1.集團(tuán)管控的概念
集團(tuán)管控的指的是公司總部或者高層采用管理控制的方式對下屬企業(yè)或部門進(jìn)行管理，以此實現(xiàn)企業(yè)朝著集團(tuán)化、多元化的方向發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)管控的管理手段有許多種，其本質(zhì)也并非管與控，而是為了最大限度的發(fā)揮管理控制的價值，是一個具有動態(tài)性的體系?！皺C關(guān)管控”的理論核心就是為了轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式，從外延式擴張轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式增長。
2.集團(tuán)財務(wù)管控現(xiàn)狀分析
2.1下屬公司財務(wù)管理的一體化缺失
目前，許多集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控模式采用的是下屬分、子公司模式，這就使得自主性過強，權(quán)力下放而導(dǎo)致集團(tuán)總部難以對下屬公司實施有效的管控，進(jìn)而加大了集團(tuán)企業(yè)站在整體發(fā)展的高度進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略的制定以及相關(guān)活動的開展的難度，最終直接導(dǎo)致集團(tuán)整體經(jīng)營活動過于分散，下屬分、子公司各自為政，為了追求局部利益而對整體利用視而不見，對集團(tuán)的整體經(jīng)營效率造成嚴(yán)重的影響。一方面，在融資與投資中，集團(tuán)的整體資本結(jié)構(gòu)有待完善，在整個集團(tuán)內(nèi)部資金鏈中，難以實現(xiàn)投資與融資規(guī)模比例的平衡，對資金的內(nèi)部融通造成影響，使得外部投資的風(fēng)險加大；另一方面，下屬分、子公司的經(jīng)營模式導(dǎo)致集團(tuán)難以實現(xiàn)有效的成本控制，成本的控制力度被削弱，對內(nèi)部財務(wù)核算結(jié)果造成影響，造成成本核算信息失真，財務(wù)控制處理系統(tǒng)的作用與效果無法得到發(fā)揮，進(jìn)而使得集團(tuán)財務(wù)與稅務(wù)風(fēng)險增加?？偠灾壳凹瘓F(tuán)企業(yè)實行的這種財務(wù)管控模式的整體觀念有待提高，過于分散的權(quán)力導(dǎo)致集團(tuán)難以實現(xiàn)對整體財務(wù)狀況的有效管理與控制，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)內(nèi)部各項資源的優(yōu)化配置，集團(tuán)內(nèi)部凝聚力也無法得到保障，最終導(dǎo)致企業(yè)的整體實力受損。
2.2財務(wù)管控觀念缺乏科學(xué)性
目前，許多集團(tuán)企業(yè)的缺乏先進(jìn)的財務(wù)管控理念，難以提高財務(wù)管控的成效。這一問題具體表現(xiàn)在兩個方面。一方面，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)人員的集團(tuán)財務(wù)管控經(jīng)驗不足，難以站在集團(tuán)總部的整體高度去實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)管理工作的開展無法保證集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展，只能夠做好總部自身的財務(wù)管理工作。在集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理與控制制度體系方面缺乏系統(tǒng)性與規(guī)范性，因此集團(tuán)企業(yè)分、子公司的財務(wù)狀況難以得到及時的了解與掌握，因此對其的財務(wù)引導(dǎo)與監(jiān)管就無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。另一方面，隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)制度也得到了一定的完善，同時《企業(yè)財務(wù)通則》在企業(yè)中也得到了廣泛的實施，這就增強了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境的靈活性，在發(fā)展過程中機遇與挑戰(zhàn)共存。然而受限于集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理人員隊伍建設(shè)不到位的問題，許多集團(tuán)企業(yè)的管理人員與財務(wù)人員受到傳統(tǒng)財務(wù)管控模式的影響，對于這一全新的財務(wù)管理環(huán)境并沒有完全適應(yīng)，企業(yè)財務(wù)管控理念還沒有及時轉(zhuǎn)變，因此在實際財務(wù)管控工作中，仍然存在諸多不合理的地方，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控效率與發(fā)展進(jìn)程受到阻礙。
2.3財務(wù)管控人員缺乏配合
傳統(tǒng)的財務(wù)制度下，集團(tuán)財務(wù)管控人員各自為政，缺乏有效的配合，難以實行有效的管控機制，其整體觀念并不強。同時，除了財務(wù)管控部門人員之外的其他職能部門的工作人員在集團(tuán)財務(wù)工作中的參與度不高，因此并不了解財務(wù)管理的相關(guān)內(nèi)容，因此就談不上與財務(wù)人員的配合。這樣的管控模式必然導(dǎo)致財務(wù)管理的改革受到限制，加大了集團(tuán)總部對下屬分、自公司的財務(wù)管控的難度。
2.4財務(wù)管控動態(tài)性缺失
現(xiàn)階段，一些集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控體系存在動態(tài)性缺失的問題，其建設(shè)與監(jiān)管缺乏全面性，進(jìn)而增加了財務(wù)管控難度，難以實現(xiàn)有效的財務(wù)管控。集團(tuán)企業(yè)的事前財務(wù)預(yù)算分析不到位，事中財務(wù)、會計信息失控的情況時有發(fā)生，而事后也無法結(jié)合預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行年度投資與融資收益結(jié)果的考核。缺乏實質(zhì)的管控內(nèi)容必然導(dǎo)致事前預(yù)算、事中控制以及事后審核等各個環(huán)節(jié)能以起到足夠的效果，因此集團(tuán)下屬分、子公司在執(zhí)行、選擇以及執(zhí)行財務(wù)決策時就無法控制在集團(tuán)總部財務(wù)管理與控制的范圍之內(nèi)，對于集團(tuán)財務(wù)的有效控制是難以接受的。
2.5缺乏有力的財務(wù)管控監(jiān)管
盡管新的財務(wù)制度的實施有著顯著的效果，然而集團(tuán)企業(yè)缺乏有力的財務(wù)管控，導(dǎo)致會計核算出現(xiàn)偏差、財務(wù)管理系統(tǒng)混亂、財務(wù)管控的作用難以發(fā)揮、集團(tuán)資金流失，進(jìn)而使得集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險抵御能力被削弱，嚴(yán)重影響到集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動的正常開展。就目前集團(tuán)財務(wù)管控體系而言，造成其監(jiān)管力度缺失的原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面：集團(tuán)財務(wù)人員隊伍建設(shè)有待完善，財務(wù)人員整體專業(yè)素質(zhì)偏低，缺乏自主性決策觀念的形成，領(lǐng)導(dǎo)安排是其工作的主要方向，審核與監(jiān)管職能缺乏獨立性；其次，由于集團(tuán)財務(wù)控制權(quán)過于分散，導(dǎo)致下屬公司在處置資產(chǎn)時缺乏嚴(yán)格的權(quán)利限制，下屬公司權(quán)限過寬，約束機制有待完善，一些不良動機者容易鉆制度的空子；再者，與集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控相匹配的規(guī)章制度體系有待完善，難以貫徹執(zhí)行《會計法》。這些問題都是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控監(jiān)管不力的主要表現(xiàn)，對于集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著十分消極的影響。
3.集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)意見
3.1堅持集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控體系原則
集團(tuán)企業(yè)的資本運營特點在于范圍廣、跨度大，這就要求集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控應(yīng)站在集團(tuán)整體的高度，切實提高集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營效益。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一，采取科學(xué)合理的方法，將集團(tuán)的集中優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，同時發(fā)揮下屬公司經(jīng)營的獨立性與自主性，積極進(jìn)行創(chuàng)新性嘗試，為企業(yè)帶來更大的效益。
3.2完善集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控體制
集團(tuán)內(nèi)部必須加強財務(wù)管控體制建設(shè)，確保其具有規(guī)范性與統(tǒng)一性。在設(shè)置集團(tuán)機構(gòu)方面，應(yīng)基于財會核算與管理的三大職能實現(xiàn)財務(wù)部的設(shè)立，并以此進(jìn)行其他工作小組的設(shè)立以實現(xiàn)財務(wù)管控的相互協(xié)調(diào)配合，使各個部門共同完成財務(wù)管控工作，提高財務(wù)管控效率與效果。在統(tǒng)一財務(wù)管控機構(gòu)后，還應(yīng)整合集團(tuán)企業(yè)所有財會人員，實行統(tǒng)一管理，對財務(wù)人員的行為加以規(guī)范，避免不良行為的出現(xiàn)。此外，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)以國家相關(guān)政策與法律法規(guī)為指導(dǎo)，加強各項財務(wù)管理制度與業(yè)務(wù)規(guī)范的建設(shè)，使下屬公司的職能與作用得到充分的發(fā)揮。最后，還要對企業(yè)外部籌資與投資活動進(jìn)行統(tǒng)一，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資源配置，使集團(tuán)內(nèi)部資金運行得到協(xié)調(diào)，提高資源利用率，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)營效益。
3.3加快集團(tuán)財務(wù)信息化建設(shè)
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)選擇專業(yè)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，加強信息平臺建設(shè)，為集團(tuán)的財務(wù)核算、資金管理以及預(yù)算控制提供強有力的支持，以此實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成化，促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)管理的集中化發(fā)展。同時，集團(tuán)還應(yīng)以多行業(yè)背景為基礎(chǔ)，加強數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中化管理。此外，還要加強網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)，集團(tuán)還應(yīng)實施對財務(wù)核算的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)信息的實時共享，為財務(wù)信息的真實性與完整性提供強有力的保護(hù)，為集團(tuán)總部對下屬企業(yè)財務(wù)經(jīng)營狀況的及時了解與掌控提供有利的支持。最后，還應(yīng)加強財會業(yè)務(wù)與管理信息系統(tǒng)建設(shè)，使集團(tuán)資金運作效率得以有效提高。如此才能夠使企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)得以實現(xiàn)。
4.結(jié)束語
綜上所述，為了促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的管理與發(fā)展，就必須加強集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)，確保其具有科學(xué)性與適用性。為此，集團(tuán)管理人員應(yīng)針對財務(wù)管控中存在的問題進(jìn)行細(xì)致的分析，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，確保集團(tuán)財務(wù)管控的作用得以充分發(fā)揮。（作者單位：內(nèi)蒙古交通投資有限責(zé)任公司）
參考文獻(xiàn)：
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