與責(zé)任性。

5 公司財(cái)務(wù)管理的總體評(píng)價(jià)

公司預(yù)算編制是公司計(jì)劃中的重要環(huán)節(jié),預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)期目標(biāo)相協(xié)調(diào),公司戰(zhàn)略實(shí)施、目標(biāo)落實(shí)都應(yīng)有預(yù)算為前提,考慮重大事件、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及總體經(jīng)濟(jì)狀況的影響,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作分析控制,將企業(yè)資源、能力與市場(chǎng)上可利用的機(jī)會(huì)相結(jié)合,有利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展!

財(cái)務(wù)管理應(yīng)貫穿于公司整個(gè)角落。成立預(yù)算管理小組,制定預(yù)算管理制度,建立公司全面預(yù)算管理制度,使公司員工都明確了解預(yù)算實(shí)施細(xì)則、流程,健全財(cái)務(wù)制度,讓預(yù)算與員工績(jī)效考核掛鉤,財(cái)務(wù)不光是核算,更要做好內(nèi)部監(jiān)控評(píng)估,財(cái)務(wù)分析要為公司經(jīng)營(yíng)管理提供依據(jù),把全面預(yù)算管理落到實(shí)處。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用。

【參考文獻(xiàn)】

[1]《劍橋大學(xué)商務(wù)/管理專業(yè)資格證書考試指定教材—財(cái)務(wù)管理》(高級(jí)專業(yè)級(jí)),北京英標(biāo)人力資源網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)有限公司組織編譯

[2]《零基預(yù)算方法》,胡正衡,經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2006年1月第一版

[3]《2014年度全國(guó)會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試用書》,黃雙蓉、王東崗、黎子民、龐麗佳,經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2014年4月第1版

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